超級平臺美團的“盈虧平衡面”
圖片來源@視覺中國
文｜莊帥
距美團上市過去大半年的時間，對美團的研究，讓我更加深入了地理解“超級平臺”的發展模式。隨著美團2018年Q4和全年財報的釋出，公開的資料印證了之前的分析，希望透過這些資料對美團的“超級平臺”戰略和模式進一步研究。
什麼才是“超級平臺”？
想要理解什麼才是超級平臺？，先理解什麼是“超級APP”：
超級APP，是指那些擁有龐大的使用者數，成為使用者手機上的 裝機必備 的基礎應用。
很顯然，美團已經成為為數不多的裝機必備的超級APP。
話雖如此，微信在兩年前釋出小程式，支付寶、今日頭條、百度等超級APP在一年後紛紛宣佈自己小程式計劃並快速落地發展。
如何應對這股小程式浪潮成為許多APP要面對和思考的核心問題，美團這一年來給出了答案：基於“Food+Platform”的戰略佈局，圍繞“吃住行遊購娛”完善生態閉環，這個閉環不止於APP，也可以包括小程式。
2018年全年財報資料顯示：2018年，美團年度交易使用者達4億，較2017年同期的3.1億增長近1億使用者。
而成為超級平臺則不止於使用者數，還有交易和服務：
2018年美團餐飲外賣收入實現381.4億元，同比增長81.4%；毛利總額為52.7億元。餐飲外賣交易筆數從2017年的40.9億筆增至2018年的63.9億筆，增長56.3%；2018年日均餐飲外賣交易筆數1750萬筆。
據DCCI的資料，美團外賣市場份額以超過64%保持行業第一。2018年8月餓了麼新CEO王磊放話，要拿到外賣市場50%的份額，還準備了30億彈藥，打響了夏季戰役。
半年後，收購了百度外賣的餓了麼在外賣市場的份額只有36%，外賣市場格局初定。
銷售額和收入的高速增加，需要相應的服務做支援：在“Food+Platform”的戰略佈局下，形成了營銷、配送、IT、供應鏈、經營、金融六大服務。
也就是說，想要成為超級平臺，必須形成 使用者+交易+服務 的結構。
當然，還有一項不可或缺的就是，還需要與其它超級APP形成良好的聯動體系，才能持續健康發展。
而對於美團來說，能夠形成良好聯動關係的超級APP就是騰訊的微信。
我曾經分析過：微信需要美團基於美團需要微信。更準確一點來說是互相需要。
美團在線上端的社交化運營一直很穩健，這使得其使用者能夠持續保持增長，這一點被許多人忽略。美團的微信小程式已經開始了 矩陣化 發展，從美團主小程式點外賣或點貓眼電影，都會跳轉至獨立的子小程式，然後佔據小程式下拉桌面。
如果通過美團APP點完外賣或購買電影票之後，又能夠以小程式的形態分享紅包或購票資訊到微信好友，再次佔據小程式下拉桌面。
這是一個不見硝煙的 虛擬桌面戰場 。
而據我半年多的觀察發現，原來在桌面戰爭中，美團已經取得階段性勝利。目前我去過的90%以上的餐廳都可以通過美團提供的小程式掃碼點餐和支付。
這是一場美團終將取得決定性勝利的點餐桌面戰場。
這兩個桌面戰場，餓了麼+口碑顯然沒有美團做得好！
而且餓了麼+口碑能否在阿里系裡成為超級APP還要打個問號？更別提自主性的聯動體系建設了。
超級APP（平臺）之間的聯動體系並不是簡單的流量輸送，而是經營服務的體現，再結合“營銷、配送、IT、供應鏈和金融”的服務，最終形成共生共長的聯動體系。
這是目前為止我研究的所有平臺裡，和其它超級APP（平臺）之間聯動關係做得最清晰的一個結構，這個結構不僅能夠與微信這樣的APP（平臺）形成聯動，同樣可以與任何一個其它APP（平臺）進行聯動。
最主要的是，美團本身作為超級APP，同樣有著別人與其聯動的可能性和想像空間。
美團的Food+Platform超級平臺戰略佈局從財報的資料增長來看，已顯示出巨大威力，並具有唯一性，其高頻帶動低頻的策略取得顯著成效，首先是銷售及營銷開支出現大幅下降：2018年，美團銷售及營銷開支佔收入的比重下降至24.3%，2017年這一數字為32.2%。
其次相比外賣更為低頻的到店及酒旅業務2018年營收同比增長46.0%，實現158.4億元；毛利總額達141.0億元。國內酒店間夜量由2017年的2.1億增至2018年的2.8億，同比增長38.5%。
超級中臺的價值
如果單純從前臺來看，美團仍然存在可複製，有超越的機會。如果從中臺來分析，美團從上市前後構建 「超級中臺」，使其護城河在持續加寬加深。
財報中的活躍商家和騎手資料印證了這個結論：2018年美團年度活躍商家達580萬，較2017年同期的440萬增長32.1%。騎手數量增至270萬，比2017年新增近50萬。
那麼，在2018年美團在“超級中臺”做了哪些事情和投入？
1､ 線上線下和前後端的資料整合。
資料整合從上市之前就開始進行了，能夠實現：業務聯動、會員體系建設、精準營銷、增強LBS（位置）屬性。在2018年10月30日美團最新公佈的架構體系調整中，宣佈成立LBS平臺，包含LBS服務、網約車、大交通、無人配送等部門。而不同場景之間的LBS基礎服務能力，則要強依賴於各個業務線之間的資料協同。
2､ 加大對餐廳管理系統（RMS）及供應鏈解決方案的投入及實踐。
這套餐廳管理系統包括自動配置自助互動點餐、會員系統、總部管理、庫存管理、智慧對賬報表，針對傳統收銀軟體進行升級。而其瞄準的是傳統收銀軟體缺少場景線上化的支撐，資料難以沉澱的問題。最終助力傳統商家實現數字化管理和運營效率提升，帶動商家活躍度和粘性進一步提升，真正實現生活服務類商家的供應側的改革和數字化。
這對於新商家的產生，成熟商家的新品研發和效率提升有巨大的幫助，這些反過來能夠幫助美團提升餐飲業的營銷、IT服務方面的收入。儘管美團整體仍未扭虧，但餐飲外賣與到店及酒旅兩大業務按合併基準計已錄得正的經 調整經營溢利 ，這意味著公司主體業務已實現盈利。
3､ 研發投入持續增加，技術驅動公司價值持續提升。
2018年，美團研發開支為70.7億元，較2017年的36.5億元增長93.9%，近1倍。2015年這一資料為12.0億元，2018年較2015年增長了近5倍。技術、新業務及併購的投入共同造成了美團此次財報的虧損，但他們顯然符合未來更大收入預期。美團的研發開支和京東、亞馬遜一樣涉及了 無人技術 。在《美團、滴滴和京東的無人邏輯》一文中對三家公司的無人配送發展做了底層邏輯的分析，結論是美團的無人技術的投入會帶來更快更顯著的應用和收益。
這是由美團業務量最大的外賣業務特點決定的：去中心化、品類單一、區域密集和時間段集中。
而且無人配送在美團的無人邏輯裡是 補充運力 ：
提升體驗：許多無法人為上樓的辦公室、小區和場所、惡劣天氣、夜間均可以由無人車配送；集中取餐極大縮短時間：這樣騎手無須一家家店取餐，通過無人車提前到每家店取餐，騎手在指定地點集中取餐後再分點配送；外賣與網約車、共享單車和無人車聯運：按照業務邏輯來分析，外賣業務和美團出行的網約車、併購的摩拜共享單車（已更名為美團單車）的聯運邏輯上是可行的，加入無人車後效率將變得更高，對排程系統的要求當然也變得更高。
附上美團在技術投入上的最新進展和成就：
- 2019年1月，美團無人配送技術亮相美國拉斯維加斯消費電子展，這是美團無人配送家族成員首次在海外集體亮相。
- 2019初，美國著名商業雜誌Fast Company公佈2019年「50大最具創新精神公司」榜單，美團高居榜首，取代了去年的冠軍蘋果，蘋果排名降至第17位，美團點評的上榜理由是，它是開創性的交易型超級應用。
這幾個方面的努力讓美團的“超級中臺”逐漸建立起越來越高的門檻，並且可以預計在未來結合六大服務體系實現更大規模的營收可能。
美團的“盈虧平衡面”
雖然一年來，美團為了應對競爭和未來的發展做出了巨大的努力和投入，並通過財報資料顯示其取得了顯著的成效。
隨之而伴的風險同樣不容忽視：一方面是上市之後新業務拓展的風險，另一方面是併購對現有成熟業務及財務的風險。
對於新業務和併購，美團還在探索，併為之付出了一定的代價。
新業務包括後端的供應鏈服務平臺：快驢、小象生鮮及網約車業務。最大的具爭議的併購業務則是：摩拜單車。
財報顯示，截至2018年12月31日的2018年度，在排除優先股等特殊會計處理後，美團經調整的虧損淨額為85.2億元，比2017年的28.5億元擴大了約兩倍。其中美團2018年新業務及其他的毛利潤為負的42.59億元，毛利率為負37.9%，而2017年，這部分業務的毛利率為正46%。
由摩拜貢獻的計入綜合收益表的收入為15.07億元，同期虧損45.5億元。虧損之外，財報顯示美團新業務的收入增長也非常可觀：2018年美團新業務及其他持續保持高速增長，實現收入112.4億元，較2017年的20.4億元增長450.3%。
當然，美團已經意識到新業務和併購業務帶來的風險。
2019年1月23日，美團聯合創始人、高階副總裁王慧文釋出內部信，宣佈摩拜已全面接入美團APP，摩拜單車將成為美團LBS平臺單車事業部，由他本人兼任事業部總經理。
王慧文在內部信中表示，目前美團APP和摩拜APP均支援掃碼騎車，未來摩拜單車品牌將更名為美團單車，美團APP將成為其國內唯一入口。
對於網約車業務，美團在去年9月上市之前就已經公開表態將不再拓展網約車業務。
這次財報中，美團方面也表示將在2019年繼續降低網約車和共享單車業務的虧損，對新業務和併購將更加審慎。
事實上，從去年第二季度開始，美團開始降低這部分業務的虧損狀況。
2018年第四季度，美團新業務及其他業務的毛利率為負23.3%，較此前的資料已經有所改善，第四季度公司虧損淨額收窄至18.6億元。
作為超級平臺的美團目前相當於滴滴+哈羅單車+餓了麼+口碑+盒馬鮮生的整合，僅滴滴一家在2018年虧損高達109億元，餓了麼和盒馬鮮生在2018年的虧損額同樣不低！
這樣看來，美團的虧損和快速調整顯然比這四家公司更加謹慎和健康。
關於美團的虧損和盈利，我曾經在去年美團上市後的《雙面美團》一文中提出了盈虧平衡面的模型，並繪製了一張擁有 產業值和盈虧值 的圖表：
根據不同的業務規模現狀和趨勢，預期盈利能力以及藉助網際網路或其它技術對產業的滲透和影響，可以確定不同階段的產業值和盈虧值。
得出這兩個值之後，就可以在圖中生成不同座標的點，以明確業務是否持續虧損，及在產業方向上可能出現的價值。
從財報資料來看，美團在外賣的產業值已達到歷史高點，這個高點使其盈利成為可能。
盈利值短期表現在交易佣金層面，長期應該更多表現在營銷、IT、供應鏈、經營、配送和金融的六大服務部分。
這六大服務體系均是整個產業鏈條的一部分，例如前面提到的美團餐廳管理系統（RMS）的IT服務就能夠讓商家在提升效率的同時，願意支付系統使用年費。
供應鏈服務則能夠讓商家在採購端和倉儲端能夠節省成本，美團則通過規模化在生產端獲得收益。
配送和金融服務不僅能夠在餐飲領域產生價值，在到家服務、社交團購等均可以成為快速配送服務商，提供基本服務。
餐飲產業的值越大，盈利的面就越廣，盈利值的點也就越多。
盈虧平衡面的模型一旦在一個產業成立，就可以複製到其它產業，例如酒店、旅遊和美業。這也能解釋美團的主體業務能夠在上市半年後就實現盈利了。
至於併購交易，美團還需要更加審慎，在Food+Platform的超級平臺戰略佈局下，如何形成自己的投資併購邏輯，並以更高效率更低成本地提升現有業務和新業務的良性成長，這是所有超級平臺的必經之路。
例如像快驢、小象生鮮等對美團有戰略意義的新興業務可以通過併購更快實現增長和降低虧損。
阿里和騰訊最近五年多來的成功併購戰略和能力，讓他們成為中國網際網路商業史上市值最高的兩家公司。
手握588.7億元的美團，在2019年能否制定具有遠見和成長性的併購戰略，不斷提升併購能力，將是美團未來成為萬億市值超級平臺的關鍵。
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