日本索尼，韓國三星，中國華為？| 邦專欄
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本文來自專欄作者張鳴輝，創業邦獨家發表。
“先知”索尼
盛田昭夫於1921年生於名古屋市一富裕的釀酒世家，“昭”在日語中有啟蒙的意思，恰好與“盛田”這一姓氏搭配，寓意著樂觀與希望。1942年，盛田昭夫進入大阪帝國大學理學部學習物理，畢業後，進入了一家海軍研究所工作。
1946年，盛田昭夫的好友井深大邀請其共同創立了“東京通訊工業株式會社”，並在1958年更名為“SONY”，其靈感來源於拉丁文“sonus”（意為聲音）和英文“sonny”（意為小寶貝），這個名字與其推出的小巧的收音機、隨身聽等裝置十分契合。初期的索尼由被譽為“技術天才”的井深大負責產品研發，“經營天才”盛田昭夫則負責企業運營。
事實上，與日本“經營四聖”中的其他“三聖”不同，被“經營天才”這一光環所掩蓋的盛田昭夫，還是一個十分成功的“產品經理”。其不光懂得企業管理，還對產品本身有較為獨到的見解。在電消領域，靠管理能夠降低成本、提高質量，而提高產品體驗，就是管理之外的另一種能力了，盛田昭夫雖不精通技術，卻對產品有種天生的直覺。
“索尼的計劃是引導消費者使用我們的新產品，而不是詢問他們需要什麼。消費者並不知道他們要的是什麼，但我們知道。”
盛田昭夫（左）與井深大（右）
盛田昭夫喜歡擺弄產品，幾乎每週都會拿一種公司生產的新產品回家去用，並對產品提出改進意見，而這也培養了他對產品靈敏的嗅覺，盛田昭夫對產品的把控在電晶體收音機和隨身聽的研發中表現的淋漓盡致。
電晶體技術實際是由美國貝爾實驗室於1947年發明的，專利由其母公司西電持有。發明初期，並不被人們看好，被認為至少還需幾十年的時間，才能將其應用於實際產品中去。但生性敏感的盛田昭夫卻認為其未來潛力無窮，“大體積真空管技術將會成為過去，小體積大容量的半導體時代即將到來”，在還未確定技術將用於何處時，已經買下了電晶體的生產許可證。
在簽署專利協議的時候，西電公司曾建議將專利用於製作助聽器，但盛田昭夫卻有著更大的計劃：將電晶體技術用於製作收音機，以取代體積大、耗電高的真空管收音機。經過向美國學習與自身的刻苦攻關，終於在1955年，推出了自己的行動式電晶體收音機TR-55，重量只有同性能真空管收音機的五分之一，成為了索尼歷史上第一個明星產品。
鮮為人知的是，在TR-55推出的前一年，便有一家美國公司Regency推出了世界上首臺電晶體收音機，但因其體積過大、市場反應平淡便中途退出了。
隨身聽（walkman）的研發靈感則來源於井深大的抱怨：“我想聽音樂，但又不想打擾別人，我不能成天坐在立體聲錄音機旁邊。我是這樣來解決的，我把音樂隨身帶著，但是這個機子又太重了。”
盛田昭夫命令工程師將公司的小型盒式磁帶錄音機做兩點改動：
1. 把錄音部分的電路和喇叭去掉，換上立體聲放大器。
2. 開發輕便的頭戴式耳機。
索尼的工程師對此不以為然，但盛田昭夫卻表態說，個人願意對它付全部責任，最後，在1979年，隨身聽一經問世便大獲全勝，成為年輕人中的潮流產品。
在成功的“產品經理”背後，才是人們所熟知的“經營天才”。
在電晶體收音機研發成功之後的索尼，仍舊是一個默默無名的小公司。盛田昭夫找到美國零售商布諾瓦公司，布諾瓦公司表示可以訂購10萬臺機器，但要把其公司名字印在收音機上。10萬臺的訂單已經超過了當時索尼的總資本，日本董事會一致要求接受訂單，井深大甚至多次致電盛田昭夫，盛田昭夫最終頂著巨大壓力決定拒絕。
“我經常被雜誌和報紙記者問到，我做過的最大的決策是什麼，在我的生命中只有一個決定我認為是十分正確且從未質疑過的。那是在我第一次把我們的電晶體收音機帶到美國市場上銷售的時候，我接到了一個收音機外包生產（OEM）的大訂單。但我從不後悔當初拒絕他們的訂單並堅持要捍衛索尼品牌名稱的決定。”
最後，盛田昭夫找到了一個有著150家連鎖店的大型經銷商，經銷商並未要求將其名字印在收音機上，只需要盛田昭夫對5000臺、1萬臺、3萬臺、5萬臺和10萬臺的訂貨分別給出報價，最終盛田昭夫給出了一個看似奇怪的、類似U型的報價：5000臺是正常價格，1萬臺的單價較低，隨後的3萬臺、5萬臺、10萬臺的單價依次升高。
盛田昭夫有自己的解釋：如果僅僅為了完成一次10萬臺的訂單而將生產能力擴大一倍，假若今後無法得到相同的訂單，企業將面臨危機，最終銷售商接受了解釋並訂購了1萬臺。
盛田昭夫是一個有很強好奇心的人，喜歡嘗試不同的新鮮事物，小時候的盛田昭夫就喜歡拆解機械玩具，曾通過自己動手，組裝過留聲機和收音機。進入老年，也不忘挑戰一些不同的運動，50歲學網球、60歲學滑雪、65歲學衝浪……
“無論是滑雪還是其它一些活動，對我來說，尋找樂趣源於個人的好奇心和挑戰的精神。體驗新事物能讓我精神煥然一新，因為我可以完全拋開工作。它的另一吸引之處在於它讓我有了結交新朋友的機會，還能學到一些全新的知識。”
盛田昭夫的性格具有兩面性，對待外人，他不像其他生性內向的日本人，他喜歡交朋友，具有很強的溝通交際能力，在其舉家遷往美國後，也能很好的融入了美國的生活。另一方面，對待公司及其家人，又有些過於獨斷。
美國前國務卿亨利·基辛格曾這樣評價盛田昭夫：
“我感到日本人不太容易溝通，他們一旦走出自己的圈子，需要與其他文化交流時，溝通起來很困難……但他能夠以一個非日本人的方式進行交流，他可能是我所見過的最具外交能力的日本人。”
與此同時，其長子秀夫卻有截然不同的評價：
“父親始終都是一個技藝高超的演員，不管是外國人還是日本人，擬或是井深大或是家裡人，沒有一個人看過不戴面具的他……他竭盡全力地工作和學習，為的是扮演好這個角色，對此我敬佩不已。但那從來不是真的，他永遠不可能演好任何一個角色，包括為人之夫，為人之父！”
長子的話主觀色彩或許太過濃重，但卻也能真實地顯露出盛田昭夫的另一面，
事實上，盛田昭夫後期對索尼的管理同樣有些獨斷專行。
在1989年索尼收購電影公司哥倫比亞的過程中，盛田昭夫一個人的意願左右了整個收購行為，在董事會上，盛田昭夫提議取消了此次收購，但在晚飯時又對委員們說：“真是太糟糕了，我一直都在夢想著擁有一家好萊塢的電影廠。”最終，會議記錄被修改，索尼完成了收購。
盛田昭夫對企業的管理較為人性化，強調“以人為本”，除了引入日本企業最為常見的終身僱傭、年功序列、組織工會“三大法寶”外，還試圖在公司內部打造出一種家庭式的和諧氛圍，其幾乎連續40年參加新員工入職儀式，盛田昭夫不允許以學歷為名阻礙員工升遷，在他的《學歷無用論》中有這樣兩句話：
“一個人從什麼學校畢業、學的是什麼專業，說到底只是那個人所擁有的資產項中的一項而已。他將如何活用這項資產，以及能夠為社會做出多大貢獻，是與他本人今後的努力是分不開的。”
“與其說學歷是一種客觀的評價標準，倒不如說它只是一種偷懶的手段。所謂的學歷標準只不過是管理者為了避免花力氣評價員工的一種藉口而已。”
盛田昭夫領導之下的索尼，所涉獵的電消產品及廣，囊括了市面上多數的主流電消品。而其革命性產品，除了上文中提到的電晶體收音機和隨身聽外，還包括世界第一臺電晶體電視、第一臺家用錄影機、第一臺特麗瓏（Trinitron）電視、PSP遊戲機、VAIO電腦等。
這些產品不僅改變了人們的生活方式，也深刻影響著其他公司。喬布斯就是盛田昭夫的忠實擁躉，曾多次拜訪過索尼總部，拆解過盛田昭夫送他的walkman，甚至在1998年釋出全新的iMac前，打算將產品命名為MacMan。索尼也充分聽取過喬布斯對其產品的建議，推出了第一部內建GPS的Cybershot數碼相機。
在後來蘋果的發展中，我們似乎也能覺察到索尼對其帶來的影響，同樣先於消費者洞察到其需求，同樣追求產品的小型化與體驗，同樣追求品牌的打造與建設。喬布斯也與盛田昭夫有幾分相似，不但善於管理，而且精通產品。
“有些人說，消費者想要什麼就給他們什麼，但那不是我的方式，我的責任是提前一步搞清楚他們將來想要什麼。”喬布斯的產品理念幾乎與盛田昭夫如出一轍。
在1999年盛田昭夫去世的時候，喬布斯在iMac活動上公開紀念了這位前輩，援引前蘋果 CEO John Sculley 的一句話，來概括當時的喬布斯：“喬布斯當時的目標是索尼，他的蘋果不是要做下一個 IBM，也不是下一個微軟，而是下一個索尼。”
索尼作為二戰後第一個在全世界範圍內，受到廣泛讚譽的頂級電消品牌，曾連續7年蟬聯美國最佳知名品牌，擁有無數個業內第一的產品，但這些產品所使用的原始技術，極少屬於索尼的原創，但卻在技術的整合與產業化上相當成功。得益於盛田昭夫的產品與經營天分，還能提前預知消費者的需求、重視使用者的產品體驗（後來的蘋果與之何其相似），抓住了產業由真空管過渡到電晶體的歷史機遇，順利的將產品小型化，使電子類消費品第一次能夠進入人們的口袋。
同被“儒家”文化影響的東亞三國，日本的技術或許是最為先進的，但其社會卻最為保守。日本文化強調員工要“忠於”自己的企業從一而終，和其他日企一樣，索尼所採用的以“終身僱傭”為核心的管理方式，可以看做是對其員工不離不棄的一種呼應，甚至是一種補償。在經濟高速發展、用工需求增加的僱主市場中，或許沒有太過明顯的弊端，一旦經濟形式下滑，這種制度反而會成為一種拖累。日式的管理方式在當代已不合時宜，在最需要變革的時候依然選擇保守，這或許就是以索尼為核心的日本企業，在新千年裡集體沒落的原因之一吧。
進擊的三星
在韓國曆史上，能夠打敗日本的次數屈指可數，除了在鳴樑海戰中擊敗日本的李舜臣，大概就是在半導體行業擊敗日本的李健熙了。
李健熙在1942年出生於韓國大邱，是家裡的第三個男孩，同盛田昭夫一樣，李健熙出生於一個富裕家庭，其父李秉喆在1938年創立了三星商會，起初主要經營出口貿易。1966年，李健熙在美國喬治·華盛頓大學碩士畢業後，進入了三星旗下東洋廣播公司，1987年，正式出任三星集團會長，比盛田昭夫幸運的是，他真正接手三星時，帝國雛形已具。
李健熙
李健熙雖然不是三星集團的創始人，卻可以稱的上是三星電子的創始人，其對三星最大的貢獻，莫過於收購韓國半導體，帶領三星電子成功轉型進入半導體行業。早在李健熙在東洋廣播公司任職時，就曾向父親提出收購韓國半導體公司的建議，在他的《用你的想法閱讀這世界》中有這樣的描述：
“1974年，我恰好聽到了一家名為韓國半導體的公司面臨破產的訊息，‘半導體’這幾個字尤其吸引我，那段時間，我正在物色高新技術產業，對半導體也十分上心。在我看來，當時的時代潮流已經出現了從工業社會向資訊社會過渡的徵兆。”
當時的三星電子只生產電視、冰箱等家電產品，半導體行業作為技術、資金雙密集型行業，一旦投資失敗，前期巨大的投入可能會毫無收益。收購的提議遭到了父親的拒絕，三星內部的反對也很強烈，“收購會讓集團走向滅亡。”
但此時的李健熙仍然堅持著自己的看法：“苦思良久，我最終還是做出了收購的決定，因為半導體不僅是電子產業，還是汽車和飛機的核心部件，若沒有半導體技術，相關產業也就無從發展。此外，半導體還可以為國內高新技術產業打下堅實的基礎。”
最終，在沒有父親的幫助下，李健熙先後分兩次完成了收購，並將“韓國半導體”更名為“三星半導體”，1988年三星電子與三星半導體合併。李秉喆後來也意識到了半導體的重要性，全力支援公司的半導體業務。
此後，三星半導體的發展之路果然磕磕絆絆，除了持續不斷的資金與研發投入外，靠著李健熙非凡的商業才能，還能把行業“災難”變成“機會”，三星才一次次渡過難關。
半導體行業是個強週期行業，其價格隨著外部環境的變化起伏不定，在價格出現暴跌時，多數企業都會減少投資以控制虧損，而李健熙卻經常“反向操作”，故意加大投資、擴大行業虧損，這種“殺敵一千，自損八百”的策略卻出奇的有效。
1984年，三星剛剛推出64K DRAM儲存器，其國際售價就從3.5美元跌倒了50美分，做儲存器晶片起家的因特爾因此轉行做了微處理器，NEC等日本廠商也紛紛縮減投資規模，唯有三星反其道而行之，加大了對儲存器資本的投入。2008年，金融危機爆發，DRAM價格從2.25美元跌至31美分，在眾多廠商中，唯有三星，將上一年的利潤全部用於擴大產能。
在液晶面板上，同樣的一幕再次上演，1996年，亞洲金融危機期間，由於需求疲軟，各大廠商紛紛削減投資規模，已經深陷債務危機的三星在砍掉眾多專案的同時，唯獨加大了對液晶面板的投資力度，在夏普看來，這種行為無異於自殺。
最終的結果是，在儲存器和液晶面板領域，眾多廠家都被擠出了市場。看似輕描淡寫的過程，實際上蘊含著極大的風險，稍有不慎，便可能全盤皆輸，而最終的三星之所以能“屢屢得逞”，靠的是李健熙堅持到底的意志力與三星強大的執行力和韌性。
“從當時各種專門機關的需求預測以及內部資金的情況來看，追加投資是一個過於冒險的行為，而日本許多企業也對投資猶豫不決，但我認為，我們需要一個大膽的攻擊性經營方式。”
他也賭對了，1993年，三星超越NEC，成為最大DRAM製造商，1996年，三星超越夏普，成為最大液晶面板製造商。2017年，三星超越因特爾成為世界上最大的半導體公司。截止2018年末，三星電子仍在包括手機、OLED面板、儲存器、電視等近20個細分市場中領跑全球。
和盛田昭夫一樣，年輕時的李健熙喜歡拆解各種機械產品，在美國讀研時，便已能夠拆解超過兩萬種的汽車零部件，並將其復原。李健熙性格不同於外向健談的盛田昭夫，他是一個內向、沉默寡言的人，甚至接過會長一職後，幾乎沒有到會長辦公室上過班，而是在其住宅地下室內工作，喜歡一人獨自思考，因此被稱為“歸隱的修道士。”
李健熙對待部下較為寬厚，和李健熙有過交往的人曾評價他“待人體貼，心胸寬廣”，但他的這一性格在家族企業的繼承中卻處於劣勢，他曾對韓媒《新東亞》說：“家裡人都覺得我的性格溫順，不擅長社交，不適合做一個企業家。”
按照長子繼承家族企業的傳統，李秉喆最初也是準備把集團繼承給長子李孟熙的，奈何李孟熙並無任何管理才能，三星的股東曾聯名上書要求廢掉“太子”，二子李昌熙在奪權的過程中，竟然向總統舉報父親偷稅漏稅，最後被逐出韓國。最終，李秉喆將三星集團繼承給了“默默無聞”的李健熙。李秉喆在他的《湖巖自傳》中做了這樣的解釋：
“三星的接班人必須德才兼備，他所需要做的並不是單純地繼承財產，而是要具備以企業為軸心引導企業運營的能力。”
或許是由於性格孤僻，在日本留學時的李健熙，已經養成了愛看電影的愛好，在小學留學的三年中，一共看過超過1300部電影，當上會長之後，其辦公桌上也藏有超過1萬部的電影與紀錄片，他曾說過，如果生在別人家裡，自己可能會去做導演。李健熙對電影的喜愛不單單是電影本身，而是對影片中人物的體驗與思考。
“欣賞電影的時候，人們的側重點會放在主人公身上，當融入主人公的世界中時，就會產生自己就是主人公的錯覺……，可是把自己當成電影裡的配角，又會是另一種感受。如果除了主角、配角之外，還能站在其他出場人物的角度去思考，你就能體驗到電影中所有人的人生。而站在導演和攝影師的角度上，得到的又會是另一種體驗。”
李健熙最喜歡的記錄片是關於日本戰國三傑織田信長、豐臣秀吉、德川家康的故事，曾反覆觀看研究三人的紀錄片，他曾經說過：“研究人的功課，我做的是最認真的。”
關於日本三傑有這樣一個流傳甚廣的故事：
問：“杜鵑不鳴，當如何？”織田信長：“杜鵑不鳴，則殺之。”豐臣秀吉：“杜鵑不鳴，逗其鳴。”德川家康：“杜鵑不鳴，待其鳴。”
最終的日本不是屬於簡單粗暴的織田信長，不是屬於看似聰明的豐臣秀吉，而是屬於最為隱忍的德川家康。李健熙恰恰最為喜歡德川家康，而我們在李健熙身上似乎也能找到德川家康的影子。雖不善表達，但明事理於心，待時機成熟時再做行動。
事實上，剛上任的李健熙面臨著內憂外患：公司內，會長祕書室中三星元老對李健熙並不認可，其意志幾乎無法傳遞下去；公司外，剛進入儲存器市場激烈的競爭與連年的虧損讓其大為費心。李健熙後來回憶道：
“1988年，我宣佈二次創業，強調轉變和改革，可是過了幾年，依然沒有任何改變，經過50年沉積的三星體制似乎堅不可摧。”
李健熙默默的忍受著這一切，仍然極少出現在公司，仍然被稱為“歸隱者”，或許是在思考解決方式，亦或是時機不成熟，他並未經行大刀闊斧的改革。
1990年，結束了父親三年的守喪期後，李健熙決定出擊，他替換了祕書室室長及其他大部分人的職位，重新劃分了會長、祕書室、子公司的經營權，由於準備充分，祕書室半個世紀以來的最大調整並未引起強烈反對，自此，他才慢慢掌握了公司的話語權。
李健熙從不是一個安於現狀的人，他給三星文化帶來的最大變化就是要有危機意識。不論業績好壞，李健熙都曾多次提到三星要有危機感：
“三星在1986年就已經玩完了，15年前我就感覺到了危機”
“三星內部毫無緊張感，沉迷在‘我就是第一’的錯覺裡無法自拔，我認為必須喚醒全體人員的危機意識。”
在平靜外表之下的李健熙，為了應對危機，也能拿出領導人應有的魄力，為了改革，他先從改變自身做起，擺脫了之前的隱者形象，在1993年的一百多天裡進行了48次演講，在1995年當眾焚燬15萬部不合格手機以警示員工，甚至喊出了“除了妻子和孩子，一切都要改變。”這一口號，他的改革為今後三星的發展鋪平了道路，三星也得以全新的形象示人。
2017年，三星電子營收佔韓國GDP的15%，三星集團營收佔韓國GDP的22%，與業務較為單一的索尼不同，三星集團在造船、重工、物產等不同領域均取得了重大成功，三星在韓國影響巨大，你可能聽說過這樣一句話：“韓國人一生離不開三件事：死亡，稅收和三星。”
能在多個毫不相關的行業均取得成功，這在世界範圍內都是極其少見的，除了成功所需的其他因素外，三星獨特的“三角式”企業架構也有很大幫助，會長負責重大事項的決策權，祕書室負責對子公司經營資訊的收集、運營管理的監督，而各子公司權利相對較小，負責具體的經營事宜，李健熙能充分發揮其領導力，全盤掌握各公司狀況，調配相關資源，協調各公司同步發展。而盛田昭夫之後的索尼，缺少強有力的人物，各子公司有自己的董事會與決策權，權力較為分散，衰退之後的索尼，各個公司已缺少了進取之心，等到索尼第三代領導人出井伸之在1998年認識到這一點並試圖改革時，已為時晚矣。
對比索尼與三星的崛起之路，我們發現，主打終端產品的索尼尚且可以靠著一代明星產品橫空出世，而以產業鏈上游起家的三星，或許是因為缺少像盛田昭夫、喬布斯式的產品天才，亦或是對產品的設計投入不足，在終端產品體驗方面不如前輩索尼，也不如同時代的王者蘋果，但其對產業鏈的控制能力卻更勝一籌，憑藉著李健熙腳踏實地的持續投入，終於控制了半導體制造中最為關鍵的CPU、儲存器、面板等領域，也憑藉著其獨特的企業架構，創造了多個行業並行發展的商業帝國。
在最近幾年，由於中國相關產業的崛起，三星在以CPU、儲存器、面板等為核心的半導體產業上受到了全方位衝擊，而那種獨特的“三星式”商戰打法在中國光伏等產業的崛起過程中似乎已經出現，在中國半導體的崛起過程中可能仍將要上演。
後進的華為
任正非於1944年生於貴州省安順市，是家裡七個孩子中的老大，任正非在1963年就讀於重慶建築工程學院（已併入重慶大學）暖通專業，1987年，43歲的任正非集資21000元在深圳創立了華為技術有限公司。
不同於起步較為順利的盛田昭夫和李健熙，任正非創辦華為最初只是出於無奈，已經在南海石油下屬的電子公司座上了經理的位置，卻由於自身越過財務管理規定，被一家貿易公司騙走了200萬，已到不惑之年的任正非被迫離職創立了華為。
事實上，在任正非被騙之後，他又向董事會申請了兩次共計300萬元的經費，以研究“數字程控交換機研發組”，最終，專案失敗了，這也成了其被迫離開的最後一根稻草。喜歡“折騰”任正非離開安逸求穩的體制內工作，或許對雙方來說都是件好事，沒有了“條條框框”的束縛，任正非也終於有機會施展自己的才華。
任正非
任正非可以稱的上是華為的戰略思想家，在《我的優點與缺點》中，他這樣評價自己：“我的身上最主要的優勢是對邏輯及方向的理解。”他也能將自身優勢發揮在公司管理中去，在《管理的灰度》中，他寫道：“一個領導人重要的素質是方向、節奏…方向是隨時間與空間而變的。”任正非善於規劃長短期戰略，總能在合適的時間，推出合適的策略。
“沒有短期的成功，就沒有戰略的基礎。沒有戰略的遠見，沒有清晰的目光，短期努力就會像幾千年的農民種地一樣，日復一日。”
主流觀點認為，華為早期的發展靠的是“農村包圍城市”，在去年底索尼CEO吉田社長與任正非的會面中，任正非給出了否定的回答：“不是，從農村到城市不是我們的戰略，這是媒體自己的包裝宣傳。最初，我們的產品達不到高標準，賣不進去發達地區。如果把農村作為戰略目標，即使我們把農村做好了，照樣進不去東京。所以，我們在往“東京”前進的過程中，有些地方做不出來，但是可以先‘沿途下蛋’”。
戰略不等於戰術，當華為的技術無法佔領高階市場時，只能避其鋒芒，另闢蹊徑。事實上，早期的華為以價格和服務聞名於業界，“農村包圍城市”不是最終目的，卻也成了事實結果。
2008年，在中國電信CDMA的招標中，朗訊、北電、中興給出的報價在70-140億元，華為的報價不足7億元。2011年，日本地震引發了福島核洩漏，其他電信供應商選擇撤退，華為卻知難而上。
面對如今已在技術上進入“無人區”的華為，任正非又呼籲公司需要更多的科學家、思想家。這與華為早期的用人需求大相徑庭，在2002年，華為內部報紙上曾提到：“華為不需要科學家，華為需要工程商人。”
關於這個問題，任正非在去年的Fellow（院士）及部分歐研所座談會上解釋道：“當年，華為是急著解決晚飯問題，顧不及科學家的長遠目標，不同時期，有不同時期的指導思想。今天我們已經度過饑荒時期了，有些領域也走到行業前頭了，我們要長遠一點看未來，我們不僅需要工程商人…也需要科學家，而且還需要思想家…要創新與領先，我們就必須依靠科學家。”
任正非對企業的管理方式同樣能做到“因時而變”：“華為在初期的發展是靠企業家的行為，抓住機會，奮力牽引，而進入發展階段，就必須依靠規範的管理和懂得管理的人才。”
在研發管理方面，華為早期學習的是IBM的IPD（整合產品研發），使研發貼近市場，提高研發效率，降低失敗概率。在IPD模式在華為實踐成功後，又轉而學習ISC（整合化供應鏈），將生產、採購等各個部門合併統一為“供應鏈管理部”，優化組織流程。
大多數企業在經過一定時間的增長後，受制於其經營管理模式的單一，會遇到“天花板”而陷入發展停滯，很多企業也嘗試變化，但卻難以掌握前進的方向與變化的時機。而任正非卻總能在適當的時機，正確的改變企業的經營方向，以維持企業增長。
進入2011年後，運營商市場已相對飽和，為了尋找新的增長點，任正非開始調整戰略，此時的華為已經有了一定的戰略縱深發展其他業務，按照客戶群體的不同，新增了企業業務和消費者業務。而進入太早，可能會拖累還未定型的運營商市場格局，太晚進入，企業又可能陷入一段發展停滯期。任正非在巴塞羅那通訊展曾說：“終端一旦有風險，它退下來，我們也有七八百億美元管道底線支撐著他，它還可以東山再起”。
任正非不僅目光長遠，其思維縝密、謹慎，不會放過任何可能使企業失敗的紕漏。去年4月份，“中興事件”發生後，大眾對華為多了一份擔心，而華為實際上早有準備。
任正非在今年1月17日的採訪中說：“應該說，我們今天可能要碰到的問題，在十多年前就有預計，我們已經準備了十幾年，我們不是完全倉促、沒有準備的來應對這個局面。這些困難對我們會有影響，但影響不會很大，不會出現重大問題”。
實際上，華為在諸如晶片、作業系統等關鍵領域上都有自研，任正非在中興事件發生之前，就曾多次表示到迫不得已的時候，要確保這些產品能頂的上。
任正非在2012年曾說：“我們做作業系統，和做高階晶片是一樣的道理，主要是讓別人允許我們用，而不是斷了我們的糧食，斷了我們的糧食的時候，備份系統要能用得上。”
相較於富裕家庭出身的盛田昭夫和李健熙，任正非的童年生活要困苦許多，他在《我的父親母親》有這樣的回憶：“我們家當時是每餐實行嚴格分飯制，控制所有人慾望的配給制，保證人人都能活下來。不是這樣，總會有一個、兩個弟妹活不到今天”。
萬幸的是，雖然家庭條件艱苦，但任正非的父母是受過良好教育的知識分子，父親是中學校長，母親是小學校長，自然知道知識能改變命運這一道理，最終供養任正非考上了大學，使其後來創辦華為成為了可能。
“媽媽經常早上塞給我一個小小的玉米餅，要我安心複習功課，我能考上大學，小玉米餅功勞巨大。如果不是這樣，也許我也進不了華為這樣的公司，社會上多了一名養豬能手，或街邊多了一名能工巧匠而已”。
相比於喜歡拆解機械電子產品的盛田昭夫和李健熙，任正非有著更強的技術研發能力，其在部隊時曾兩次填補我國科技領域的空白，在參加表彰大會時，受到過國家領導人的接見。
任正非研製成功我國第一臺空氣壓力天平
任正非生性“低調”，極少參加採訪，也極少有人能見到他，甚至有時有些“不近人情”。有一次，《南風窗》雜誌為了宣傳華為，未經允許從華為內刊轉載了一篇任正非的文章，任正非不但沒有高興，反而退回了稿費，並派遣法律顧問與主編進行交涉。還有一次，摩根斯坦利的首席經濟學家斯蒂芬·羅奇來到深圳，希望和任正非見上一面，但接待他的卻是費敏。
任正非雖然低調，但性格卻並不像李健熙那樣內向，反而，外界傳言任正非脾氣火爆，批評下屬毫不留情，從華為原副總裁李玉琢的回憶中，我們能略知一二：
“我常看到一些幹部被他罵的狗血噴頭。有一天晚上，我陪他一起回到公司，到了會議室，他拿起幾個副總裁準備的稿子，看了沒兩行，‘啪’的一聲扔到地上：‘你們都寫了些什麼玩意兒！’於是罵了起來。後來把鞋脫下來，光著腳，在地上走來走去，邊走邊罵，足足罵了二三十分鐘，沒人敢吱聲，總裁辦主任當時就哭了。後來他讓人把鄭寶用從家裡叫來重寫，鄭寶用寫了兩三頁，他看後說了句：‘到底是鄭寶用，寫得不錯。’一場雷霆暴雨這才算過去。”
在遇到重大問題時，任正非堅決果斷、雷厲風行。1996年，為調動團隊活力，任正非要求市場部所有正職幹部全部離職，重新競聘上崗。1997年，IBM向華為傳授管理經驗，5年要價20億人民幣，任正非當場拍板：“只要保證效果，再貴也要給。”
一位創始人的氣質能在很大程度上影響到其企業文化，與同樣沉穩低調的李健熙一樣，任正非帶領下的華為也有很強的危機意識，在《華為的冬天》他寫道：
“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。”
華為的前景如此光明，為什麼說下一個倒下的可能是華為呢？在今年1月的採訪中，他給出了我們答案：“早晚的事情，這是個哲學問題，不是一個現實命題。”
與索尼、三星一樣，華為也創造著屬於自己的“小奇蹟”，其是世界上幾乎唯一一個在B2B（企業業務）與B2C（消費者業務）領域均取得巨大成功的企業，除此之外，華為似乎次次總能後發而先至，而這或許已經成為了華為的一種策略。
任正非在2015年曾說過：“我們不要急於將新技術過快地推向市場，我們要有戰略耐性，可以後發制人。我們一直在關注客戶需求的方向，我們並沒惰怠，就像一隻貓，弓縮著身子，直到市場機會成熟。”
在我們的認知中一般認為，越早進入某一領域越是能搶佔先機，我們也常常能看到各個企業一擁而至搶佔“風口”，但是華為的路線卻並不從眾。
拿華為的消費者業務來說，其麒麟晶片進入市場時，已有高通、蘋果、三星等品牌牢牢佔據著高階市場，在摩爾定律之下，微小的差距都難以追趕；而華為進入手機業務時，功能機向智慧機的過渡已基本完成，“換道超車”已無可能，華為被認為已錯過了最佳的入場時間，但就在短短的幾年之內，華為便進入了第一梯隊。
作為一個局外人，我們很難講得清楚華為為什麼如此善於“後發先至”，會不會有這樣一種可能：出於謹慎考慮，華為預先默默研發，待對手驗證技術與市場後，再以規模和管理優勢全力進入，但要想保證成功，必須有強大的執行力作為後盾，否則，落後就是真的落後了。
與業務“遍地開花”的三星不同，或許是為了使其“試錯”成本更低，華為在業務擴張方面顯得較為謹慎，但一旦決定進入新的領域，便會集中火力朝一點猛攻，華為和三星在遭遇挫折時都有相當的韌性與生命力，講求“艱苦奮鬥”的軍事化管理方式在社會上仍有爭議，但卻不得不承認，這也是華為在執行力上如此之強的重要原因。不同於其他在未來的不確定性中試探摸索的企業，任正非領導之下的華為更善於變化，戰略方向更為清晰，任正非也似乎總能提前做好規劃，並在合適的時間予以實施。
目前的華為，其三大業務均已進入行業前列，即使如此，華為距離巔峰期的索尼、三星依然差距較大。欣慰的是，華為的故事仍在繼續，3月19日，世界智慧財產權組織（WIPO）資料顯示，2018年華為已在國際專利申請量中名列榜首。與此同時，在擁有了較為成功的傳統業務作為“後盾”後，最近一兩年的華為已明顯進入了擴張期，已經佈局雲業務、AI、物聯網等新領域的華為能否再次“後發先至？”，拭目以待。
後記
以銅為鏡，可以正衣冠；以人為鏡，可以明得失；以史為鏡，可以知興替。
我們多少了解一下三位創始人的事蹟，或許能夠對我們有所啟發，三位創始人的性格經歷各不相同，若非要找出一個成功的共同“祕訣”，恐怕就是對未來無人能及的洞察力吧。縱觀三個企業的崛起之路，我們也能發現，其與其所在國家的崛起軌跡驚人的相似。或許，這個世界上從來都不缺天才，但缺少了良好的土壤與環境，也難以大放異彩，幾乎沒有人能突破歷史的束縛。
如今時過境遷，索尼離巔峰早已遠去，三星近些年來也有落寞之勢，華為依然能保持較快增長，難能可貴。這一程序已不單是企業興衰的更替，更是國力變遷的影射。東亞三國在以半導體為核心的高科技產業上高度重合，這場爭奪技術主導權的“三國殺”的下半場才剛剛開始。不可否認的是，由於底蘊深厚，日本、韓國的半導體依然強大，華為距巔峰期的索尼、三星尚存差距。而面對某些因素，華為的崛起之路也註定要更加艱難，中國的崛起之路同樣更加艱難。
然而，二十多年前的盛田昭夫，在面對當時依然貧弱多病的中國，便做出了預測：
“日本絕不能以目前的成就而滿足，否則，勤奮的中國人在技術不斷改進的情況下，有朝一日會趕上日本的科學技術水平。”
這或許就是歷史的宿命吧！
三位創始人，三個企業，三個國家，三種命運！
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