華為輪值CEO,富士康卻堅持獨裁,二者究竟有什麼不一樣?
談到深圳龍華的大企業,人們會很自然地想到華為和富士康,兩家公司毗鄰,有兩個門僅僅隔著一條馬路,都是世界500強,對國家,對社群的經濟發展有著重要貢獻,員工壓力最大的時候,也都出現過自殺的情況,一個講究狼性,一個強調執行力,掌門人都是鐵骨錚錚的漢子,但他們的聲譽卻判若雲泥,華為經過數十年的發展,從通訊技術到智慧終端,再到自主設計研發的麒麟晶片等等,收穫的大都是讚頌,連國家管理者在嗆聲美國時,都會強調:iPhone不好不安全,那就用華為吧!這些讚譽就好像一層層的絢爛塗料,把華為刷地金身修為、熠熠生輝,任正非腦袋上就好像掛著一條彩虹。
相比之下,富士康自墜樓事件之後,就承擔著數不清的貶義詞,大量記者臥底富士康,本著眼見為實的職業操守,卻送上一篇篇“盲人摸象”式的報道,或許他們的報道是事實,但遠不夠全面。好在,隨著中國製造2025計劃的提出,社會對製造企業的理解日益加深,言論過激的評價漸漸消失,前兩年,工會某領導沒頭沒腦地抱怨富士康過度加班,最終也只能以“灰頭土臉”的搪塞告終,加之,李總理親自參觀iPhone組裝生產線,郭臺銘走出自己的城堡,社會正對這家企業有了更深刻的認識,相關報道也日益理性和公正。
顯然,兩家企業有著不同的business model,不同的產品,僱傭著不同型別的人才,也構建起不同的管理模式。任正非招聘的員工,大都來自985或者211院校,HR部門經常能非常精準地從一大堆的簡歷和層層的面試中,挑選出班級裡的第一名和第二名,華為員工自主性較高,無需紀律來特別約束,而郭臺銘一向討厭天才,他說:天才就讓他留在天上,於是,富士康變成了普通院校的福音,100%包就業的底氣有70%來自富士康。在這種背景下,企業就很難再講民主,而這也符合郭臺銘的一貫作風,事實上,在他看來,民主是最沒有效率的工作方式,最起碼,在富士康乃至整個製造業都是這樣的!
華為輪值CEO, 優點和缺點並存?
華為講究狼性,員工對目標有著強烈的企圖心,善於團隊合作,鍥而不捨,而且單兵作戰能力很強,公司牆上都貼著光榮榜和臭蟲榜,侵入骨髓的壓力,讓員工絲毫不敢放鬆,加之,通訊領域的技術更新換代非常快,員工想要接專案、拿績效,必須先要弄懂一本500頁以上的專業書籍,所以,華為的管理者更側重於戰略規劃,至於團隊建設、紀律什麼的,不用太操心,正因如此,他們才有機會嘗試不同的管理模型,任正非隨便總結一點經驗就能出書,如《管理的真相》,而輪值CEO的制度也是華為“敢為天下先”的表現。
輪值CEO制度起源於2004年,彼時的華為組織架構中,竟然沒有中樞團隊來做決策,使美國來的顧問非常驚訝,於是,建議華為組建中樞組織,而任正非又不願意做首腦,最終提議由八位主管擔任輪值CEO,任期半年,期間要對企業決策和績效負責任。
顯然,輪值CEO對中國企業是一種創新的管理模式,有很多的優點。眾所周知,中國有濃厚的官場文化,如此文化不可避免地流到中國企業組織內,很多“一把手”都誤認為自己是皇上或者黑社會大哥。輪值CEO輪流坐莊,就會形成相互制衡的局面,誰也沒辦法隻手遮天,腐敗的機會就變得非常小。日前,有傳言京東也要採用CEO輪值制度,主要目的就是遏制腐敗滋生。此外,CEO一定是非常全面的綜合性人才,不僅需要過硬的天賦,更需要經歷大量的事件,具備充足的經驗和麵對危機的勇氣,顯然,單一的企業功能無法鍛鍊真正的CEO,而等到任正非不得已選接班人時,只能硬著頭皮交給一個“不健全”的嫩傢伙,而且,通過輪值CEO制度,接班候選人中的佼佼者,也會逐步浮出水面,況且,新官上任總要燒上三把火,輪值CEO制度也有助於保護接班人的工作熱情。
但同時,華為也不能迴避輪值CEO的缺點,事實上,如此制度只能短期存在,旨在解決接班人問題,如今任正非操盤,算是華為的絕對主心骨,輪值CEO制度也運轉良好,可一旦任老退休,輪值CEO們曾經相互領導、相互制約,也都取得過不錯的成績,大概率事件是彼此不服,所以,華為是時候認真考慮接班人問題了,儘快確認“天選之子”。
霸道總裁,郭臺銘為什麼不崇尚民主
相比於華為輪流坐莊,大講民主,郭臺銘就顯得更加獨裁和霸道,他需要大量的總經理幫助其做生意,使自己免於瑣事纏身,但又把自己的權力滲透在富士康園區的各個基本角落,再通過錯綜複雜的系統架構,來監控不同地區的運營,更準確地說,把屬下的權力關到制度的籠子裡,而自己的權力卻不太受限制,事實上,這也無可厚非,畢竟,富士康是郭臺銘的家產,接班人基本上是自己的兒子,或者其他什麼親戚之類的。
郭臺銘自詡有一流的客戶、二流的系統、三流的裝置、四流的人才,既然富士康招聘的都是四流人才,也就不適合搞民主,畢竟,四流的人才在大局觀、技能、意志品質方面都要弱於華為的精英們,說話雖然刺耳,但基本屬實。
況且,富士康一直不做品牌,他們的品牌是效率、品質和彈性之類的,這就需要龐大的製造團隊修煉地如同軍隊一般,遇到艱苦的訂單要整齊劃一,保質保量地完成。筆者在很多文章中都提到過,郭臺銘構建了一套足夠完善的系統,每位員工都僅僅是複雜系統中的一個零件,就好像龐大機器上的螺絲釘,這就意味著,系統中的員工更加註重表現“執行力”,而非靈活多樣的想法。此外,郭臺銘是一個非常有想法的企業家,他能夠做到高瞻遠矚,做到提前規劃,且能看透問題的本質,但手下的員工卻未必有同樣的能力,有的過於保守,有的則被成績衝昏頭腦,有的乾脆腐敗不堪。相關媒體報道,富士康一位副總裁早在十年前就提出要打造自己的品牌,但卻被郭臺銘一口否決,致使其辭職,事後郭臺銘解釋道:我做的是代工生意,智慧手機時代即將來臨,暫且不要同自己的客戶直接競爭,也正因堅守代工業,郭臺銘才得以拿到蘋果iPhone最大宗的訂單,創造了富士康新的黃金十年,同樣地,收購夏普、涉入電商、工業互聯,也都曾遭到內部人士反對,但只要郭臺銘想做,他就一定能做出獨裁式的決定,至於說,決策正確與否,只能交由後人來評說了!(科技新發現 康斯坦丁/文)