樑寧萬字長文：美團的破局與開局
編者按：本文所有內容僅代表樑寧個人觀點，不代表任何機構觀點。
今天成立了八年的美團在香港上市，市值4000億港幣，約為510億美元，成為國內前五大上市網際網路公司。
借美團上市之機，樑寧在得到App直播間，獨家解析美團的公司基因，帶你看美團是如何找到破局點，後發先至的。
以下是樑寧直播的整理內容。
創業者的三種狀態
我對美團的故事感興趣，是因為經常能看到的身邊創業者大致三種狀態：
1.老兵殺入新大陸
這基本上是最爽的一種狀態了。一個行業裡的老兵，積累了豐富的服務使用者、組織資源的經驗，而且具備行業感召力，再突然殺入一片剛剛起步的市場，一起跑就領先，快速圈地，速度就是收成。
比如雷軍做小米、王海軍做亞朵、米雯娟做VIPKID都是這樣。雷軍不用說了。
王海軍做亞朵之前是如家酒店集團創始團隊成員，漢庭酒店集團聯合創始人，做了十幾年商務連鎖酒店。很長一段時間內，中端商務酒店是個市場空白，也有它難做的地方。王海軍找到了一套打法，一下就切進去了，5年開了220家店。亞朵的具體打法，我在得到App《樑寧·產品思維30講》裡有詳細講述。
米雯娟30歲做VIPKID，按說是非常年輕的創業者。但是在那之前，她已經做了13年少兒英語。這個17歲就跟著舅舅創業的年輕的老兵，找準時機，用線上的方式，由北美老師來遠端教中國小孩英語，也是完全沒對手，收成就是她對資源的組織能力。她創業四年營業額就達50億人民幣，估值超過200億。
這種狀況最爽，但太需要運氣，所以挺少人能有這種“厚積薄發＋順勢而為”的機會。
2.困局裡掙扎
這是很不爽的狀況，殘酷點說，就是“在一場大概率失敗的敗局中掙扎”，聽上去殘酷，但事實上80%以上的創業都是這種“困局裡掙扎”的狀況。
人生總得開始，我沒有先發優勢，拿到的牌也不是最好的牌，但是在這個機會裡，還是想賭一把，大部分人都是這樣就殺進去了。
然後就會陷入在“困局裡掙扎”，“前進不容易，放棄不甘心”，“每天都不想活，但是不敢死”。其實絕大部分的創業者基本上都是在這種痛苦裡呆著。
3.後發先至
此前，別人甚至是強大的對手已經建立了地盤。但是新來的人，選擇了“建立長期優勢”的發展策略，並且在市場發生拐點的視窗，找到破局點，後發先至。比如華為手機算後發先至，不是指華為之前的功能機，是2014年開始的榮耀網際網路手機品牌和Mate系列。
很多企業有一些技巧、技法都做得很不錯，這些對中短期、短線突圍有價值。但是有些中短期有效果的策略選擇，其實不利用他建立長期領導地位和長期優勢。
美團的後發先至
王興領導的美團，至少完成了五次以上的後發先至。團購、電影票、酒店、外賣、景區門票這些業務他都不是第一個做的，但是至少在這五個領域裡，他連續做到了後發先至。
這是我對美團產生興趣的地方，因為老兵碰巧碰上新大陸，這概率太低了。我們做事情，大概率不會是第一個踏上新大陸的人，也不會是一把牌資源最好的人，而且大概率場子裡有比你錢多，比你資深的對手。這個時候你該怎麼辦呢？
先來回顧一下美團的重要歷程。
2003年，張濤開始做大眾點評。2008年，張旭豪建立餓了麼。2009年，格瓦拉開始做線上選座的電影票。2010年1月，中國第一家團購網站滿座上線。
王興2010年的3月創立了美團，無論是餐飲、團購、電影，還是外賣，美團都是後來者。
2011年5月，國內團購網站已經超過了5000家，這就是名噪一時的千團大戰。但不過一年的時間，2012年的8月，團購網站就不到1000家了，市場拐點已經產生，剩下的團購網站事實上已經被判了死刑。
2013年，美團開始外賣業務，這個時候餓了麼已經做了5年外賣。
2014年，那是O2O最瘋狂的一年，各種上門服務，望京還出了掃碼“薅羊毛”一條街。點評也意識到外賣是個重要的流量口，還投資了餓了麼。
結果，過了一年，2015年的10月美團和點評合併了。2015年，是網際網路合併大年，點評和美團合併，張濤就退出了餓了麼的董事會，然後把全部曾經支援餓了麼的流量導給美團。新美大整合之後，美團就把資源全部向外賣傾斜了。並在2016年年底，超越了餓了麼，成為了外賣的第一。
從2013年美團派出37個人籌建外賣業務，到現在光快遞小哥就有53萬人，日單量超過2000萬單。這對一家公司快速構建組織和管理系統是非常非常大的考驗。
一場千團大戰中國市場燒了70億人民幣，美團打贏了千團大戰，最頭部的2家合併，加在一起日單是100萬單。而外賣市場，現在美團日單2000萬單，餓了麼日單1400萬單。所以，go big market。從團購到外賣，美團跨越了非連續。
千團大戰
美團是怎麼從千團大戰中殺出來的呢？
我們中國人講究天干地支，天干是什麼，就是上天的干預，地支就是大地的支援。每年天干地支都會輪換，每年上天會打不同的牌出來。我們行走在地上，依賴地面資源生活的人，如何跟上節奏？
所以，千團大戰這張圖，時間軸上面的部分，是天出牌，講的是誰在帶這個市場的節奏，什麼是構成市場的拐點。下面的部分，就是人間事了：國內幾千個團購站，如何蜂擁而起，又怎麼崩潰四散。
千團大戰是典型的由VC吹起來的風口。這股風的節奏，是由美國的一家叫Groupon的團購網站帶起來的。Groupon成立於2008年11月，7個月後就實現了盈利，並且融資了1.4億美金。緊盯著美國新模式的VC和創業者，都被刺激了。一時間，所有的咖啡館，都有人在討論，“你怎麼看Groupon？”
2010年的1月，國內第一家團購網站滿座上線。2010年的3月到6月，千團大戰的主要玩家全都入局了，美團、拉手、24券、窩窩團、糯米糰、聚划算，包括聚美優品(團美網)這些都是在這個時間段成立的。
其實團購是個古老的交易方式，只不過突然之間有了一個清晰的樣板模式。所有人、所有的錢都抖擻了。瘋狂融資、瘋狂打廣告、瘋狂補貼、瘋狂開站，每天都有新爆單、融資記錄冒出來。
2011年6月Groupon申請上市，預期估值250億美金，這時候距它成立才兩年半的時間。Groupon之前幾輪，融了10.6億美金，這邊中國的頭部12家團購網站融了70億人民幣。這一仗中美的投入基本一致。那個時候開始，中國的網際網路投資，其實已經不比美國便宜了。所有國內VC都瘋了，害怕錯過投出中國的Groupon的機會。
當時拉手、24券等的投資人，給創業者的話都是：“你往前衝，速度最重要，錢不是問題”。
遊戲裡的每個人都覺得自己是天選主角，創業者覺得投資的人傻錢多。但是這場遊戲帶節奏的，是美國的Groupon，不是這個市場裡的任何一個人。
Groupon一路高歌猛進衝到IPO門口，突然遇阻了。一瞬間，中國的VC恐懼了，中國的投資風當即就小了，但當時很多人不明白原因。
到了8月，Groupon還沒成功上市，所有的VC都對創業者提出了不同程度更為嚴苛的要求，投資緊縮。一夜之間，那些真信了投資人說的“別管錢，只管擴張”的創業者，集體陷入了困局。
Groupon上市搞了半年，從6月到11月終於成功IPO，但上市發行價按當初估值腰斬，只有120億美金。幾乎是Groupon上市的同時，中國的團購網站第一名拉手網衝擊IPO失利。已經創業了五次的吳波，自己承認這次做拉手就是奔著IPO去的。
今天回顧拉手的文章，把其後來的大幅裁員和倒閉歸因為衝擊IPO失利。實際上這家企業的初心並不是服務使用者，不是從這裡啟動一個開局，長遠地耕耘一個生態。所以IPO不成，創業的種子就已經死掉了。
國內、國外，天上、地上，這兩家龍頭企業IPO受挫，VC收緊了錢袋，也就是風口是VC用錢吹出來的，現在他們把風口就像關水龍頭那樣給關了。於是漫天飛的豬，就都往下摔。
2012年的8月Groupon股價跳水，從100億美金縮水到20億美金，到今天它的市值還是如此。這個時候VC的風徹底停了，千團大戰到此也已經結束了。為什麼想談這一段？因為很多人，太沉浸在自己當前的事裡，眼前的人的承諾里，看地不看天。
我在得到App《樑寧·產品思維30講》裡，用兩講談《點線面體的戰略選擇》，你要能看到誰在帶節奏，看到勢能在哪裡，看到哪個經濟體在崛起。
做事容易，決斷難。怎麼判斷機會，快速地忽悠資源，怎麼判斷這是危險訊號，需要斷腕止損，快速離開，不抱任何幻想。太多創業者，面對機會猶豫，面對危險訊號，依然懷抱幻想。你說這怎麼辦呢？只能等把自己摔碎了，你才相信，你遇到的是鋼鐵一樣的現實。
千團大戰中三種企業模式
千團大戰裡，出現了三種模式的企業，其實今天依然是這三種：
1.2VC模式，以拉手為代表。
千團大戰滋生了中國的第一批2VC模式的創業者。這類創業者以融資為階段目標，以上市為最終目標，到今天還是很多。
但是從結果來看，所有大成的企業，沒有一個是2VC模式的。為什麼？如果創業者的重心，太在意迎合投資者，就會導致面向使用者的動作變形。這是個很要命的事，而當事人還很容易把它自我合理化。我會在我的第二季得到App課程裡，專門說說動作變形這件事。舉個例子，把投資人的建議當承諾，創始人會失去自己對業務發展規律的獨立判斷與堅持。
真正的使用者的體驗是什麼？你的團隊如何組織建設？你的管理秩序是什麼？你如何考核團隊裡每一個節點？如何把所有的壓力點都壓到位？組織裡，每個人的動作是不是到位的？這些真正核心的問題，在那個時候大家都不在乎。燒錢買來的數字覆蓋一切，99%的企業都動作變形。大家彼此參照，覺得就應該這麼做。
2.併購驅動模式，以窩窩團為代表。
窩窩團老大是誰壓？徐茂棟啊，前幾天ST天馬的熱門人物。2010年，他主導了窩窩團的發展，用快速併購的方式擴充體量。窩窩團曾經一下從拉手挖了整建制的200多人，從美團整建制100多人挖過來，又直接收購了二十多個二線的團購網站。非常短的時間，讓窩窩團從十名以外，進入了前三。
傳統行業這麼幹的很多，比如當年譚智主導聚眾廣告合併成一家賣給分眾，伊利牛奶、某某啤酒，也都是用這個方式拿到了市場份額。
但是在網際網路經濟裡，這麼做有什麼問題嗎？因為網際網路講的是連線，比的是你洞察使用者，建設自己的核心能力系統，直接連線使用者，黏住使用者的能力。
當時來自團購導航網站團800的資料，當時從團購網站買流量轉化率排前三的是美團、點評和糯米。而美團曾達到驚人的UV到訂單30%的轉化率。這種轉化率，是企業不斷摸索、迭代出來的中心繫統能力。併購帶來體量，但很難轉化為整個企業對使用者行為的洞察。
比轉化率更要命的是，2012年老天打了另外一張大牌——2012年是中國移動網際網路元年。
2012年的創業者，大多還在PC上持續投入，爭搶PC流量。僅僅兩年後，2014年90%的團購訂單都遷移到了手機上。只是兩年，PC這片沃土就變成荒地了。
併購起家的窩窩團，沒有來自使用者的流量感知，它對使用者的遷移、使用者習慣的變化沒有這麼敏銳的洞察。賣身百度的糯米，如果沒有遇上移動網際網路，它一定比今天強大得多，因為百度的流量巨大、最精準。這兩家都被移動網際網路閃了腰。
3.使用者價值驅動的模式。
千團大戰裡，相對走得比較遠的企業，美團、大眾點評、糯米都是這個模式。
上面兩種模式，2VC的創業者被VC拋棄了，出局；沒能擁抱移動網際網路的，被閃腰了。所以，直到2012年團購的風口關了，美團開始領跑這個板塊。
美團的做與不做
我們看一下，美團做了哪幾個重要選擇，如何遵循使用者價值驅動，才換來後發先至的結果：
1.美團一開始就著重發展二、三線城市市場，這是在紅海之中搶藍海。
2010年至2011年，美團在一線城市的市場份額並不是最高的，但是在不少二、三線城市，都形成了優勢。如果2010年美團在二、三線城市，開一個地方站需要的啟動成本是1萬塊錢的話，2011年競爭最白熱化的那一年，點評團想進來得要100萬。一年的時間，100倍的代價。
2.美團守住了什麼不做，什麼做。
- 美團不做什麼？
- 實物電商不做。雖然這個東西能快速起量，但阿里的聚划算做了，其他人實際上沒有機會了。
- 線下廣告不做。不做實物電商一時間就付不起廣告費。廣告能提升士氣，為此我付出的代價就是，營業額的增長不如競爭對手。團隊覺得不夠風光，人心動盪，100個人的團隊會整建制地被別人挖走了。但是我可以守住不做。
- 美團做什麼？
- 瘋狂採購線上流量，而且堅決。很多人都能發現某個方法有效，差別就在你敢不敢放手一搏，瘋狂地去把紅利吃光。
- 優化使用者體驗。
第一個例子，優化流程，美團是第一個提出來團購網站過期自動退款的。很多人團了以後過期都忘了消費了，這個錢就變成了沉澱資金，其實當時很多團購網站的利潤是來自於這部分錢。所以選擇到期自動退，是跟自己短期利潤過不去的。
第二個例子，美團會選擇一些適合使用者定位的優質商家來做補貼。星巴克、哈根達斯品牌原本是不跟團購網站合作的，因為它有固定使用者，犯不著打折。其他團購網站都拿不到，美團主動拿出錢補貼，一起做一個活動。這一招非常有效，轉化率很高。
第三個例子，美團對內容有要求，使用者視角的運營比其他網站更精緻，圖片拍得更精美[張濤5] 。其他團購網站產品名字都很長，因為它是商家視角的包裝，而美團是使用者視角。
3.美團在2012年堅決地轉型移動網際網路。
上面說了，美團在團800做投放，團800的資料顯示，美團從UV到訂單轉化率能夠達到30%，這是一個超級牛的數字。即使PC上還有巨大的流量，在有限的資源下，美團斷了PC的所有投放，用全部的錢購買移動使用者。我認為這件事情是美團和點評、糯米拉開差距的一個重要選擇。
我用有贊創始人白鴉的思維模型再來看美團，這個思維模型分三部分：
這個業務的本質是什麼？
它的階段是什麼？
它的技法是什麼？
第一，團購的業務本質是什麼？有人會覺得這是一個風口，所有的VC都在往裡投錢，使用者也有需求。所以我先入局融資，做大體量再說，這樣的基本上是走不遠的。
如果，你把團購看做開啟了生活服務品類，這是個電商巨無霸阿里沒有涉及的品類，應該是一個天量市場的開局，絕不應該以10億美金IPO為目標。
第二，你對階段的判斷。人人都看得到移動網際網路的趨勢，但如果你判斷PC網際網路還有很長時間，那放棄PC流量，把所有的錢都去用來購買移動使用者，顯然是一個自殺行為。當時美團的資源是有限的，它購買PC流量做使用者轉化這套方法非常成熟。但是它就能因為對階段的判斷而主動放棄這個。
要知道，這不容易。因為整個團隊都熟悉如何在PC場景賣流量、做轉化。這個躍遷不是簡單廣告投放的改變，而是先自廢武功。這是對階段的判斷，更是一次跨越非連續的勇敢躍遷。
今天來看，2012年、2013年，移動網際網路剛剛開始的時候，是移動使用者的超期紅利期，無論是買預裝還是下載都非常便宜。抓住了這個視窗期，大規模吸納新使用者的其實有兩個人，一個是王興，一個是張一鳴。張一鳴2012年創辦了今日頭條。
美團的核心業務模型
很多人覺得美團沒有邊界，美團很複雜。但其實美團挺清晰的，整個業務結構就是一橫一縱：
這一縱是在餐飲這個領域垂直做縱深，把底盤做後厚實。
不僅有前端的順勢爆發，還要儲備後端的蓄勢，不斷地強化對這個產業的控制力。
1.前端就是外賣，他們內部定義為食品的新零售，這是超級流量的頭部。
2.往下一環是到店，像大眾點評的內容、支付、團購買單等。
3.再往下是針對B端的，美團做了餐飲店幾乎用到一切的資訊設施：電子選單、收銀POS機，管理SaaS、ERP等等。我印象特別深，三年前我問少暉，就是美團的CFO，某一個電子選單你們投了嗎？少暉說，是哪一個啊？我們投了7個。美團在這個領域裡是重倉在做。
4.最後端是食物供應鏈，這相當複雜，他們也剛剛開始做，也投資了一堆企業。
一橫就是生活服務類業務的橫向展開，核心邏輯就是我說的“高頻打低頻”。
外賣作為頭部是極其高頻的，美團最極致的使用者一個月會點二十幾次外賣。有這樣高頻的業務帶動，就可以形成流量分發，分發到電影票、酒店、門票、娛樂這些領域。
為什麼我在這會把電影票排第二，放到酒店的前面呢？明明酒店佔了美團毛利的70%多。
這個邏輯有兩點原因：
第一， 美團自己的App上就是這樣的排序，先是吃的，接著是電影票，再然後是酒店。
第二， 電影票這個品類是一直產生新內容的，對使用者活躍度有貢獻，屬於能拉動使用者頻率的品類。所以，高頻優先。
這樣的一橫一縱，就是美團的核心業務框架。
我今天的題目叫《美團的破局與開局》。
很多創業者都在“困局裡掙扎”，天天琢磨著怎麼破局。但其實還有一個思考，就是你破了一個局，是否能開出一個新局呢？
比如，最早做線上電影票的是格瓦拉，我對這家的產品專業度一直感覺很好。第一個做電影票團購爆單的是糯米，糯米第一單就是電影票。一天賣了30萬張，銷售額600多萬人民幣，銷量破了當時的世界紀錄。他們有成功的穿透，但是都沒有在電影票這件事上，開出一個新局。
而美團不斷延展，在延展的過程中自己吃掉自己，各個品類都去團購化，蛻變成了生活電商的門戶。
美團酒店的破局
美團5次後發先至，今天我重點說一下美團酒店具體是怎麼做到的。
我們剛說了2015年併購大年，攜程併購了去哪兒，並且投資了藝龍、同程。當時，我覺得攜程是妥妥的老大，放眼旅遊圈只有小弟，沒有對手了。
攜程也非常有意思，雖然我在朋友圈吐槽過它，但是它確實是一家很了不起的公司。我對它的感受就是力大刀沉，把很多我們非常怕的東西，執行得非常堅決。攜程是中國做線上旅遊最早的，市場份額最大的，而且非常敏銳地跨越非連續，非常堅決地買進移動的新使用者。2015年的時候，攜程移動端交易量佔比超過70%。
完成對對手的併購之後，解決了價格戰問題，攜程進一步發展。以酒店一項，2015年攜程一家是佔40%，2016年進一步擴大了優勢，攜程一家佔到60%的市場份額。美團大概佔了16%，藝龍15.6%，其他人都消失不見了。這時候的攜程，有種秦始皇統一六國，江山既定的感覺。
接著看這張圖，是2018年的一季度，美團酒店的線上訂單，超過了攜程系的總和，將近佔到了這個市場的49%。
市場變化極富戲劇性，變化是怎麼發生的？
我們在2018年看到的變化，要從2012年，還在千團大戰的時候說起。
- 2012年，建立業務感受
2012年還在千團大戰，當時城市經理做地推的時候，是以一個街區為單位，遇到什麼店就談什麼店。所以談一個酒店的訂單，和談一個餐館的訂單，對於城市經理來講沒什麼不同。
千團大戰的時候，就好像2015年的直播大戰一樣，團購、直播都成了網站的一個模組。當時所有有流量的網站都做了團購，就好像後來，所有有流量的網站又都做直播一樣。這些都是參與一下，偶有亮眼的業務表現，但是因為沒想好“這是一個什麼開局”，所以最後不了了之。
當年去哪兒、藝龍、攜程也都做了旅遊團購，當時酒店團購的第一名是藝龍。2012年，攜程和美團談了一個合作，把攜程的酒店團購產品在美團上線，但是很快就把合作結束掉了，所有的酒店Deal下線。為什麼呢？
第一個，銷售結果不符合預期。而線上產品太多，各種型別的酒店房型，導流頁面也很多，所以，到底是使用者端和供給側哪邊的問題，很難分析。所以這時候就只能整個專案先下線。
第二個，遇到了組織問題，城市經理會抱怨你動了我的地盤。本身這個城市裡的所有訂單都是我來談，交易佣金也應該是我的。你怎麼能夠總部一個合作，就直接把這麼多產品繞過我放上去了呢？
我覺得這是做出產品下線決策這個動作，還是挺符合美團特性的。王興特愛說的就是：“這個生意的本質是”“這個事情的核心邏輯是”。所以，這個本質沒抓住，核心邏輯不清楚，但是不需要什麼組織投入，稀裡糊塗能賺點營業額和利潤的生意，王興確實寧可不做。但是2012年和攜程的這個合作，確實給美團的團隊一個感知，就是酒店這種產品，在美團上是可以賣的。但是美團需要找到自己的打法，自己的破局點。
- 2013年，小場景小分隊，跑通業務邏輯
2013年美團成了一個小分隊，來摸這個業務邏輯。小分隊只有三個產品經理和兩個實習生，從市場調查開始做，當時也是現在負責酒旅的副總裁陳亮在負責。他們很快就發現了一個攜程沒有覆蓋的市場，就是本地人在本地住宿的需求。而這個需求，在攜程的邊界之外。
我們來觀察攜程，攜程從商旅起家。旅遊行業裡，度假太低頻了，商旅其實是相對確定和高頻的人群。經常出差的人，一年出差5次以上很正常。攜程現在的財報，從交易單數來看，90%使用者會買機票，45%使用者會訂酒店，20%使用者訂度假產品。出行，是攜程使用者的第一高頻場景。
攜程發展它的使用者，主要來自三個渠道：
第一個渠道是最早期機場或者火車站，然後在這個地方髮卡，很多人覺得土，但其實使用者相當精準。
第二個渠道是PC搜尋引擎上，以及相關網站聯盟，圍繞“機票”“酒店”這類核心詞做投放和獲客。要知道旅遊行業在搜尋引擎的推廣，其實做得相當優秀。
第三個，在移動網際網路開始時，攜程也會在所有下載埠去買“機票、旅遊、酒店”相關的所有關鍵詞來推廣。
商旅人群還有很多特性：
1. 幾乎所有的人都是從下往上出差，全國人民到北上廣深去出差，二、三線城市到省會城市出差，很少有逆向的。
2. 一個城市裡商旅人群的活動範圍也會有相對中心，它平臺鎖定的酒店也是以這些地方為中心。
3. 出差是做生意，講門面，很多公司出差報銷酒店費用大概是四五百元。
所以，攜程的使用者成就了攜程的價值網。攜程的整個組織資源和組織心智都是圍繞它的使用者去做了使用者的獲取和增長，圍繞使用者去向做了囤貨。這就形成了攜程的服務水平、服務成本和業務定式，但這也是攜程的邊界。
藝龍、去哪兒包括後來的同程，服務的都是商旅人群，也就是說，他們一直在和攜程搶同一批人。美團迅速鎖定了攜程的業務定式裡無法覆蓋的人群。
一個公司有出差機會的人其實不到15%，也就是老闆、副總、銷售部門會出差，其他人基本上沒有機會，都是在本地幹活。所以攜程在機場、火車站發廣告，攔不住這些使用者。使用者的行為習慣已經轉移到了手機，他們偶爾要訂個酒店，也想不起來專門下載一個App。
美團先拉了兩個有頻繁住宿需求的商圈，一個是大學周邊，一個是醫院周邊。先做調研，發現這些單體酒店和OTA的合作度很低，而且超過70%的住客都是直接到前臺詢問有房沒有。
看到了這個市場空白，美團先推的第一個酒店場景產品是鐘點房，使用者側需求是有的，但是又是遇到了組織的反彈。因為城市經理的區域發展目標和垂直業務的縱深運營目標，彼此是對不齊的。酒店垂直業務希望先圍繞醫院和大學這幾類特定的小商圈，集中出一批鐘點房的供應；但是城市經理有自己的城市區塊地推邏輯。雙方目標和節奏都不一致，怎麼辦？這時需要的不僅是業務的智慧，還有組織的智慧。
陳亮讓這個小分隊需要先用一個小場景，來跑通一次業務的小閉環，向組織建立信用。
他們幹了幾件事：
第一，先建了1個獨立的銷售團隊，做遠端的電話銷售，因為出差要花錢。
第二，挑了一個目的地，麗江。麗江有兩個特點——
首先，它是以客棧為主的，那時候大量的客棧都沒有與OTA服務，對手不強。
其次，麗江沒有城市站，沒有組織阻力。當時的美團開城市站都是以生活型城市為基地，很少選旅遊目的地，麗江不是生活城市。
所以，就選了這樣一個對手不強，沒有組織阻力的地方。在這一片小小的藍海，他們以聖誕節+元旦為時機，做了一批產品，集中運營，結果效果超預期。
一般到這就算跑通了，但是他們會進一步地去研究完整的邏輯：使用者是從哪來的？為什麼會在美團上訂麗江的酒店產品？
接著發現他們賣得最多的兩個城市站，第一名是呼和浩特，第二名是西安。美團內部也很意外，再去追原因。才發現因為這兩個城市站的負責人，在此之前就比較在意酒店住宿頁面小場景的運營，所以這兩個城市裡的使用者心智已經放置了這個印象，美團上可以團住宿。所以，當他們有去麗江玩的需求時，就會上來看看，這才有了交易的轉化。而其他流量更大的城市站，沒有這個印象，所以突然上線一個廣告，並不構成轉化。
至此，這個小分隊在一個小場景裡，把一個小的業務邏輯跑通了。搞清楚了：使用者在什麼情況下，會選擇在美團訂酒店？美團使用者大概會購買什麼型別、什麼價位的酒店產品？
- 2014年，成立了酒旅事業部
2014年，美團成立了酒旅事業部，有了組織保障。事業部一上來就建了自己的供應鏈團隊，按照酒店的業務特性，來拓展貨源，做自己的產品和具體的運營。
其實，酒店簽約容易運營難。一是酒店不生產內容，不像電影總有新片、新話題。但這不是核心問題，因為只要有需求、有供給，業務就會往上走。但2014年暑假，原本是酒店行業的旺季，美團酒店卻進入了增長的平臺期。
這時陳亮非常緊張，就在懷疑自己是不是失速了，真是這樣的話，接下來業務肯定就會往下走。經過調查才發現，核心問題是團購酒店無法保證入住。因為之前他們籤的都是一些生意不太好的店，才會藉助團購渠道引流。生意不好的時候，團購單我很願意配合，生意好了當然優先滿足全價使用者，團購使用者的利益就會受損。
要解決這個問題其實不難，就是要開發線上預訂功能，能線上訂酒店、選日期，店家就會留房，保證入住的確定性。
聽起來有點可笑，這麼簡單的事，攜程、藝龍十幾年前就實現了，美團2014年的秋天才琢磨明白要做。更可笑的是，還排不上期。為什麼？2014年，美團進入了O2O大戰的戰場，和餓了麼打正面戰。
- 2015年，線上訂酒店的系統建成。
- 2016年，效果開始顯現。
就在攜程一統天下的時候，美團的份額從2015年的15.1%到2016年的16.2%，份額並沒有下降，也在用自己的速度增長。美團也在2016年打勝了外賣這個大仗，整體流量又進一步。新使用者的進入，讓美團酒店也受益了。
在美團酒店訂房的人，70%沒有安裝攜程，但80%在美團訂過餐或者電影票。確實，吃飯看電影比開房高頻多了。但是使用者有了這個心智的印象，知道美團可以訂酒店，到需要的時候，就可以在一個App搞定。
- 2017年，美團酒店的間夜就全網第一了。
美團在旅遊行業走出了一條顛覆式創新的第三條曲線。所以，我覺得美團酒店逆襲攜程的這一仗，幾乎可以作為克里斯坦森的顛覆式創新的經典案例。
克里斯坦森的顛覆式創新，說的是隨著技術的發展，最早一批新技術一定是向高階人群提供的。接著技術發展一定會溢位，然後有人會提供更便宜的產品、服務，服務更廣普的使用者市場。
攜程酒店跨越了自己從PC到移動端的非連續，走出了他企業的第二條曲線，並且獲得了極大的增長。但美團服務的是攜程的價值網不服務的使用者。所以給了美團機會，走出了一條顛覆式創新的第三條曲線。
也驗證了我在得到App《樑寧·產品思維30講》裡說過的：顯性特性不重要，顯性特性也救不了你，重要的是你的戰略存在是什麼，是誰需要你，是誰依賴你。
我們如果不知道背後的過程和邏輯，只是看前端產品介面，就會覺得非常不理解，沒差別啊。甚至很多行業深度的細節，攜程做得遠遠比美團好。這有什麼顛覆，這有什麼創新？
你單獨來看酒店的預訂系統，會覺得沒什麼特點。但是從2012年美團的業務感受，到2015年完成酒店預訂系統，這幾年的時間裡，他們做的是什麼呢？其實是形成了自己對獨立業務的判斷，找到了業務的破局點，形成了組織的共識，並且建立了組織的能力，完成了攜程沒有覆蓋使用者市場的開局，然後沿著這個開局，不斷延展。
千團大戰如何勝出
千團大戰如何勝出？美團酒店如何形成第三條曲線，並且打破了攜程壟斷的局面？其實有幾個核心問題：
1.天干地支每年都在變。
上天，也就是整個產業都無法左右的某位大神，每年都會出新牌。如果大家都是看自己手上的牌，確實每個人的資源，在開始就都落位了。所以，要看到市場是誰在帶節奏，點線面體，你附著於誰，受誰影響。能夠拿到這一年老天打出的新牌，在市場的拐點處，找到破局點。
2.你是做生意，還是做局面？
如果是做生意的思路，確實很容易被資源帶跑。拉手、24券被VC帶跑，做生意的窩窩團很難割捨來自併購的規模。同程本來是門票第一名，但是幸運地得到了微信入口這個超級流量口，然後發現這個入口對機票的轉化是最好的，於是就被資源帶跑了。曾經多年行業第一的門票業務，被美團超過。得了生意，失了局面。
3.成敗價值網。
我們聽美團的故事，是因為它一再做到後發先至。而我們做事，大概率不會有先發優勢，都會前方有看似強大的對手。先發的對手一定有邊界，只不過每個人在自己的邊界裡，對自己的邊界不自知。而且為了捍衛自己的正確，整個組織的心智都會把這件事情合理化，認為邊界就是世界。
美團會重新去思考這個看起來已經既定的市場。比如美團2013年就發現了本地人在本地訂酒店這個機會，直到2015年才有能力去做這件事。中間經過了3年，這麼久攜程也沒有打過來？就是這是攜程的邊界。
我們要敬畏先發優勢，同時也要能看到，天干地支年年在輪轉，每年都有新牌，有市場拐點。
我們能做的是努力觀察強大對手的邊界，在他的邊界之外尋找破局點。
同時，也要自問，我是做一單生意，還是要開出一個長期的新局面？
本文來源：得到 責任編輯：姚立偉_NT6056