“創造者”角色機制：逍遙子的下輪“頂層設計”？
王如晨/文
16日晚，“2018年看中國”一場夜談中，央視著名主持人張斌問阿里CEO逍遙子是什麼型別的企業家。
逍遙子沒有就“企業家”一詞展開回應。他先簡短回憶了11年前進阿里時的心態，說自己只是感覺這行業有潛力有希望，但“一個上海人”到杭州去，並不知道能做多久。不過，隨後多年，一路下來，不知不覺成了淘寶商城、天貓、雙十一的“創造者”。
“可能‘創造者’三個字是我最珍惜的在阿里巴巴的我的稱號。”他說。
顯然，他更願被稱為一個“創造者”。
他為什麼會有這樣的角色意識？這裡面到底有什麼邏輯？
我的體會是，藉助“創造者”一詞，逍遙子其實隱性地回答了三個問題：
一、“創造者”型企業家如何養成；
二、“創造者”，是逍遙子對阿里11年職業生涯的認同，也是阿里內在的角色要求；
三、“創造者”，不僅是逍遙子自我價值評估，更是事關阿里集團如何激盪內部活力、保持創新、創業精神的長效機制。
讓我們展開。
“創造者”企業家如何養成？
這層確實有些不易覺察。但若你結合以往多次言論，會發現，幾年來，逍遙子每次談這類話題時，幾乎都會強調自身如何從淘寶CFO崗位開始就涉入一線業務，並走上多元的管理崗位。
要意識到，如果逍遙子當年從盛大離開，去的不是阿里，而是其他網際網路公司，比如百度、騰訊，是否會有今日榮耀。我認為真的挺難。BT這類公司的人才觀，更重視“專業度”，而在一個崗位，可能會待很久，扎得很深。
比如百度多年來強調技術立身，能從側面印證其他更多崗位的垂直專業氣質。你也能從過去多年騰訊、百度管理層輪崗範圍中感受到這一面。阿里高管層的崗位變化，要比它們頻繁、密集得多，從而能呈現多樣性的融合特徵。上半年，在成都一次活動，語嫣跟我說，她在阿里應該換過14次崗了。
逍遙子進阿里時，角色是淘寶CFO。但他直接接觸一線業務。某次他要求封殺一個違規商家，訊息傳到商家那裡，負責人很緊張地問誰是“逍遙子”，對接的人說是淘寶CFO，他非常吃驚，說CFO也管這檔子事。
某次接受採訪時，媒體要逍遙子對比一下盛大與阿里對自己的影響。在對盛大表達諸多感恩後，他說盛大CFO就是CFO，主要是財務與IR方面，而淘寶CFO必須要接觸一線業務。
此次夜談，逍遙子再度強調進阿里後接觸一線業務的資訊。這絕非偶然。
這有個老話題，幾乎已成段子。就是當初馬雲對CFO的角色認知比較謹慎。CFO擅長計算，但視野常常有限。平衡長短期目標時，會導致企業缺乏遠見，喪失未來發展空間。馬雲對這個角色一直比較謹慎、戒備。CFO必須懂業務，許多關鍵角色必須輪崗，這種機制會生髮出複合的生產力與創新精神，讓一個企業具有融合、會通的視野。
在我有限接觸的幾次，逍遙子幾乎全部強調阿里的多樣性優勢：一是文化，二是生態，三是人才。
這其實也是後來CEO崗位養成路徑之一面。想想看，如果逍遙子只是專注於CFO，他能否會有後來的創造者角色。那幾乎不可能。
你要看到，淘寶商城以及它最終的天貓、雙11等，它們的誕生，無論就業務創新、競爭、平臺升級還是生態構建維度看，都處於一個關鍵的融合週期：大國製造業快速崛起；商品短期年代已經遠去；民眾消費開始升級；移動網際網路爆發前夜；阿里集團正處於商業模式重塑的時刻，整個組織快速壯大中，有一種無可抑制的生命力，但卻急須分層……
這類複雜時刻，醞釀著鉅變，新的技術、產品、服務、商業形態會讓一個平臺具有指數級的成長能力。而“創造者"角色應運而生。“他”的創造性，必得建立在多元養成、融合視野的基礎之上。每一個光輝時代，都不是邊角的創新，而呈現為系統的力量。“逍遙子”一類的人，就是如此。
當然，某種程度上，也必須得說，這類週期的阿里，也創造了一個個的”逍遙子“。也許不是一個花名“逍遙子”真名叫”張勇“的人，不是後來的CEO，而是其他崗位上的阿里人。
其他企業的領軍人，雖也常常被稱為“企業家”，但有的角色實在單薄，缺乏多元養成。這絕非否認專業維度價值。事實上，企業家大都有特定領域專業度，歷經多年，融匯更多，成就強大領導力。
創造者，巨頭的內在要求？
那麼，為何說“創造者”既是逍遙子對阿里11年職業生涯的認同，也是阿里內在的角色要求？
上面已在企業組織關鍵週期的創新層面給了側面回答，尤其強調了每個轉型、升級週期領導者融合的視野要素。
其實，逍遙子對張斌提問的回答，更有另一個老話題。那就是"創造者"與“企業家”、“管理者”、“職業經理人”的差異。
我對言語表達相對敏感一些。在有限的直接溝通與間接觀察中，我發現，無論是馬雲還是逍遙子，他們對“企業家”、“管理者”這類詞彙強調得較少，對於“經理人”尤其“職業經理人”更是充滿一種謹慎、警惕，甚至批判。
馬雲對職業經理的認識經歷一個過程。早期，阿里十八羅漢缺乏精細化管理意識，師生情、江湖味有戰鬥力，但用他的話說，皮球往東，全部人馬就衝到東，球往西，人都往西了。後來阿里一度大量啟用職業經理。尤其第一波國際化週期與B2B業務IPO前。但職業經理過度追求短期數字的“三把火”效應，導致阿里一度出現震盪，價值觀曾扭曲。當年的“春暉事件”就有這背景。
馬雲後來對職業經理的認知就定了型，基本不掩揶揄。他還曾戲謔地說，不喜歡上海人，不喜歡MBA，不喜歡職業經理人。逍遙子有次對我們開玩笑說，自己三“毒”俱全。
但逍遙子從不認為自己是職業經理角色。
這是他加盟阿里之前就懷有的一種意識。上面提到他對盛大與阿里兩個公司的評價，他說自己在盛大網路就是CFO，主要就是財務與IR，而淘寶CFO必須接觸一線的業務。這種差異，要求一個即便專業要求甚高的崗位，也必須具有多面手的特徵，這會培養全域性意識。
當這種機制運轉到一定成熟度，單個人才的價值，甚至勝過許多角色的疊加。因為，這種人才是一種有機的養成，不是在外面考取各種證件的技能組合人才。
更重要的是，這種多面、多元的要求，會強化員工對於公司的認同感、歸屬感、參與感，從而持續沉澱一種不是創業勝似創業的意識。
逍遙子們的“創造者”角色，就流淌在這種意識中。
2017年，逍遙子對夸克君等人講過阿里是如何發掘新一批年輕領導層的。他提到了蔣凡。蔣加盟阿里前，是友盟創始人，被阿里收購後，蔣凡成為阿里人，原本做一段時間走人。我們在外面也看過許多創業公司出售之後，創始團隊的命運。
但逍遙子覺察到了他的心思，找他喝茶，用一段話打動了他：“想不想咱們一起折騰點事情，以後你可以講故事給孫子聽。在一個國企或者在一個外企裡按部就班的幹上十年，每年賺有數的多少錢，然後各地參加個馬拉松等等，這樣的日子你現在就能看得清清楚楚。這不是不對，只是每個人有他的選擇。那麼我說你想不想一起，在阿里這個舞臺上來表演一下，留下一點記憶？”
逍遙子的表達，完全不是職業經理人的口吻，而是創業者的口吻。
職業經理人更擅長跑100米。他們幾乎會在最短的時間，不惜削足適履地強力調動各種資源，完成一個短週期的運營目標。或者採用休克療法，完成軍令狀。結果看上去非常璀璨，但會留下許多長期的後遺症，帶來許多波動。
逍遙子說，他不喜歡休克療法。他更崇尚中醫學裡的“調理”，他有足夠的耐心。如果對一家公司沒有認同，沒有全域性的瞭解，沒有包容性，沒有將自身創新的精神與企業命運結合，幾乎不可能有這種表達。
是啊，這種理念之下，你的許多努力，要想轉化為讓眾人看見的成果，需要長週期，需要很多慢功夫，有些努力不但未必被人看到，最後還可能因為失敗而遭受更多壓力。這裡面有強大的歸屬感與忍耐力。
逍遙子說過，變革必須承受住寂寞。他這種認知，當年在盛大就曾被強化。他多次對外講過，陳天橋在壓力最大的時候，頂住董事會與公司管理層的苛難，選擇了免費策略，一舉變革了商業模式，給他留下深刻的印象。
我們在天貓、“雙十一”以及盒馬誕生等諸多案例上，感受到了逍遙子等人的堅持與忍耐。這種特質，職業經理人即使有，也很難堅持到底。
在回答張斌的問題時，他辨析了“管理者”與“創造者”的差異。他認為，領導者不是要“管理”業務，而是要創造、創新業務。
他的表達讓我想到孔子的“述而不作”理念。後者是一種復古的保守策略。就是說，孔子更多是遵循以往的文化模式，“述”就是道，沿著走的意思。“不作”就是不能隨便變更。過度強調“管理”，其實更多就是沿循以往的路徑，有路徑依賴徵兆。
“創造者”的角色，其實就是要不斷打破這種以往的正規化，打破述而不作的體制，將業務或整個企業置入一種永續的創新機制中。
“創造者”，提醒與警告？
這也就是我最後一部分要說的內容了。那就是，“創造者”角色的定位，是逍遙子對阿里11年職業生涯的認同，放在此刻，他更多的用心，恐怕不是為自己蓋棺定論，而是對阿里未來人才觀提出要求，想給一個偌大阿里灌注更多創新、創業的精神與文化氣質。
因為，“創造者”的角色意識，事關網際網路公司尤其巨頭公司的創新、發展、傳承。逍遙子應該是在建立一種長效的機制。
要看到，阿里已經不是小企業，而是一個龐然大物。不但業務版圖多元，組織架構、生態體系、文化等方面更是多元。如此複雜的組織，如果陷入一種僵化的“管理”情境，必定無法避免臃腫與官僚。
事實上，2015年的阿里，在化解移動網際網路挑戰的過程中，曾經有過這種狀態。
關於這部分，這裡我想援引今年9月我在印度一個大巴上寫的幾段文字。主題是連續創業的機制與文化，兼談網際網路巨頭的創新策略。
我提了雷軍、王興、黃錚都是連續創業者。連續創業不是簡單的時間接續，而是智識、經驗、技術、產業的融合。截至目前，他們都各自成就了一個相對成功的企業組織。
不過，我認為，對於規模已經相當龐大、形態相當複雜的巨頭來說，必須建立一種類似連續創業的機制與文化。這個可能比雷軍、王興、黃錚等人創立的企業組織更具說服力，也更具普遍的意義，它更是一種常態。
因為，內部持續的創造、創造，比外部不同形態的組織接續，更考驗經營者的耐力，更考驗一個公司內在的價值觀。巨頭公司，因為組織複雜，內部每一波變革，如果沒有長期形成的機制保障，會出現休克或震盪。
因為，巨頭公司與中小公司的時間觀念與時間的管理，有很大差異。
小公司，船小好掉頭，變革可突進、突變，可180度，時間密度高度不均勻。但恰恰如此，它才有更大的超越機會。
巨頭卻不可能採用這種策略。它必須將變革、創新、連續創業的基因灌注在價值觀與日復一日的運營中。苟日新，日日新。而且，在系統創新的同時，巨頭必須承受巨大壓力，提前預埋影響未來多年的種子。
缺乏這種意識的巨頭，也許能依靠上輪創新產生的邊際效應活得不錯，甚至通過區域性打磨，還顯得很精緻、圓潤。但路徑依賴到最後，就是死寂與腐朽，最終失去未來。
巨頭的連續創業機制，就在於，精緻之外，需要持續灌注一些原始的、粗糙的力量，它更多來自小的單元與個人。許多危機意識必須建立在日常運營的細節中，而不是所謂重大變革時刻。
回到逍遙子說的“創業者”角色。我個人認為，這裡面有他對阿里持續連續的創業、創新機制的呼籲。他對自身領導者角色的定義，應該也是他對阿里企業領導層的提醒甚至警示。
我甚至預判，這很可能也是2019年成為董事局主席之前，他的某種頂層設計的種子。在光芒四射的馬雲即將卸去這一職位後，阿里需要更為強大的超越任何個人層面的制度保障，某種程度，它與阿里的價值觀兩位一體。
庫克還是納德拉？
文章結束前，一位朋友說，逍遙子這類人非常像是蘋果的庫克。我說，恰恰相反。他是庫克的反面。若說相似，他可能更像微軟的納德拉。不過，他應該還是像他自己。
庫克頗富口碑，尤其擅長供應鏈管理與精細化運營，能發現很多業務的細節。但這種風格，更多還是停留在過去的路徑裡。相比喬布斯時代，庫克時代的蘋果正變得越來越精緻，越來越精密，運營也越來越精細，卻最有可能失去更大的未來。
因為，喬布斯去世之後，截至目前，我們仍沒有看到蘋果有什麼真正革命性的變化。庫克更像一個出色的守業者，他兢兢業業。
而微軟，隨著2014年納德拉擔任CEO，已重新煥發出強大的生命力。尤其是基於多元生態建立的高度協同與共享的雲端計算服務體系，已成為成長的新驅動。
納德拉在微軟已26年，但他保持著如此“創造者”的精神，迅速扭轉了過去10多年微軟給人的印象。
逍遙子在阿里，雖不像納德拉在微軟那麼久，但就擔任CEO的時機來說，同樣也是一個變革之秋。
除了天貓、雙十一，2015年以來的阿里重大變革，也都有他的烙印。包括最新提出的“商業作業系統”，定會生髮更多的原始創新。
但他應該還是他自己吧。這個出色的領導者，去年獲得最佳CEO稱號，絕非偶然。雖然即便多年以後，人們說起阿里，仍會高揚創始人馬雲的聲名——他確實更是一個創造者，但在一個組織如此龐大之後，若還能保持創業、創新的精神，我想，逍遙子此刻的表達，對於阿里集團來說，可能具有更為緊迫的現實意義。
過去幾年，我持續說過，中國數字經濟時代的商業理念與管理學思想，很多方面有超越的更多基於製造業誕生的西方管理學經典原理。只是還沒有更多總結。後者既跟一個巨大的產業、時代還需要進一步沉澱有關，也跟我們的學者與觀察者缺乏自信有關。類似馬雲、逍遙子與阿里集團之間的故事，不是已故的曾仕強等人不斷鼓吹的“中國式管理”，它就是具有更多普遍意義的管理哲學。隨著數字經濟的驅動力進一步增強，中國企業原生的商業思想，尤其是創新的文化機制，也會成為全球主流的商業經典。