3個“C位”，鑑別出你是人力資源管理還是人事管理
本文來自微信公眾號“喬諾之聲”（ID：geonol），世界經理人經授權轉載。
作者：清渢，管理諮詢公司合夥人
1954年，管理大師彼得·德魯克在《管理實踐》一書中真正將人力資源定義為“資源”，並且提到這是一種特殊的資源，只有經過激勵與開發才能更好地進行管理和利用。
而 “人力資源”這個舶來品從美國傳入中國已經到上世紀末了 。在此之前，我們企業裡的關於人的事務管理就是“人事處理”，管理形式可以概括為簡單粗暴，形式主義，以“事”為中心。
後來，“人力資源”引入國內取而代之， 由名到實，不斷迭代 ，OKR、三支柱、OD等新理念層出不窮，人力資源管理在國內企業運營實踐中獲得了空前的發展，愈發受到了企業主的高度重視！
可見， 人力資源自誕生起便非“C位出道”，企業界有了一個長期認知的過程才漸入決策者法眼 ，逐漸佔據了企業各項職能的“C位”。而佔據C位不是你站在一群名不見經傳的人中間，而是你周圍站著一排“C位出道”的“牛人”（研發、銷售、財務等部門），這才是真正的C位出道。
當前，很多企業主也越來越重視人力資源，知道HR愈發重要，但往往不得要領，重視HR一直停留在腦袋裡和口頭上，行動上卻鮮有作為。
這是沒搞清楚人力資源中的3個“C位”。
一、人力資源的“C位”是人
自從泰勒的科學管理理論創立以來，在分工的基礎上樹立了一個相對穩定的運作結構，其中，人只不過是整個生產鏈條中的一個工具性環節。 早前的人事管理完全圍繞著“事”轉 ；而基於工作分析的傳統人力資源管理體系，其出發點也是基於“事”，而非“人”。
工作分析看似是解決了組織的需求，組織中的所有工作都能落到崗位，進而通過人崗匹配落到個人頭上，但實際上它大大削弱了組織應對不確定性和複雜性的能力。
同時，人的個性與需求也偏廢了，於是動態的人被迫去適配靜態的崗位，這客觀上違反了人性，是因為忽略了人性中的諸多軟性因素：人的價值訴求、獨特風格、個性特質等等。
傳統的人力資源管理以“事”為中心，偏重“短期性”和眼前效果，因為職位評估與績效管理主要解決的是對職位當前價值與“員工”當前業績的量化問題，它不能也無法解決“員工”的長遠發展和個性體驗問題，因此它必然帶來短期行為。
我們常談的HR幾大模組包括招聘、培訓、薪酬、績效、員工關係等，就是勃興於工業時代的傳統人力資源管理套路，因為每一項貌似是關注“人”，實則都是為了“事”。
好在人力資源管理也在與時俱進，不斷髮生著深刻的變革，這一切都是圍繞著“人”的發展而發展。人的因素已經變得非常重要，而且改變著人們對管理的認識。
在VUCA時代，基於網際網路技術鏈為核心的資訊經濟日新月異，工業時代好用的人力資源管理架構已經無法適應持續演化的企業結構和業務模式。
為了應對新的挑戰，大家都感覺到人力資源需要新的管理思路和運營模式。
新經濟、新人類顛覆了工業時代先“事”後“人”的 管理思維 ，“人”的價值愈發彰顯起來，企業從靠員工的四肢到依賴員工的大腦和心智。 如何釋放員工的熱情、激發信心和鬥志，應該需要迭代的管理思路。
基於此，筆者獨闢蹊徑，提出了“HR-4P框架”。站在新視角觀察“人才”本身，如下圖所示：
當然不是說一個新框架就顛覆了傳統的HR套路，而是把“人”放到了優先關注的角度，我們再把HR-4P 框架做一下變形（如下圖），是不是就清晰多了呢？我們現在可以看到越來越多的企業在圍繞“人”轉，實現了以“人”為中心，因為“人”對了，“事”就有了，也就成了。
縱觀國內做到以“人”為中心的企業當首推華為，儘管我們也經常聽到不少關於華為的負面訊息，但人無完美，企業也是，我們應將更多的注意力放到華為取得的巨大商業價值及其可持續運作的經營和管理邏輯上。企業經營如逆水行舟，不進則退。
華為的核心價值觀裡高度凝聚為四句話：以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥，堅持自我批判。
看似冷酷的話語，正是貫穿了華為整體人力資源管理機制及其政策實施的全過程，其中的“以奮鬥者為本”何其精煉的表達，就是精準地以“人”為中心：你若能幹，便可成“事”，“利、名、權”都給你！
二、人力資源的“C位”是一把手！
對國內的多數企業領導人尤其是中小民營企業老闆來講，經營企業似乎更容易，管理企業尤其是管人太難了。所以，這些企業主大多選擇了天平上的“經營”端，而理應平衡的“管理”端卻偏廢了。
按照陳春花老師的觀點，經營大於管理才是企業最應有的一種狀態，而不是相反。沒毛病！但這裡要談的是管理要匹配上經營，而不是沒有或很弱。
我們在諮詢過程中常見到的是，企業裡的人力資源管理工作非常弱化，可有可無的樣子。
企業主往往把HR的識人、選人、用人等工作都假以他人之手，特別是推給了人力資源部門，認為都是HR部門的事， 公司老總每天都這麼忙，客戶第一，哪有時間操心HR的事兒呢？
或者，老闆只要管好業務就行了，HR的工作有人力資源部門及其專門管理人員呢？這麼想的、這麼做的企業，成功者罕有其人。因為人力資源就是個一把手工程！
2019年1月中旬， 復星集團召開了人力資源條線會議。 會上，復星國際董事長郭廣昌也來到現場對HR提出了幾方面的要求：
1、人力資源要與集團的戰略調整相適應
2、梳理用人標準，打造有高效組織架構
3、加強領導力培養
4、人力資源是一把手工程
5、合夥人模式深化
6、不斷學習，加強自己的行業深度
其中，最耀眼的一條就是“人力資源是一把手工程”。關於這個“工程”，他特別提到，
“不是說人力資源的負責人是復星集團這個業務的人力資源一把手，而是 每個CEO必須是人力資源的一把手。要讓我們CEO、董事長充分重視人力資源。
我們總是覺得投了很多錢才是一個投資。其實找到一個人，把5千萬、1億、10億、100億交給他，這才是最重要的投資。這塊要特別慎重，找什麼樣的人做事，這是最重要的一個決定。
所謂最重要的事情，就是找什麼樣的人做，對人生來說就是跟誰在一起。對復星來說就是找什麼樣的人承擔我們的主要的企業功能。”
這話從郭董事長口裡說出來，那是自帶一種超大的能量滴。起碼以前沒見他提過，他這次鄭重提出來了，並身體力行重視人力資源管理工作，無論是對內還是對外，無疑具有很大的帶動和引領作用。
其實，在“人力資源是一把手工程”這個認知和實踐上，華為貫徹地很好。
任正非隔三差五的籤批一封《總裁辦電子郵件》，並且是主送“全體員工，全公開”，讓大家有機會近距離的看到華為的人力資源管理機制或政策的調整和改進。
我們在欣賞華為的開放之餘，每每把華為最新的《總裁辦電子郵件》奉若“聖經”一樣地反覆研讀，看到了任正非作為華為的“一把手”身體力行思考、設計、推行能夠匹配華為業務變化的人力資源管理新機制或政策，縝密的思維、客觀的批評、平實的話語，令人由衷地感佩！
可以說，若沒有任正非親力親為的主抓這個“一把手工程”，難以想象華為幾十萬員工怎麼能夠有效組織並驅動起來，取得今天的巨大成就？
三、人力資源的“C位”是招聘
制約企業發展最根本的問題就是招人問題。
筆者在諮詢過程中遇到一個客戶朋友說到，
“平時在工作中出現的一些問題，大家集思廣益，互相溝通一下，就可以解決，但是，當他要去開拓一個市場，組建一支團隊，他發現最關鍵的要素是人，而招人是擺在團隊建設中的頭等大事。”
谷歌是最早認識到這一點的公司之一。
從谷歌創立之初，哪怕當時公司只有10多個人，兩位創始人也是嚴格把握人員的招聘標準，當時所有候選人在加入之前，都需要經過公司其他多位員工的層層面試。到了今天，谷歌已經發展成為全球超過7萬名員工的一家跨國公司，但是公司依然在招聘上要求異常嚴格。
根據谷歌前任HR負責人拉斯洛在2014年的一場公開演講上透露的數字：每年大約有300萬人應聘谷歌的職位，最後被錄取者約為700人。換句話說，候選人被谷歌錄取的難度是被哈佛、斯坦福這類頂尖大學錄取難度的20倍。
有人認為招聘是科學，有人認為招聘是藝術。當每年收到如此龐大數量的應聘者申請，你就不能再去相信招聘是光靠藝術就能解決的。
谷歌採用的辦法是實行資料驅動招聘決策，通過資料來彌補人本身經驗和技能的不足，而不是靠人的主觀判斷來決定招聘。
華為在招聘環節做得同樣出彩。
一方面，每年華為都花費巨資到高校裡篩選數以百計的最優秀畢業生，許以高薪和令人眼紅的各種待遇，招入華為工作。年復一年，華為內部聚集了國內大量的大學畢業生精英，組建了國內公司裡最豪華的人才“天團”為其效力，一茬又一茬，源源不斷。
另一方面，華為秉承“ 人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是企業的核心競爭力 ”的價值觀，華為不僅僅是一家經營通訊業務的公司，更是一家經營人才的公司，再由人才的不斷增值來支撐業務的長期健康發展。從本質上來說，華為是一家人才運營型企業。
華為通過“三位一體”的組合拳持續打造人才的競爭優勢，其中，“精準選才”便是其中最為緊要的一環。
華為認為，選人最大的成本不是招聘成本，而是企業的機會成本。
一位勝任重要崗位的人才能把事情做成，而另一位不勝任的人就會把同樣的事情給搞砸。這就是韋爾奇說的“先人後事” —— 沒有合適的人（尤其是領軍人才），再好的戰略也無法落地執行。因此，選人重在精準。
作為一個管理者，準確識人是一項基本功。華為正是通過一種結構化的行為面試方法——STAR快速提高人才辨識能力的，這種方法對過去關鍵行為的描述有助於面試官準確判定應聘者的素質和技能。經過反覆錘鍊，面試官掌握這套技能之後，可以有效杜絕大部分人為拍腦袋的因素，讓 一般企業的人才識別率提升到60%以上。
而 中國企業的人才識別率在35%左右 ——平均三個崗位中只有一個是選對了的，這就是差距。
四、結語
結合C位思想， “人力資源的C位是人” 的定位指出了人力資源的本源問題，要多關注“人”而不再是“事”，解決了人力資源的核心問題；
“人力資源的C位是一把手”的定位指出了人力資源的關鍵領導問題，只有解決了這個“牛鼻子”問題，也才能觸及人力資源的本源問題，實現以“人”為中心的人力資源管理；
“人力資源的C位是招聘”的定位指出了人力資源的入口問題，入口工作做得好，一把手領導以“人”為中心的人力資源管理工作才能落地，解決了企業發展最根本的制約問題。
以上，華為以自身成功的實踐給我們提供了一個經典的案例。
3月22-24日，我們特別邀請到 華為公司首席管理科學家黃衛偉教授 ，將首次用一天的時間詮釋華為長期增長背後的管理哲學；
華為公司原人力資源部部長李嶽洲老師+華為原中國區人力資源部長劉文超老師，也將用一整天的時間整天詮釋華為導向業務戰略的績效管理與激勵機制、激發組織活力的幹部與人才管理機制；
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