解讀華為戰略：華為的心法與打法
【編者按】本文作者黃衛偉，中國人民大學教授、博導，華夏基石領銜專家，華為首席管理科學家、華為藍血十傑之一。本文詳細闡述了華為自成立以來的企業戰略，經億歐網編輯整理，供業內人士參考。
我今天分享的主題是華為的“戰略與執行”，在這個大的框架下，前半部分的內容著重於對華為的戰略思想、執行原則、業務佈局、未來方向的解讀。我們的理論框架是基於IBM長期採用的一個戰略與執行的框架BLM模型。請大家參看下圖，它在戰略方面是四個模組，最重要的是確定戰略意圖，企業要對市場形勢進行洞察，鎖定創新焦點，從這幾個要素出發進行業務的設計。接下來是執行，執行也包括四個模組，首先識別出每個時期的關鍵任務，在此基礎上通過組織、人力資源、文化來支撐，使戰略落地。
其實，我們去看企業的話，企業的問題無非是兩種，要麼是戰略出了問題，要麼是執行出了問題。執行出了問題，一定是這個企業的責、權、利機制出了問題。
企業長期戰略的本質
華為在規模尚小的時候就已經把成為世界產業領導者的目標提出來了：
“我們必須在混沌中尋找戰略方向。華為公司總有一天會走到懸崖邊上，什麼是走到懸崖邊上？就是走到了世界同行的前列，不再有人能夠清楚地告訴我們未來會是什麼，未來必須靠我們自己來開創。我們不走到懸崖邊上是不可能的，而如果我們不想走到懸崖邊上，也是沒有出息的。”（任正非：珠海石景山會議紀要，1997）
1997年的時候，華為的規模大概只有20億人民幣，這個時候就提出了要做領導者的目標。要追蹤華為對長期戰略目標的建立，可以追溯到1994年任正非的講話，那個時候就已經確立了這樣的目標，只是還沒有對社會上宣佈：
“人與人之間的所有合作實際上還是利益分配問題。如果我們當初只想個人富裕的話，那麼我們的朋友就會更少一些，我們的戰鬥力就更小一些，我們的利潤也就更低一些。我們可分配的百分比很大，但基數很小，其相乘結果是很小的。因此我們的目的是把蛋糕做大，百分比調小，從而符合“利益均沾”的原則。”（任正非：談公司未來組織目標和體制藍圖紀要，1994）
規模尚小的企業就確立了要成為行業領導者的目標，這在管理學上被稱為“戰略意圖”：
過去20年中達到世界頂尖地位的公司，最初都具有與其資源和能力極不相稱的雄心壯志。我們將這一令人著迷的事物定義為“戰略意圖”。
——Gary Hamel and C. K. Prahalad, “Strategic Intent”, Harvard Bussiness Review, May - June,1989.
“Strategic Intent”（戰略意圖）是在1989年由上述這兩位作者發表在《哈佛商業評論》中的經典論文所提出的概念，這兩位管理大師在1990年又首次提出了企業的“核心能力”的理論。《戰略意圖》這篇文章很少有人提到，但學者都知道，這篇文章對今天的中國企業更具有現實的指導意義。兩位大師在文中寫到：過去20年中，我們通過對大量企業的研究發現，那些成長為行業領袖的傑出企業最初都擁有與其資源和能力極不相稱的雄心壯志，我們將這一令人著迷的事物定義為“戰略意圖”。戰略意圖緊緊抓住了成功的精髓，就是要成為行業第一。
成為行業第一不僅是意味著成為大企業，小企業在自己的細分領域也可以成為行業第一 。拿這次中興事件來說，全中國從上至下從這個事件中都看到了一個事實，那就是我們有如此多的優秀高科技企業，它們的核心技術還是被美國人控制著 。中興的所有資訊都是放在一個企業資料服務公有云網上的，這個官網是美國控制的，它只要一下令，30分鐘內就可將這個公有云關閉，一旦關閉，中興就無法運行了，更不要說核心晶片的供應了。
晶片製造加工的核心裝置是光刻機，光刻機的製造商是荷蘭的一家小企業，我們說它是小企業，是說它只有幾十億美元的規模，與500強無法相比，而它的光刻機一臺就賣幾億美元。 中國缺的就是這兩種企業，一個是像華為這樣的某個領域的行業領導者，一個是像這家荷蘭光刻機廠這樣的細分市場、核心領域的領導者 。從這個意義上，各位企業家們要認真思考自己的戰略意圖，戰略意圖緊緊抓住了成功的精髓。要成為世界範圍的行業第一是戰略意圖的精髓所在，它確立的目標是趕超世界領先者，而不是盲目追求規模，所謂“大而不當”，就是沒有核心競爭力的規模。
戰略意圖不隨時間的推移而變化，它是一個長遠的、帶有終極性質的目標。 戰略意圖保證了長期資源配置的一致性，戰略意圖一旦確立，資源配置的原則、優先性就沒有什麼可以動搖、搖擺的了，它保證了長期資源配置的一致性。 戰略意圖只規定目的，不限制手段。
同時，戰略意圖給出了唯一值得員工承擔義務的目標，這也就是為什麼優秀的員工願意留在你的企業裡。 我們現在總認為是滿意的薪酬使優秀員工留下了，其實不是這樣的。優秀員工更重視的是機會，他要看到自己的人生在這個企業裡能不能走向更高的境界和高度，這個目標實現的可能性則取決於企業的追求有多大 。所以真正吸引優秀人才的是企業的長期目標， 它決定著一個優秀人才把自己最好的時光、最有價值的努力投在你這個企業裡是否值得。
我們在1996年起草華為公司《基本法》的時候，對華為公司價值分配的原則排出了一個優先次序，首要的因素就是機會。直到今天，華為之所以能吸引到世界級的人才，真正能對他們構成吸引力的還是機會，就是到你這兒來，我能幹什麼，能幹成什麼。在國際領域奪取和保持優先地位，樹立了這樣的遠大目標，優秀人才也就有了施展才乾的大舞臺。
企業的價值無非有兩個基本的來源：一個來源是你在產業結構中的市場地位，那些壟斷的寡頭的企業為什麼賺的錢多，就是因為它們掌握的資源多，能夠控制產業的定價權，沒有定價權的企業就被壓迫在一個很尷尬的位置上；另一個來源是企業的核心能力。
值得我們關注的是， 網際網路改變了市場的規律，現在是贏家通吃 ，這一點我們從阿里巴巴、騰訊已經能看得很清楚了。BAT和京東按說也是優秀的企業，但以百度為例，雖然它在中國搜尋市場的地位還沒有人能撼動，但這個地位不是在一個完全開放的市場裡通過自由的競爭獲得的，而是在一個受到保護的市場獲得的。拼多多據說現在也佔有了數億的市場，但它還不能杜絕假貨，如果做不到這一點，是無法真正走向國際市場的，在美國如果有企業經營假貨，是要被罰得傾家蕩產的。華為是吃過這個教訓的，具體哪一年我記不太清了，那一年摩托羅拉起訴華為侵犯它的智慧財產權，理由是華為曾有意與美國的一個高科技小企業合作，對方給華為發來一份技術報告，華為一個負責的副總裁回覆了兩個字的電郵：收到。
這件事被摩托羅拉抓住了，這份技術報告裡涉及到摩托羅拉的一項專利，但它並未授權給該企業。摩托羅拉據此起訴華為，並要求罰款230億美元。企圖在美國揩一把油的企業一定要小心，一旦被美國抓住了，會罰得你傾家蕩產。這不是一件小事情，必須要重視。
贏家通吃。美國的《第二次機器革命》中有一段話：很多行業第一和第二之間的差別堪稱天壤之別，這正像一個備受爭議的耐克廣告所說的——你不是贏得了銀牌，而是輸掉了金牌。這裡面體現出一種不同的思維方式，本來我們說拿到了銀牌也很好，但是基於現在網際網路時代企業競爭的殘酷現實，如果不能成為某個行業的領先者，就面臨著被邊緣化、被淘汰。
為什麼會出現贏家通吃的現象呢？關鍵就在“互聯”上，同時資本市場也強化了這種“互聯”的效應，它使得產業集中化和對領導地位的爭奪遠遠超出了傳統產業走過的道路。以共享單車為例，最後競爭下來，剩下一家就夠了，大家都拼得血本無歸，最終還是走向一家獨大的集中。今夏去義大利佛羅倫薩，我看到有摩拜的共享單車，是它設計最好的那款齒輪傳動的單車，在佛羅倫薩它被擺放得嚴謹合規，和在國內單車到處隨意停放甚至形成“共享單車墳場”的情況完全不同。我們常說企業的野蠻生長，是因為有了野蠻的環境，企業才能野蠻生長。
我又想到通用電器當時的CEO曾提出一個業務組合的戰略，叫做“數一數二原則”，就是如果它的某項業務不能在該領域成為第一或第二的時候，就堅決將它收縮、關閉掉。這個時期的CEO把它很賺錢的金融服務、小家電生產都剝離出去了，聚焦在航空發動機等強項上。我們可以看到，一方面是贏家通吃，一方面是剝離掉不符合戰略方向的多元化業務，向自己的優勢領域集中資源，這兩個方面是同時進行的。這樣做的核心目的就是要做行業的領導者。
華為公司最近提出了自己的願景和使命，立志將數字技術代入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智慧世界。華為現在有三大業務領域——運營商業務、企業業務、消費者業務，這三項業務的服務物件在上述的願景、使命裡都定義得很清楚了。這是一個非常巨集偉的使命和願景。
堅守以客戶為中心
要成為產業領導者，華為面臨的兩難的困境和選擇是什麼？就是追求利潤最大化和市場領導地位之間的矛盾：抓住了戰略機會，花多少錢都是勝利，抓不住戰略機會，不花錢也是死亡，節約是節約不出華為公司的。
“當公司出現機會和成本的衝突時，我們是要機會還是要成本？首先要機會，我一直認為我們高科技企業機會是大於成本的，只要符合機會，成本的增長是可以理解的。”（任正非，2001年稅收預算彙報會議記錄，2001）
是要機會還是要成本，任總對這個問題的回答是很清楚的，首先要機會，背後的邏輯是“高科技企業的機會是大於成本的”，為了抓住機會所造成的成本和費用的上升、利潤暫時的下降是可以接受的。華為的經營目的明確了“不以股東利益最大化為目標”，追求一定利潤水平上的成長的最大化。在面對追求利潤最大化和追求市場領導地位這個選擇時，華為是掌握著主動權的。華為沒上市，它不會被資本市場“用腳投票”的股東和投資人所左右，不會為了追求最大化的股東利益而扭曲自己的戰略：
“華為董事會明確不以股東利益最大化為目標，也不以其利益相關者（員工，政府，供應商……）利益最大化為原則，而堅持以客戶利益為核心的價值觀，驅動員工努力奮鬥。在此基礎上，構築華為的生存。”（任正非，董事會領導下的CEO輪值制度辯，2012年報）
我們看到，蘋果在手機市場所佔的利潤是第一，在銷售份額上被三星超越了，根據今年第二季度的權威統計，銷售份額甚至被華為超越了。儘管如此，蘋果的利潤在全球手機市場佔到了80%以上，這就是市場領導地位的一個例子。蘋果也有它的弱項，問題在於它的價格一路往上走，降不下來。價格居高不下。華為對於產品價格高企的現象，在戰略上有一個形象的說法，“穿上了紅舞鞋”。紅舞鞋源自西方的一個寓言，它是一雙魔鞋，穿上紅舞鞋的人舞姿曼妙，會吸引觀眾和喝彩，但可怕之處在於，這雙鞋你無法脫下來，於是一直跳下去，直到力竭而死。
這個寓言故事看起來通俗簡單，但在我們周圍，穿上了某種“紅舞鞋”脫不下來、要一直跳下去的教訓是經常可以看到的。對企業來說，在面對生存還是發展的困境時，要認清大局，努力把握企業發展的主動權，不能被競爭對手、資本市場所控制。追求利潤最大化，可能會帶來短期利潤的增長，但會損失我們追求市場領導地位的長期目標；追求市場領導地位，可能會帶來短期利潤的下滑。我們要做的是在這二者之間做好權衡和取捨。對於這一點，1996年的時候，在華為《基本法》裡就有了基於華為實踐的清晰的表述。華為追求的是“一定利潤水平上的成長的最大化”，不追求利潤的最大化，而是設定一個合理的利潤率水平，在此基礎上追求成長的最大化。
在世界上秉持同樣價值觀的企業有沒有呢？三星就是這樣的。在手機行業，它不是利潤最高的，但它的市場份額是最高的。這樣一個市場份額拉動了三星整個產業鏈的份額，在儲存器、屏等一些關鍵器件上拉動了整個產業鏈的規模，三星秉持的競爭策略和競爭目標與華為是一樣的。華為因為沒有上市，它的利潤只要滿足了持股員工的分紅、企業生產再投入的需求就行了，它不去追求更多的利潤，有了結餘也會去給未來投入。這樣的經營目標和上市公司是不一樣的，顯而易見，這樣的經營目標和戰略選擇更有利於企業發展的長期目標和市場競爭力。
華為的戰略至始至終強調“以客戶為中心”
有一個與企業文化、工作的價值相關的小故事，大家應該都聽到過，這就是“打石頭”和“修教堂”的關係，這個論述最早見於上世紀80年代的一本經典著作《公司文化》。作者在書中講了這樣一件事，一個路人經過一個工地，看到許多工匠在那裡打鑿石頭，他問第一個工人說“你在幹什麼”，工人說“我在打鑿石頭”，他又問了第二個工人同樣的問題，這位工人說“我在修造教堂”。這兩種回答是截然不同的，第二個工人知道自己工作的目的，知道自己為什麼打鑿石頭。
企業的創新同樣如此，我們要知道創新是為了什麼，企業創新的目的是滿足客戶需求，為客戶創造價值。我們不是為創新而創新，明確了創新的目的，創新才能走在正確的路上，才能獲得巨大的來自源頭的驅動力。需求是發明之母，在座的企業家朋友們還希望瞭解華為如何應對未來的挑戰，對於創新來講，未來的創新落腳點還是質量。現在我們處在一個供應過剩的經濟時代，供給側改革的一個重要內容就是淘汰掉落後的產能，從根本上扭轉由於過剩產能導致的惡性價格競爭和虧損經營的狀況。
我在TCL做顧問的時候，幫助他們引進過一套“中期述職”制度。按照這個制度，各個子公司在中期的時候來述職，其中有一項是“客戶滿意度”，由第三方去進行調查。“客戶滿意度”的結果排序出來以後，我們可以看到，TCL的企業形象評價實際上是由排在“客戶滿意度”最低位的客戶反饋來決定的，並不是說對你企業的評定是由滿意度最高的客戶決定的，而是由對你旗下某個子公司的產品和服務感到不滿甚至反感、拒絕的客戶來評定的，這種負面評價的存在影響了企業整個產品線的銷售和市場聲譽。
TCL當時還生產手機和電腦，比如說有客戶對你的手機或電腦非常不滿意，那麼這些客戶還會去買你的電視和冰箱嗎？根本不會。這就是我們通常說的“一顆老鼠屎壞了一鍋粥”，這也是網際網路經濟的特點，因為“壞事傳千里”，它傳播得太快了。對企業經營中這種惡劣事件和破壞性口碑的發生，我們現在還沒有很好的機制來控制它。令人憂慮的是，我們國內的市場監控並沒有阻擋拼多多這樣還存在假貨的企業去美國上市，估值達到200億美元。當然，我並不是要否定拼多多，但存在賣假貨現象這一點是他們自己都承認的。這絕對不是一個可以忽視的問題，作為一個體量還在不斷增大的上市公司，接下來我們應該怎麼去把這個問題解決好？
歸根到底，我們說的問題還是要提高產品和服務質量的問題，即使是在三四線城市和農村，也不能用假冒偽劣去滿足人們的需求，你可以另外創立一個價廉、實惠的品牌，但不能假冒為國際、國內的其他著名品牌來兜售自己的產品。你要是信誓旦旦地說我的東西是假冒，但不偽劣，這也不行，因為你還是侵權了，如果這個問題不解決，我們國家企業的形象就上不去，市場依然是劣幣驅逐良幣，得不到健康發展。靠單個企業是無法扭轉這種混亂的市場的，如果繼續下去，只能是兩種結果，一個是正規企業受到虧損，一個是同流合汙，如果這樣的話，中國的企業和市場何日能夠真正強大呢？
華為的網路現在已經覆蓋了173個國家，正在為世界上20多億人口提供服務，這樣一個巨大的網路帶來的一個結果可能包含了“黑天鵝”效應，如果一個質量事故在局部發生，經過網際網路的放大就可能釀成一個影響全域性的重大事故。三星的Note7就是一個典型例子，它前後大概也就爆炸了100多臺，最後導致航空公司不允許這個型號的三星手機帶上飛機，使得經常乘坐飛機的高階人士只能把手裡的Note 7都扔了，結果導致了三星市場份額的慘重損失，現在它在中國市場的份額大概2%還不到，損失最重。這就是“黑天鵝”事件、“蝴蝶效應”，企業的規模越大，區域性的產品質量事件帶來的潛在威脅和負面影響就越大。對華為來說，質量問題就成了首要問題。而如何破解低成本和高質量之間的矛盾呢？因為通常提高質量是要帶來成本的上升的。
那麼，對華為這樣一個技術背景如此強大的企業來說，在客戶需求和技術優先這二者之間，在戰略上應該如何權衡？對這個問題，任總很早就給出了明確的回答，當華為度過了生存的階段，開始對研發大量投入的時候，這個問題就已經突顯了。任總在各種場合堅持就“以客戶為中心”的原則對大家進行諄諄教導：
“ 任何先進的技術，產品和解決方案，只有轉化為客戶的商業成功才能產生價值。在產品投資決策上，我們堅持客戶需求導向優先於技術導向，要在深刻理解客戶需求的前提下，對產品和解決方案進行持續創新，我們的產品和解決方案才會有持續競爭力 。”（任正非，“從汶川特大地震一片瓦礫中一座百年前建的教堂不倒所想到的”，電郵【2008】16號）
大家可能會想，“以客戶為中心”現在幾乎是所有企業的共識，這好像是毋庸置疑的。但是在口頭上說，和實際上處理具體問題時如何去做，又是另一回事情。請大家思考這個問題：為什麼企業很容易會偏離“以客戶為中心”，我為什麼說在這個問題上知與行的偏離是企業的基本矛盾呢？因為企業有一種內在的慣性，會致使它偏離正確的價值軌道。像華為這樣的強科技企業，隨著技術型員工的不斷增加、研發投入的不斷增長，就會出現技術優先導向壓過客戶優先導向的趨勢。這也就是通常而言的，技術傾向太強的企業家未必是優秀的企業家，因為當企業需要做戰略選擇的時候，很重要的一點就是要忽略細節，忽略細節才能看清楚方向。這個道理跟我們照相是一樣的，如果你要看清楚遠處，光圈就要調小，這時細節就模糊了，如果要看清楚近景，光圈要大，這時細節都能看得很清楚。
做戰略也是一個道理，要有意識地忽略技術細節，這樣你才能看清楚遠景和方向。現在華為的研發人員已經達到了8萬多人，他們很自然地會具有技術導向，如果企業不去有意識地約束、剋制這種技術導向，就會忽視了客戶需求，偏離客戶導向，會給企業帶來沉重的代價。所謂沉重的代價還不是花了冤枉錢的問題，關鍵是會貽誤市場的機會，時間、戰機是追不回來的。
企業戰略的一對基本矛盾是客戶優先與技術優先，客戶需求導向應該優於技術導向：
“對技術的崇拜不要走到宗教的程度，我曾經分析過LUCENT失敗的原因，得出的結論是不能走產品技術導向的道路，而要走客戶需求導向的道路。”（任正非：與安聖電氣座談紀要，2001）
“我們以客戶為中心講了很多以後，可能會從一個極端走到另一個極端，會忽略以技術為中心的超前戰略。將來我們以技術為中心和以客戶為中心兩者是擰麻花一樣的：一個是以客戶需求為中心，來做產品；一個是以技術為中心，來做未來架構性的平臺。”（任正非：在2013年EMT辦公例會上的講話）
是否能堅持“以客戶為中心”，關鍵是看企業經營的首要目的是什麼，如果目的不同，取捨就不同。過於看重股東利益的企業，僅把滿足客戶需求視作取得股東投資回報的一種手段，就會偏離“以客戶為中心”。有人會說，注重股東利益是目的，但必須通過很好地滿足客戶需求才能達此目的，出發點是自私的，但企業行為也可以表現為是以客戶為中心的，這是西方經濟學的邏輯。在企業的利潤分配中，普通股東的收益是排在相關利益方權益最後面的，所以為了滿足這部分股東的利益，企業必須先有效地做好前面的分配。怎樣才能做到有效呢？有的企業會把前面需要支出的部分都視作一種成本，如果把為客戶提供的價值也視作成本的話，它就不會付出過高的代價，控制成本的意識會很強，這樣的話客戶的利益最大化是無法得到滿足的。
對創業公司來說，企業的生存取決於客戶購買它的產品和服務，這時企業的人員有限，客戶的需求就是召喚，所以在這個階段，滿足客戶的需求是無需多說的道理。較大的企業規模也會成為導致偏離“以客戶為中心”的一個原因，隨著企業規模的擴大，部門增多，分工細化，內部崗位與部門離客戶越來越遠，因為這時客戶的需求傳遞不到這些內部部門了。這時官僚主義、照章辦事、拖延怠慢客戶的需求等現象就出現了，這就是我們常說的“大企業病”。
管理企業面臨的一個難題就是怎樣能克服這種帶有普遍性的病症，對於內部部門，包括研發部門（它也不是直接面對客戶），如何使它們能感受到市場的壓力，能去關注客戶的需求，怎樣解決這個難題呢？要從根本上去解決，要在這些部門人員的利益和客戶利益之間建立起直接的聯絡，做到這一點也是一個難題。比如財務部門不用接觸客戶，你怎麼能讓他們與客戶利益之間建立起聯絡？這是企業在對部門進行考核時，在確定部門的責、權、利的時候要仔細斟酌的一個重要問題。
總之，恰恰是因為企業內部存在一種偏離“以客戶為中心”的傾向，所以是為什麼企業要將“以客戶為中心”置於首位的重要性所在。這樣做不是為了樹立某種宣傳口號，而是基於企業管理的一種底層邏輯。客戶的價值主張決定了華為的價值主張。企業要追求的是適合客戶需求的質量，而不是過高的質量，過高的質量會加重客戶的負擔。
聚焦核心，壓強投入
華為今天成功的另一個重要原因是它堅持長期聚焦核心，壓強投入。華為早期的資源有限，如果不聚焦的話，它就無法與那些雄踞行業的跨國公司去競爭。華為只有通過聚焦，才能把整體規模的劣勢轉化為區域性聚焦強度的優勢，在區域性先開啟突破口，然後再擴大戰果。在這個時候，聚焦核心成為它必然的一個戰略選擇。有人說到戰略，會說“不要把所有的雞蛋放在一個籃子裡”，所以聚焦戰略也是有很大風險的，風險在於如果行業發展處於波動期的時候，這時企業有可能面臨生存的困難。
但是如果不去聚焦，華為肯定無法走到行業的前列去。華為把聚焦戰略形象地稱為“壓強原則”，把有限的資源放在更小的、更短戰線上，把整體規模的劣勢轉化為區域性投入的強度的優勢，要麼不做，要做就集中人力、財力、物力，實現重點突破，這個內容也寫到了《基本法》裡面。要成為領導者，一定要加強戰略集中度：
“我們要成為領導者，一定要加強戰略集中度，一定要在主航道主戰場上，集中力量打殲滅戰，佔領高地。”（任正非：在惠州運營商網路BG戰略務虛會上的講話及主要討論發言，2012）
“我們堅持“壓強原則”，在成功關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要麼不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。”（來源：《華為公司基本法》）
“我們保證按銷售額的10%撥付研發經費，有必要且可能時還將加大撥付比例。”（來源：《華為公司基本法》）
今天我多次提到了《基本法》，雖然已經過去了22年，但是它裡面的思想直到今天還具有指導意義。華為2017年的研發投入是138億美元，佔銷售收入的比例為14.9%。138億美元的研發投入是個什麼概念呢？這個投入的金額在世界500強中排名第6，排在我們前面的企業是Google、微軟、三星、亞馬遜、大眾，大眾是140多億美元，下面就是華為。這麼巨大的研發投入，再加上聚焦戰略，大家可以想象得出，這樣一個企業具有了多麼強大的突破能力。
這幾年的一個說法是戰略力量不應該消耗在非戰略點上，那麼什麼是“非戰略點”？對此，企業自己應該有一個取捨，我們前面說的“戰略意圖”就是一個按照長期目標作出的取捨。根據華為現在的業務結構，對於未來的大機會應該是已經看得很清楚了：一個是5G市場，現在華為在5G領域的專利已經佔到全世界的30%了，它也不會佔太多比例，如果那樣的話西方就會很警覺了，有了這30%的基本專利，基本上就可以做到在技術上不受制於人了，我的這些技術、標準你是繞不過去的，我們再與別人的專利相互授權，這樣通道就打開了。在技術方面，華為也不會去扛旗的，靠一家企業去扛旗，最後它就成世界公敵了。這是走到最前面的企業所作的明智選擇。
再說戰略力量和非戰略力量。前面說到5G，還有物聯網，物聯網是一個更大的機會，雲端計算，人工智慧，大資料，這些大機會我們已經能看得很清楚了，還不能確定的是它們什麼時候能夠真正商業化。對這些大機會，你的戰略力量、主要資源一定要配置上去，其他一些不重要的多元化業務要捨棄掉，不能讓非戰略機會點分散你的戰略競爭力。大家希望聽到關於華為的未來，這就是華為的未來。
關於物聯網，在《價值為綱》的序言裡引用了孟晚舟2017年的新年獻辭。不知道大家注意到沒有，華為在把它的固定資產都貼上了無線射頻晶片之後，固定資產這一塊的管理效率發生了根本性的變化。華為的固定資產數量龐大，在世界上有2300多個應用場景，以前固定資產的管理是一個難題，盤點一次需要9000個工作日，耗時一個月，每年能盤點一次就不錯了。後來華為專門組織技術人員按使用要求重新設計了一種無限射頻晶片，把晶片的成本降了下來，現在對固定資產的管理方式是每5分鐘所有的射頻晶片上傳一次資料，分佈在世界各地的全部固定資產的狀態時刻都是清楚的，裝置是閒置、使用中還是損壞了，全部固定資產使用、維護狀態的盤點一次3分鐘就完成了。從這個例子我們可以看到，資料化將全面改變企業管理的面貌。
這個過程我是參與了的，華為的變革管理辦公室定期要聽取這方面企業業務的彙報，數字化改造可極大地提高業務效率，比如經銷商的銷售資料到達業務部、結算中心給經銷商結算到轉款，這個過程過去最快也得20天左右，華為現在通過數字化轉型把這個過程提升到什麼程度？只要60秒就給經銷商結算完畢！從月到天到時到分，這一下子躍升了4個數量級。這就是為什麼企業要進行數字化改造，它的確能夠極大地提升經營、管理的效率，把這一類的能力建設好了，就是一種強有力的戰略性競爭力量。
現在微信已經滲透到社會生活的方方面面，但我堅持不在社交層面上使用微信，我嫌它耽誤時間，我不看微信，時間寶貴，來日有限，我希望把自己的時間用在更重要的事情上，比如今天來和大家交流，這也是我理解的戰略力量不能用在非戰略目標上。
戰略競爭力量不應該消耗在非戰略機會點上：
“戰略競爭力量不應消耗在非戰略機會點上，我們公司一定要成功的搶佔戰略目標。為此，我們把研發和區域切開了，研發是一個獨立的板塊，研發若跟區域捆在一起，就是去滿足地段客戶的需求，放棄了戰略機會，優質資源向優質客戶需求傾斜，要放棄一部分低端客戶需求。將來我們不會在所有領域都做到世界領先，可能會收縮在一塊領域，所以非主航道的領域，交不出利潤來，就要縮減。”（任正非：《遍地英雄下夕煙，六億神州盡舜堯》，2014）
“不要在區域性競爭上消耗戰略力量，要聚焦一切戰略力量攻破進入大市場的條件。如果儲存現在花大量精力去了解很多行業，就是在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量，針尖上的突擊力不夠。儲存目前還在虧損中，因此對於一些不能大規模拷貝、不能大規模擴張的行業就少做一些。”（任正非：《洞庭湖裝不下太平洋的水》，2014）
創新與管理的不確定性
企業內部存在著一種多元化的擴張衝動，這不是說企業家自己想要去多元化。企業是一個資源的綜合體，尤其是人力資源充沛，當企業實力尚小、規模不大的時候，它不會想到去多元化，當企業的能力開始出現富餘的時候，這些富餘出來的能力、多出來的優秀人才就需要找出路和機會，否則企業就留不住這些優秀人才了。
多元化的路徑常常是進入了其他領域，這雙多元化的紅舞鞋穿上去容易，但脫下來難。進入一個陌生的競爭領域，這個領域裡別人已經經過多年經營建立了自己的體系和優勢，後來者需要作出非常大的努力，投入很多的資源，不是派一隊人去幹那麼簡單的事情。投出去的資源就分散了主幹道領域的力量。
這就是我們為什麼說聚焦不是一件容易做到的事情。多年前我和任總聊天，我問他：華為多年來這麼聚焦，是不是跟您的身體狀況有關係，是不是沒那麼多精力去做別的業務？任總說是呀，每頓飯之前先吃藥，你說他還有更多精力去搞多元化嗎？對於一些精力充沛、手上又有富餘資源的企業家，需要用更高、更遠的大目標來約束自己多元化的衝動，把做行業的領導者作為戰略追求。企業的領導者們在這個問題上一定要想明白。
不要貪圖現在能賺點錢，如果不能做領導者，最後你會被贏家通吃，現在賺到的錢最後也不是自己的。如果矢志不移，做了最後的贏家，那個時候賺錢就相對很容易了。
過剩經濟時代，競爭最本質的問題是提高質量 ：
“在過剩經濟時代，競爭最本質的問題是提高質量。在短缺經濟時代，只要把生產的量放大，滿足需求就可以賺很多錢，現在是過剩經濟時代，生產量超過了實際需求，要麼是降價這樣的殘酷競爭，要麼就是生產地溝油這樣的劣質行為，最後把自己搞死了。這樣燒錢的最終目的不是為客戶服務，是想把競爭對手燒死以後賺客戶大錢。華為公司的價值觀是堅持以客戶為中心，要把自己的質量做好，競爭最本質的問題是提高質量。”（任正非：在第四季度區域總裁會上的講話，2015）
華為未來面臨的挑戰就是怎樣做領導者，也就是如何探索未來不確定的方向，方向如果偏了，對企業就是災難性的，摩托羅拉、諾基亞、盧森特這些企業的興衰足以令我們深思。做追隨者的時候，在方向的選擇上沒有大的風險，問題在於加緊追趕、縮短差距。華為現在的做法是繼續加大在研究上的投入，並且把研發和組織劃分開，研發部門要堅持客戶導向、商業成功導向，在方向上是確定的，客戶的需求是可以描述的，未來的收益應該是可以預測的。對於不確定的需求，客戶需求不能清楚地描述出來，方向和路徑都不太清楚。
華為的研發不能走小公司的路子，小公司因為資源有限，研發用的是“賭”的辦法，賭對了就成功了，不對就是無效的努力。華為的研發要展開一個比較寬的面，做多種可能的選擇，最後可能只有少數幾個方向能獲得商業成功，其餘的都走不通，但是你只能這樣做，因為誰也不知道最後的結果會是怎樣的。今年任總在工作會議上說現在華為的做法是“先開一槍，再放一炮”，在研究上先開一槍，這個階段的投入是可以控制的，不會太大，必須先多試幾個方向，從中作出一個正確的選擇，轉入商業開發時再集中投入資源。
一定要開放，要站在巨人的肩膀上前進 ：
“我們的使命是為人類的繁榮創造價值，為價值而創新。創新一定要為這個目的，不能為了創新而創新。我們要站在巨人肩膀上前進，充分吸收利用人類的一切文明成果，才是聰明人。如果別人合理收取我們一點智慧財產權費，其實相對更便宜，狹隘的自主創新才是貴的。”（任正非：在與董祕及無線員工座談會上的講話，2015）
一杯咖啡吸收宇宙的能量 ：
“一杯咖啡吸收宇宙能量，就是炸開封閉的人才金字塔模型的頂尖。開放仰望星空，企業不再依靠塔尖上那個人的視野，而是天才成批來，真理引導企業。”（任正非：在巴展和烏克蘭講話要點，2016）
創新要寬容失敗，給創新以空間：
“什麼叫失敗？你走了此路發覺不通，你告訴你的同志這條路走不通，咱們換條路走，那也是成功。在人類長河中，對未知的探索沒有失敗這個詞。”（任正非:在諾亞方舟實驗室座談會上的講話，總裁辦電子郵件【2016】083號）
把戰略能力中心建到戰略資源聚集的地區 ：
“我們要把戰略的能力中心，放到戰略資源的聚集地去。大公司要敢於用密集投資，縮短追趕時間和延長機會窗開啟的時間。所謂範弗裡特彈藥量，就是這個意思。”（任正非：與英國研究所、北京研究所、倫敦財金風險管控中心座談的紀要，2015）
在世界上各處戰略能力聚集的地方建立華為自己的能力中心，支援大學做基礎研究，追蹤基礎研究最新的動向：
“我們對大學的投資支援方針是，我支援這個教授，不要你的論文，不索取你的專利所有權，不求擁有，也不求成功。即使不成功，你告訴我為什麼不成功，把過程講清楚，把你的研究過程、階段性成果來給我們講講課，如果研究走錯了，把這個錯誤也給我們講講課。”（任正非：在巴展和烏克蘭講話的要點，2016）
企業戰略的一對基本矛盾是繼承與創新，不要妄談顛覆性，首先還是要發揮好自己的優勢：
“我們應該演變，我們即便有了長遠的戰略思想，也是在今天的思想上逐步演變，逐步改進，不要妄談顛覆性，認為革命一定會被接受，不見得。蘋果iphone的成功是40年積累的突破，並非一日之寒，有時候我們不要總想用革命性思想使自己顛覆，人類需要的不是顛覆，人類需要的是技術帶來的高質量的繼承與發展。”（任正非：《一杯咖啡吸收宇宙的能量》，2014）
大多數產品要重視延續性創新，顛覆性創新要有邊界：
“網際網路總是說顛覆性創新，我們要堅持為世界創造價值，為價值而創新，我們還是以關注未來5至10年的社會需求為主，多數人不要關注太遠。我們大多數產品還是重視延續性創新，這條路堅決走；同時允許有一小部分新生力量去從事顛覆性創新，探索性地“胡說八道”，想怎麼顛覆都可以，但是要有邊界。"（任正非：在戰略務虛會上的講話，2015）
建立平衡的業務組合
主要資源還是應該分配在繼承性創新和延續性創新上，分配一部分少量的資源支援顛覆性創新，要劃出邊界，不能為了顛覆把整個研發隊伍搞得人心惶惶的。所有的雞蛋不能放在一個籃子裡，要建立平衡的業務組合，把增量業務和存量業務恰當地組合在一個體系裡，華為的通訊市場具有增量業務的特點，它的優點是當某一項業務起來的市場，這塊增量業務提升的速度要高於市場。比如金融危機的時候，一次發放了三個3G牌照，三大運營商都在搶著進入市場，這個市場非常大，遠比3G流量客戶基數的市場大得多，這就是增量市場的特點。
但是，如果這個市場裝滿了，開始進行存量階段，增長變緩，從微積分理論來說它的增速有可能下降為零。進入到這個週期調整的階段，一些企業的日子就會很難過，就像這幾年的愛立信，它就是被這個問題困擾著。它把固話停了，成了移動通訊的老大，但是如果有一天4G停了，5G還不知何時啟動，它面對的潛在威脅是很大的，全球對移動通訊的投資下降了19%。相比較而言，華為的一個優勢在於前幾年培育的消費者業務已經起來了，現在進入了換機市場，這也是一個存量市場，雖然增速也在下滑，但市場整體的體量還是很大的，市場的空間還是很大的。現在華為整個業務組合的優勢正在顯現。
華為的業務組合
華為公司的業務領域，覆蓋了運營商、企業和消費者三大廣闊的市場，既具有很強的技術共享優勢、規模經濟及範圍經濟性，又形成了增量市場（運營商）和存量市場（企業和消費者）之間的互補。特別是近年來消費者業務和企業業務的快速增長，使華為有效地平衡了電信裝置市場的週期性波動和整體投資下滑對企業增長和績效的影響。
世界範圍的網路運營業務市場在下滑，華為的這一塊業務也在下滑，但在手機的存量業務這個市場，華為手機正在往上走。從總體上考量，企業業務是中性的，既有存量業務，又有增量業務，數字化改造也是增量市場業務。完成了數字化改造之後，就帶有存量市場的性質了。全球的運營商業務大概有1千億美元左右，而企業的數字化改造業務的市場規模是前者的10倍，一年的市場價值在1萬億美元以上。同時，把業務錨定在這個領域的企業也是無數的，中國可能有百萬家企業，全球可能有千萬家，市場的空間巨大，同時也很難做，所以關鍵在於企業要提升自己的能力。
華為的業務組合比愛立信的業務模式具有優越性，當運營商裝置業務下滑時，它還有企業業務和消費者業務，但目前消費者業務上升的趨勢也不可能一直保持，如果有一款產品被市場否決，那麼光是滯銷的存貨就可能把你所有的利潤都吃掉了。消費者市場的風險就在這裡，不像裝置市場，裝置市場是按訂單組織生產的。華為今年的產值達到了1千億美元，在這個基礎上，它還有進一步增長的空間和動力。
從華為的業務組合看多元化的利弊，我們可以看到華為的業務組合是一種縱向的企業戰略業務單元組合，它有效地避免了企業的經營風險，與橫向盲目擴充套件的多元化有著本質區別。
波士頓諮詢集團有一個著名的企業業務戰略矩陣圖，它建議企業要果斷地剝離瘦狗業務，向吉星業務轉移，吉星業務的增長性和營利性都很好，只是規模還不大，要向這部分業務重點投入資源。這個規律從上市公司的經營中來看是百試不爽的，剝離了瘦狗業務、向吉星業務發起主攻的公司的股價都會漲。
但是這個模型存在一個缺陷，也就是說剝離瘦狗業務，從財務上來說是沒有疑問的，但是對於這部分業務的客戶群，這個客戶群是不是你也要放棄的？這就是一個很大的問題了。華為從2013年推出了“榮耀”這個副品牌，這是一個線上品牌，是衝著小米手機去的。隨著這個品牌客戶群的發展，“榮耀”就定位在了時尚、年輕的客戶群，後來又分出來一個針對年輕女性的“Nova”品牌，副品牌後來也賣到了2000多、3000多元，開始與Mate等系統出現重疊。這時帶來的是一個戰略性的問題：低端市場要不要放棄？任總反覆強調不放棄低端市場，他的戰略決策是對的。
對低端產品不放棄、不忽視 ：
“我們的產品結構是個金字塔，低層網是戰略性金字塔結構的基礎。我們既然想在高層網上獲得勝利，低層網上即使沒有利潤，我們也要幹，就是為遏制競爭對手的全面進入，低端產品的低成本高質量不是退縮，而是調整主攻方向。”（任正非：與企業網事業部和北京研究所部分員工座談會議紀要，2000）
“我們在爭奪高階市場的同時，千萬不能把低端市場丟了。我們現在是“頂尖”戰略，聚焦全力往前攻，我很擔心一點，“腦袋”鑽進去了，“屁股”還露在外面。如果低端產品讓別人佔據了市場，有可能就培育了潛在的競爭對手，將來高階市場也會受到影響。華為就是從低端聚集了能量，才能進入高階的，別人怎麼不能重複走我們的道路呢？”（任正非：《堅持為世界創造價值，為價值而創新》，2015）
華為的戰略是不放棄低端市場，低端產品是戰略性金字塔結構的基礎。放棄低端市場，我們將死無葬身之地。
正是深刻的危機感、持續創業的激情和不懈精進的意志造就了偉大的企業，華為當前正在進行簡化管理、深度激發活力的組織能力提升，時不我待，未來可期，讓我們祝福永不懈怠的奮鬥者們！
銀行與金融科技融合的理想境界是什麼？是銀行即服務。
2019年6月14日，億歐智庫研究院將在“2019丨全球新經濟年會·金融科技峰會”上釋出《 2019開放銀行與金融科技發展研究報告 》，深度解讀金融科技賦能開放銀行的融合與落地應用——上海·虹橋·世貿展館邀您見證！搶票連結： https://www.iyiou.com/post/ad/id/792
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