小米在為錯誤的零售策略買單
日前，一紙取消新款手機發售的通知，讓小米再次招來罵聲一片。一些網友紛紛留言吐槽，“小米沒有契約精神”，“飢餓營銷套路重來”......為了平息米粉們日益高漲的不滿情緒，雷軍選擇在社交平臺立下flag，“假如小米9首月供貨不足百萬臺，大家不用催了，我就去工廠擰螺絲！”。
感謝網際網路的存在，讓“爽約”的潛在損失降到了最低。要知道，這種事情如果發生在十年前，“受傷”的可能不只是終端消費者，還有層級經銷商、手機賣場和推銷員。在那樣一個“渠道為王”的年代，後者幾乎決定著一個手機品牌全年的業績了。就算創始人去擰螺絲，恐怕也很難讓人接受。
更顯尷尬的是，這種狀況已不是頭回出現。小米系列手機的誕生，似乎總與缺貨掛鉤。對於小米9的難產，雷軍解釋稱是由於鏡頭和模組的生產良品率低所致，並且宣佈新增比亞迪為代工廠。在這之前，小米的主要代工廠是富士康，除了小米，後者還為蘋果、華為等品牌代工。
小米模式獨特性無須贅述：“為發燒而生”、突出硬體的高跑分、MIUI系統……過去這些年，不斷被網友拿出來說道。從創立至今，這家企業如今已經成長為中國第六大網際網路公司（按照最新收盤價計算），與華為、OV、一加等同行，共同挑起國產手機的大梁。
但即便如此，小米在產能端的劣勢還是十分突出，這與其行業地位並不相符。顯然，消費者不總會為品牌商的缺貨“買單”，即便這家企業的創始人願意躬下身到工廠車間擰螺絲。
眾所周知，雷軍對於小米的定位，不僅僅是賣手機這麼簡單，這家企業更大的雄心在於，將小米模式向外複製和輸出，進而構建出一副小米“新零售”版圖。雷軍很早就將其稱之為”鐵人三項“，即硬體、網際網路服務、新零售互為作用。但從手機新品今日窘境來看，小米新零售戰略顯然還有很長的路要走。
新零售的“冠名權”之爭
過去數年，零售業轉型勢頭凶猛，以阿里巴巴、騰訊為代表的網際網路巨頭，幾乎傾力進入線下。關於這一融合，公認的起點是2016年10月的杭州雲棲大會。彼時馬雲首次提出“五新”概念，除了新零售，還包括新制造、新金融、新技術和新能源。不過，要說迄今傳播最廣的、影響最深遠的，還數新零售。
就在雲棲大會同一天，雷軍現身四川綿陽，參加同日開幕2016年四川電商發展峰會。與馬雲一樣，他提到了零售業、電商以及中國製造業。
這之後的一次接受採訪時，雷軍向記者強調，自己才是新零售的首倡者，“我們的市場部考證了一下，好像全國第一個講新零售的就是我。”不過事實上這可能並不成立，因為單從演講時間來看，雷軍當天是明顯晚於馬雲登臺的。
不過討論這些意義不大，一個公司丟擲一個概念的時間先後，與引導這個概念形成一場巨大商業變革，是兩回事。也許，更值得關注的，是兩人對於零售業所做的一致判斷。
雷軍在那場演講中表示，中國製造的能力世界一流。但很多時候，偏偏做出來的東西不僅質量差，又十分昂貴。他認為，問題就出現在商品生產和流通效率低下上，而企業為了把東西賣出去，往往會花大量的錢用於市場、營銷、渠道、店面、促銷上面，“所以整個製造業和品牌廠商就拼命壓縮成本，原材料成本，製造過程中能不能減少工序，努力把產品成本做到最低。”
這其中有諸多複雜原因。零售業本身細分領域眾多，又深入消費者日常生活，市場盤子足夠大，屬於典型的“水大魚大”。加上傳統零售業勞動力密集，成本居高不下，而較長的商品供應鏈路，也使得上下游資訊傳導滯後。電商近些年的崛起，也使得前述問題進一步放大。零售業轉型迫在眉睫。
而小米手機設計初衷，則是用“按製造成本價零售”。簡單來說，即是儘可能多的砍去所有中間環節，從上游供應商直接供貨到消費者手中，進而實現快速流通。
具體來說，雷軍做了兩件事：一是隻做一款手機，聚焦產品線，將研發、庫存和物流成本壓縮到最低；二是利用網際網路渠道，將傳統市場、營銷、渠道、店面等成本重構，轉而基於口碑做營銷。雷軍表示，在剛開始三年裡，小米的市場成本接近零，以及通過前店後廠模式，做一臺賣一臺。這顯著提高了流通效率，不過也讓他們因產能不足招致大量批評。
供應鏈管控的不足導致的缺貨，還是問題的一方面。小米模式的更為嚴重的隱患，不僅在於從渠道成本上一昧強調的“去中間化”，還在手機硬體本身，過於的強調了“超價效比”，造成小米手機在核心品質方面的短板。這幾年，小米手機在消費者那裡普遍反應有訊號斷流、連線穩定、通話清晰度方面的問題，尤其是相比華為有著明顯的技術技術實力的不足。並在LTE-A、載波聚合、5G、智慧晶片等關鍵技術迭代方面，不具有華為持續領先市場的技術儲備。
凡事相輔相成，或是此消彼長。為了價效比，必然在某些方面能省則省。這不僅造成小米利潤的乏力，更讓小米手機定位和品質感，在觸達4000元以上中高階手機市場的努力，一再鎩羽而歸。
同時，超過價效比的產品定位及銷售策略，也導致小米一直在基礎技術研發投入方面，以及銷售預測備貨、產品銷售週期、資金投入等一系列關鍵投入方面，顯得不夠“大氣實力”。換作2015年前安卓市場普遍不夠優秀的年代，小米依靠MIUI優化帶來的體驗差異化，或許能引領市場潮流。但在此後中國智慧手機供應過剩的年代，華為在技術和渠道方面的巨大優勢，開始以通訊技術、拍照、晶片、裝配工藝、快充、品質穩定性等核心優勢，逐步領先中國手機出貨量。
不過小米還是靠上述模式，8年來在中國智慧手機市場站穩腳跟。而雷軍眼裡的新零售，實質上也是對小米模式的延續，從手機向泛家居消費品領域全線切入。
從自有到第三方：小米構建泛消費品生態鏈
值得一提的是，新零售的種子，早在小米成立前就被播種到雷軍的心中。在2014年一場在聯想內部演講中，雷軍曾經講過自己創辦小米前，致敬了三家企業：同仁堂、海底撈以及costco。
他如此描述從三家企業身上所學到的不同“信條”：
學習同仁堂，第一真材實料，第二對得起良心；
學習海底撈，口碑的核心是超越使用者的預期；
學習costco，低毛利是王道，小米要接近成本來定價；
因循這些理念，雷軍和他的團隊從智慧手機出發，逐漸深入到手機配件、智慧硬體、生活消費品等產品，實現對高、中、低頻消費品全覆蓋，進而構建出一個完整的小米“新零售生態圈”。
而根據財報顯示，2018年前三季度，IoT與生活消費品分部收入達288.8億元，較去年同期增長93.4%，並且這一數字已遠超2017年該類目全年營收的234.5億元，增速十分明顯。
這主要為兩層結構：內層聚焦小米核心競爭力，主要為小米及米家品牌，設計產品包括手機、膝上型電腦、電視、空調、智慧音箱以及智慧路由器等；外層則通過投資和管理形式，輸出與小米理念相似的生態鏈產品。根據上市招股書披露，截至2018年一季度，小米已經合作超過210家生態鏈企業。
小米對於生態鏈企業的投資原則是“持股但不控股”，給對被投企業更靈活發展空間，同時自身也以相對謹慎的方式介入。不過即便如此，目前小米生態鏈裡，已參投企業佔比並不高，多數仍以合作為主。
此前在2018年下半年舉辦的一場沙龍分享時，小米生態鏈副總裁、小米有品總經理高自光曾表示，小米生態鏈企業有350家，但其中250家都不是小米投資的企業。
銷售渠道則簡單很多，分為線上線下兩方面：其中線上包括小米商城、小米有品兩大自有直銷平臺，以及天貓、京東等第三方電商平臺；線下則主要為售賣小米、米家品牌的小米之家，以及涵蓋小米、小米生態鏈以及第三方品牌的小米有品。
不過目前來看，小米之家仍是線下絕對的擴張渠道。小米有品除南京總部旗艦店外，其餘主要以“店中店”形式落地到小米之家當中。
此外，小米也對組織架構進行了精簡。2018年三季度，小米將電視部、生態鏈部、MIUI部和互娛部重組為10個業務部門，包括四個網際網路業務部（網際網路一部、二部、三部、及四部）、四個硬體產品部（電視部、膝上型電腦部、智慧硬體部以及生態鏈部）、IoT平臺部及有品電商部。
雷軍新零售的侷限性
雷軍對於新零售的理解，有其特殊歷史背景，這幫助小米成功走到今天。但仍需注意的是，其中的侷限之處仍限制著小米未來的想象空間，最典型的便在於對線下渠道的忽視。
雷軍重線上直銷渠道，也曾多次表達出對於線下渠道的低效的厭惡態度。
"比如做手機，其實建立全國銷售渠道、旗艦店這些都不需要，把產品做好，開個網站，等使用者上門買，就是最好的模式。"雷軍在早前在聯想的演講中曾表示。
線下市場確實有很大待改善空間，但在中國零售市場，至少在未來很長一段時間，線下渠道仍是一個關鍵的流通環節。
但小米網際網路打法下，強調極致價效比，渠道商往往不願意吃貨，尤其在三四線城市、以及縣鄉鎮等低線市場，華為、oppo、vivo等有著渠道資源積累的手機品牌，相應渠道業績往往有著更好表現。
根據IDC統計資料顯示，2018年四季度，中國前五大智慧手機廠商分別為華為、oppo、vivo、蘋果、小米，相比2017年四季度，小米市場份額大跌34.9%，彼時其地位尚列第四名。留給曾經誓言“十個季度內重回中國第一”的雷軍的時間已經不多了。
另一個侷限體現在小米生態鏈方面。目前小米生態鏈企業產品，以線上小米有品渠道為主，並未對其開放更多渠道資源，以鬆散管理的形式存在。在電商紅利消耗殆盡的今天，作為一家姍姍來遲的B2C平臺，小米有品的前景仍有很多未知因素。
同樣糟糕的是，小米手機、IoT與生活消費產品的銷售成本正在持續增長。根據財報顯示，小米銷售成本由2017年三季度的289億元，增加至2018年三季度的443億元，增幅達53.2%。其中，期內手機業務銷售成本增加44.7%，IoT與生活消費品業務成本更是大幅增加89.1%。
事實上，小米已經在重新審視他們與線下渠道商的關係，截至2018年中報，小米在中國大陸小米之家門店數增加至超400個，主要分佈在一線和二線城市。而針對偏遠地區，截至同期末，設立超過360家授權店網點，以及37000個直供點。小米似乎正在嘗試扭轉線下頹勢。
對於雷軍而言，當務之急不僅僅是盯緊小米9的產量，或許他跟團隊，也需要重新思考，該如何將新零售貫徹到實際經營當中。
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