一個投資人眼中的社群團購本質
來源：藍洞商業
社群團購差不多是過去半年吸金最強的一個細分賽道。投資機構越來越有意識地捕獲一些大的機會。這也導致大家比較追逐頭部的公司。
之前有朋友問，社群團購的本質更接近傳統團購還是類似拼多多的社交玩法？我認為，其實是一個結合。
從流量端來看，它跟團購模型不同。 團購是一個公域流量，是中心化流量的結點分配。 比如美團，首頁展示什麼內容，都是通過運營或者演算法來中心化分發的。
而社群團購主要藉助私域流量，尤其群流量是根本。不同社群之間沒有什麼流量上的關聯度，互不影響，彼此獨立。而且這個流量是由公司與團長共同建立和運營的。不能說，這個團就是公司的，也不完全說是團長的，是相互需要的共生關係。
這樣的私域流量，獲取成本很低，穩定性非常好，附加效果是信任、服務和便捷的溝通。而且目前我沒有看到任何影響微信的負面效應，反而一定程度上在改善微信體驗，幫助不會使用電商app的人群在移動端購物。
社群拼團模式不是新型產物，小區攤位和業主群購物就是原始形態，只是存在演變過程。家庭購物決策者的消費習慣就是出門溜達一圈，買回自己想要的東西。
雲九在去年六月份投資了松鼠拼拼，上線三個月GMV過億元，目前還在快速增長中。創始人楊俊此前曾參與創辦美團網，美團所有城市的複製擴張管理都曾是他一手操辦，對這套模式的本質非常熟悉。大概花了六個月時間，松鼠拼拼就衝進第一梯隊，戰鬥力很猛。這個增速比當年美團擴張還要快。公司連續三輪融資，雲九三次跟進。
社群團購的模式不是楊俊首創，地方城市很早就有散兵遊勇式的小規模團隊在做。但因為各種原因，公司都發展受限，沒有實現規模化。
跑通單個城市只是第一步，最難的是掌控整個體系，因為要同時擴張那麼多城市，如何管理好擴張。其實所有事情是要同步做的。並且要在很短時間內搶速度，非常考驗團隊的能力。松鼠拼拼花半年時間完成的業務總量，對手可能要花一年甚至兩年。
有的公司試圖走捷徑。大肆併購城市團隊，這個過程中耗費了大量精力，人員整合不到位。這不是通過一套KPI管理就能解決的問題。如果沒有做過，即便是公司CEO也很難理解本質。
社群團購最消耗資金的地方還是在城市的前期投入。但現在不是以前O2O或者燒錢的那種玩法，虧損不是在燒錢換單量，而是正常的建設投入，模型健康，從來不負毛利補貼，甚至城市運營可以賺錢。
但人員、供應鏈、倉庫等成本資金消耗量還是挺大的，虧損也源於此。這就要求速度得快。同時開20個和50個城市，資金消耗量不一樣。
大部分公司現在主要做的是生鮮，因為剛需、高頻、有渠道附加價值。如果是紙、糧油之類的標品毛利低、差異化小、可替代性強，而且很可能最後淪為苦力角色，價值很難體現。
目前松鼠拼拼從二三線城市切入，這些城市的痛點明顯且優質供給不足。一線城市周邊的商業業態本身發達，電商購物極其方便。但要進攻這塊市場，對供應鏈選品和體驗的要求很高，是下一步計劃。
社群團購能切到幾線城市，跟人口和小區生態有關。如果是一座200萬人口的城市，可以做得非常好。100萬以上也足夠。此外，一個小區要有一千多戶的數量。
每開一座城市，BD先行。因為要大量走訪，一旦進入維護階段，工作量就變小。使用者不是特別需要不斷去運營。BD主要針對團長，一個運營可以維護超過一百個團隊。
這個行業對團長的爭奪確實比較激烈，但與其說是爭奪團長，不如說是爭小區。通過拿下團長而拿下小區。有的競爭激烈的小區已經有來自不同公司的多名團長。這個時候，比拼的就是產品和運營能力。
對團長的管理通常都很細，甚至一句話加不加語氣詞，差別很大。比如，“大家快來買”和“大家來買吧”，前者轉化率就更高些。語氣中透露出一種緊迫感，再不買就沒了。這是一種引導策略。
但爭搶團長，大概率是損人不利己。這個圈子比較透明，團長會用腳投票。他的目標是多賺錢，而且是要長期多賺錢，而且使用者對它越滿意，轉化率越高，能賺到更多的錢，對他來說是一個良性正迴圈的事情。
最激烈的對抗就是補貼。現在還沒有誰挑起這個事。誰都不願意再去玩，也沒必要。創業者已經跳出花錢買單量的增長邏輯了，純粹的燒單量沒有價值。補貼意味著直接燒錢，現在市場不允許這樣，資本也不再相信這種單量的價值。
社群團購差不多是過去半年吸金最強的一個細分賽道。投資機構越來越有意識地捕獲一些大的機會。這也導致大家比較追逐頭部的公司。
但這個行業的收攏速度很快，資金迅速被頭部幾家公司吸走。千團大戰那會還是這邊公司死掉，那邊又冒出，戰線拉得很長，但社群團購把這個週期大大縮短，甚至比當年的共享單車時間都短。
至於社群團購的未來，目前下結論說能夠拓展電商有些操之過急，但社群團購這個模式的可適用性非常廣。
從流量端看，針對不同城市，按照幾個指標推算下來，只要住在這個區域，就可以成為社群團購的使用者，未來模式還有很多想象空間。
至於供應鏈，現在主要更多是本地生活這塊，但未來會不會逐漸進入其他商品，也有可能。比如夏天團個滅蚊燈、電風扇。或許可以趨向電商類的東西。因為用的是私域流量，所以集中交付成本很低。
當然，其中還有團長的服務成本，這是拼多多非常大的一個優勢，因為它沒有這塊成本，而有的商品交易本身也是不需要太多服務的。比如買個iPhone手機，還要付出服務成本，不符合邏輯。 其實背後是成本結構的比拼，根據品類進行差異化。所以邊界在哪裡，值得摸索。
會員電商可能是社群團購的終局。但會員電商不在於付會員費這樣的形式，而在於核心，就是面向高粘性、高復購、高消費頻次的使用者，每個品類集中SKU提供超高性價比的優質商品，保持超低的訂單獲取成本，以超低成本交付的模式。未來也可能誕生大量自有品牌或者定製商品，就像Costco擁有大量自有品牌商品。 流通成本降低，交付成本降低，核心成本結構就會變得非常有競爭力。商業零售最終勝出的一定是這種效用和效率的結合。
所有玩家都是這個邏輯。