品牌企業、零售企業如何搭建數字化中臺？
本文為閃電購總經理裘波先生於2018年9月9日在鮑躍忠新零售論壇就“ 品牌企業 、 零售企業 如何搭建 數字化 中臺？”進行的主題分享。
當前的企業轉型，需要首先用新的數字化系統支撐企業的模式轉變、效率提升。整體的數字化體系，需要體現前臺小、中臺強的架構模式。
新的數字化系統與以往的企業資訊系統有哪些區別？
企業的中臺系統應該具備哪些功能？
如何搭建企業的中臺系統？
各位晚上好，今天和大家分享的是品牌企業和零售企業如何搭建數字化的中臺。
新零售已經到今天，大家都需要該怎麼去做數字化中臺。但是因為各種各樣的原因，大家都遲遲沒有開始。所以我們首先要了解一下，為什麼要去搭建數字化的中臺？
在這邊我想分享三點是目前零售企業的現狀。
第一點，當前我們很多的品牌企業，包括零售企業，現在避不開的一個話題，就是核心管理層和中層幹部的老齡化問題。傳統依靠經驗來做事的人越來越少了，而現在的年輕人又不太會利用傳統的沉澱，因為他們時間還不夠，所以需要使用更多的資料化產品。
第二個企業內部的系統各種各樣，琳琅滿目，有很多，比如pos、ERP、CRM、WMS等等很多。但所有的這些系統全部都是煙囪式的資料。什麼叫煙囪式的資料？也就是所有的資料只能在這個系統裡面去看，他不會傳接到另外的系統裡面。所有的資料都是非常的重複，所有的功能板塊建設非常的重複，導致整體的資料不夠精確，而且這些資料用來決策非常困難。
舉兩個案例，第一個，我們曾經經歷過某品牌商，他告訴我他的黑電有600萬會員，他的白電有400萬會員，當他打通資料化中臺以後，他發現實際它真正的線上活躍會員只有250萬，這250萬僅僅是黑電和白電共同加起來的數字，所以很多都是重效且無用的會員，而這些會員常常會擾亂我們的眼線。
再舉一個零售商超的案例，在零售商超上了線上和線下系統的門店，門店線上我們的商超某個系統現在是有100萬的會員，線下它擁有500萬的會員，那麼它重疊的有多少呢？不到20%。但是他經常因為這80%的資料，導致了他做很大的決策困難。這些就是因為我們的整體的資料不打通，導致我們的整體決策出現困難。
第三點，我們在跨企業合作的時候，兩套ERP相互兩個品牌商或者品牌商和零售商之間，他們的進、銷、產、存週期長，穩定性差，業務協同能力非常的困難。一個品牌商和商超企業和零售企業要去做配合的時候，風險性非常高，所以只能採取人工的手段，所以經常會有我們的業務員去對接我們的品牌商，還有我們的業務員去對接採購，產生的很多的一些負面的一些黑暗交易都是因為資訊不串通導致的。
所以回過來我們要講，我們為什麼要去建一套我們的資料化中臺。這一套中臺是以使用者為中心，資料是具有可流動性和可互動性的一套中臺系統，來滿足和支撐響應企業的模組轉變，效率提升。
那怎樣一套中臺系統算是合格的中臺系統？這套中臺系統它必須是有一套厚重而堅實的後臺做基礎，靈活而強大的中臺作為中樞，從而能夠透出靈巧而多變的前端。後端其實我們現在已經擁有了。很多企業，他自己有很多的系統，ERP\WMS\CRM等等。前端是我們現在快速想實現的部分，那麼中端則需要我們擁有一切業務的資料化，一切資料的業務化的能力。
首先我們業務中臺的資料要同步到我們的資料中臺，來結合外部的生態資料，要面向的是場景要求的選擇或者設計合理的演算法進行資料的計算，實現在資料面的洞察和預測方面的價值。
其次大資料分析的結果是要能夠反饋到業務生產系統中，實現資料驅動業務的運營。
第三，資料服務中心要揹負起業務中臺和資料中臺的雙向互動職能。首先他肯定是通過資料中臺的能力，負責業務中臺各個中心，對跨中心或者業務場景下的所有的資料要求的收集反饋和實現。另一方面他會將資料中臺的資料分析後的價值輻射給到業務中臺和其他中臺裡面，這樣我們的中臺系統就才能夠實現共享資料。這個共享資料最後達到的目標一定是所有的資料是實時的、統一的、線上的，而且這個資料是具有流動性的，這個資料是我們內部的小夥伴都能看見，同時有些的資料是可以共享給我們的品牌商，可以給我們的零售商。那才是一個合格的一箇中臺系統。
閃電購現在為品牌商和零售企業，其實搭建的中臺已經有比較成熟的產品，給大家簡單做個介紹。我們搭建的中臺裡面會有訂單中心、商品中心、會員中心、營銷中心、零售管理中心、支付中心、信用結算中心、物流配送中心、導購中心、資料服務中心等這些模組。他們這些模組主要是為了品牌商和零售商解決兩方面的問題。
第一方面主要是能夠提升業務能力和使用者的價值，怎麼樣能夠讓使用者瞭解商品，買到他想要的商品，可以拿到他想拿到的優惠，讓有價值的內容能夠快速的觸達我們的消費者，不浪費使用者的時間。
線上線下的體感是無差別的服務，這個是我們所做的中臺的第一個價值。
舉一個奶粉的案例。現在品牌商和零售商做奶粉銷售裡面有一個比較大的環節是在超市裡面去做品牌日，這個品牌日需要醞釀很久，需要我們的導購人員一直給我們的使用者打電話告訴他們我們哪天有優惠活動，到某一個超市裡來，會有多少的一個優惠活動。而消費者還不夠放心我們的奶源的生產批次，不夠放心我們的是否是從國外進口的奶。
那麼怎麼能夠快速的觸達消費者？利用我們的中臺系統以後，我們能夠利用小程式，在顧客平時消費奶粉的時候，積極收集這些消費者的資訊，得到他能夠想要的優惠，能夠讓他最想要的知識快速觸達到消費者，能夠讓他在奶粉消耗前最後兩週，拿到我們的奶粉優惠，所有的這些人群，那都是你的忠實的一個粉絲。
第二個能力是我們希望這套中臺系統能提升業務效率和產品化的去節約成本。
我們最主要是利用原有的資料來制定多部門協作的流程，來更加降低我們的隱形成本，達到人效透明，達到考核透明，把人能夠用在正確的地方，縮減一切不必要的成本。
舉一個案例，品牌商和零售商在超市進新品，或者在做地堆促銷的時候流程非常複雜，這些流程需要通過和採購談判費用，甚至這不光是採購，還有門店的營運，還有門店的訂貨，甚至還有其他的流程來操作。
但是這一些都可以在中臺上一步實現，我們可以對地堆進行明碼標價。我們可以對所有的採購進行標準化的培訓，我們可以針對我們所有的商品去做一個定量的分析，哪一個地堆它的基礎陳列量是多少？它的正常促銷的價格的DMS是多少，能夠快速的讀取它的訂貨，那麼真正和品牌商的合作能達到品牌商自己訂貨，達到真正的以銷定產，以銷定陳。
那一套好的資料化中臺系統和以往的企業自己的資訊系統最大的區別是什麼呢？
我這裡認為他們最大的區別在於是不是用一套中臺系統實現所有的線上線下融合多平臺多渠道管理的高效運作。
中臺一定是包括一套系統，能夠對接所有的流量渠道，包含所有的平臺，包含所有的線上、包含所有的線下渠道，一部機器，他能夠履約所有的訂單，他能夠管理所有的商品資訊，所有的庫存資訊，所有的商品物流流轉，一個使用者標識，它能夠對映到所有的渠道使用者。
同時我們品牌商和零售商他會有一張自己的電子會員卡，這張電子會員卡是打通了所有線上線下所有會員權益和支付，同時他會有一種優惠體系，能夠解決線上線下優惠互通，同時能夠在一個平臺裡面操作，能夠滿足所有的渠道優惠體系。
這樣的一套管理工具是企業內部和企業外部管理和銜接的一套重要工具。一套好的中臺系統一定是在品牌商和零售商中，使用線上化的系統的。這個線上化系統，一定是基於企業原有的業務方案提供的中臺系統的解決方案和運營服務，去搭建我們所有的會員，搭建各類系統，能夠實現我們企業的快速轉型的支撐。
討論分享環節
鮑躍忠：多模組之間是如何打通？
裘總：模組和模組之間是通過資料和業務相互作用相互連線的，多模組之間和我們傳統的pos門店系統，ERP系統CMM系統是用線性連線，而我們原來的ERP系統和傳統的這些系統適用我們煙囪式的連線，所以他並沒有打通到模組兒，從模組裡面提取資料，因為業務和資料是兩個模組相通的，所以它能快速的打造我們的創新型業務所需要的最基礎的一些資料，能夠快速呈現。
鮑躍忠：
感謝裘總的分享，針對這個話題我補充幾點。
一點為什麼要做數字化轉型？或者說為什麼要搭建數字化中臺，我的觀點是：就是在目前整體的環境下，隨著移動網際網路的快速發展，你需要把你所有的動作，把你所有的企業的交易和顧客的連結，使用者的連結都要逐步的往手機一端去遷移。
因為只有把你的所有業務動作遷移到手機一端，你真正的企業效率才能得到最好的提升。所以我覺得當前這個問題是需要企業特別看清的。包括上一次我們請小米的宋總，包括前一段時間我還請了廣西一號倉的廖總在經銷商群裡給大家做分享，他們都看清這些動作，在做這樣的一些嘗試，並且取得了不錯的成果。
我的觀點就是你現在要看我們為什麼要做這種數字化的轉型，要看方向，方向是什麼？要把你的動作往手機一端去遷移，你的交易、你的顧客連結、你的所有的包括團隊管理能夠遷移到手機一端，你的效率才會得到非常大的提升。
第二點現在很多企業都在講，我現在有資料，我有信息系統，我現在有很多的一些資料，那麼我們現在講資料化和資訊化的區別是什麼？
我認為關鍵在這四個方面。第一是有連結與沒有連結的區別。原來的我們系統資料是隔裂的，沒有連結起來，特別關鍵的是我們沒有和消費者資料鏈接，這是一個非常大的問題，包括品牌商，包括零售商，你現在最關鍵的是你沒有和你的消費者連結，所以資料化核心一點，首先要打通與你消費者、顧客資料的直接連結，這個連結是未來一個必須要做到的。
第二個區別就是整體的資料之間打通沒有打通的關係，有關的這些交易資料，使用者資料，包括你的庫存資料，它之間是不是能夠實現打通。
第三個區別應該是管理理念和使用者理念的區別，我們原來的資訊系統它體現的是管理理念。它強調的是我們要用這套資訊系統把你所有的企業的流程，所有的人員，都用這套資訊系統管理起來。那麼資料化，它不是這個理念，它是在原來管理理念上如何提升解決所有使用者的效率問題，是為使用者解決他在效率方面的這種便利性，像我們講原來一個採購人員他要查資料，查銷售資料要進入一個系統、查庫存資料要進入一個系統、查使用者付款要進入一個系統，是非常麻煩。
那麼在這種資料化模式的情況下，通過這種資料化平臺，它可以打通所有資料之間的連結。在這種打通連結的情況下，它所解決的是為使用者，也就是剛才講為這個業務員怎麼去解決他的工作效率，為採購員怎麼去解決他的工作效率，他所有的資訊都可以通過在他的手機上查閱所有相關的資訊。
第四個方面的區別我認為是更主要的區別，我們原來的資訊系統，它所解決的是管理思維，它是為了管好這個企業，我把數管準，我把事兒管對，我把流程管的叫他沒有問題，它體現的是管理思維，但是資料化解決的是經營思維，他是如何要幫助企業去提升你的經營業績。
比如說你的業務員的效率提高了，會幫助提升經營業績，比如說你連結你的使用者，你與消費者打通了，你與使用者所有的鏈條全部打通了，會提升你的經營效率。所以我說數字化它最關鍵的是幫助你多賣貨，怎麼去賣好貨，怎麼去提升與使用者之間的這種關係和連結效率，從這一方面去考慮，這是非常重要的。
按目前來看，整個的數字化轉型應該是都在摸索當中，我覺得現在小米現在好像是測試完了，馬上就要上線。廖總那邊是現在是針對他公司經銷商，他現在的業務模式探討了一些體系和做法，其他企業裡我瞭解也在做這一方面的探討，我覺得大家一定要重視這種數字化轉型，在轉型當中非常核心的是要用技術構建數字化中臺出來，數字化中臺非常重要。沒有中臺系統，你前端的便利性和這種效率，這些資料價值也好，就發揮不出來。