九軒資本劉億舟：我們都低估了行業級SaaS的戰略價值？
投中網（https://www.chinaventure.com.cn） 編者按：本文分析了行業級SaaS在發展中可能碰到的幾個戰略問題。
引子
2019年3月22日，Salesforce的市值1245.17億美元。從0到一千億市值，Salesforce花了近20年，而從2016年的500多億市值到2018年的一千億市值，Salesforce只花了不到三年。2016年至2018年，中國的企業服務市場受海外SaaS對標企業的鼓勵，大量資本湧向了各種通用和垂直SaaS領域，而2018年的資本寒冬季，讓曾經抱有“Salesfoce夢”的投資人對SaaS企業的熱愛變得“遲疑”和“彷徨”起來。很多SaaS領域的創業者也從巔峰時的“企業服務王者”一下子跌落至“進退兩難”的抱著金飯碗的流浪漢的“自我懷疑”中。
2016年1月15日，在《九軒資本劉億舟談SaaS：在高歌猛進的路上有哪些坑？》一文中，我曾將SaaS分為“大SaaS（管理工具型）”、“小SaaS（門店管控型）”和“供應鏈SaaS（交易平臺型）”。其中，“大SaaS”主要是指企業內部職能管理型SaaS，如CRM、HR、OA、財務等具體Function的管理，“小SaaS”主要是指各行業的門店管理系統，如餐飲、美業、KTV、牙科診所、汽車維修店等所用的用於業務資訊化和管控的系統，而“供應鏈SaaS”則是指B2B供應鏈企業在拓展其上下游供應鏈而鋪設的管道系統。
無論哪種行業，何種SaaS系統，都在不同環節上實現了“線下的工作線上化、隱性的資料顯性化、資料共享容易化、資料分析智慧化”。總而言之，在各環節實現了全行業各環節的資訊化、數字化、管道化。
全通路資訊化是SaaS的使命，從而實現資源要素的管道化流動
無論是2B的企業還是2C的企業，都至少包括三個環節：入口、內部流程、出口。每一個企業的出口對應著下游企業的入口，這種上下游協同關係就構成了產業鏈。
在《九軒資本劉億舟：網際網路+的本質是新通路》一文中，把這三個環節分別定義為：上通路、中通路、下通路。可以說，今天所有的網際網路或技術性企業都在圍繞這個三個環節提供相應的服務。在2018年2月6日所作的《九軒資本劉億舟：產業網際網路的願景是企業數字化生存，而SaaS是基礎設施》一文中提出，近年來受資本熱捧的B2B企業其實是在幫助企業解決上通路（採購供應鏈）的問題，而SaaS和雲端計算等企業服務則是為企業解決中通路（內部流程管理）的問題，而一眾B2C、O2O等網際網路企業則是幫助企業解決下通路（銷售訂單）的問題。對於服務於上通路的網際網路企業來說，提升供應鏈效率是其核心，對於服務於中通路的網際網路企業來說，本質是要幫助其所服務的提升組織內部的運營效率，對於服務於下通路的網際網路企業來說，降低獲客成本和交付成本是其核心。所有的商業變革和技術創新，都在致力於從整個社會商業流通大格局的角度提高這三段通路的效率和降低其成本。
在“青黃不接”之際空著肚子追趕理想
儘管SaaS創業者有著崇高的使命和美好的願景，可現實很多時候是骨感的。最近接觸很多接近B輪或者B輪以後的SaaS創業者，在經歷了早期靠“市夢率”亢奮的階段之後，都不同程度陷入了某種“戰略懷疑”和彷徨之中。今天，一套“插上移動網際網路翅膀”的SaaS系統，其易用性和生態聯動性遠遠超過了軟體整合商時代動則幾十萬一套的軟體，但收個幾萬元客戶都還扭扭捏捏。可以說中國的SaaS創業者都被“人格分裂”的投資環境整分裂了！一方面投資人希望創業者以網際網路思維（表達方式就是軟體免費或者低價）快速鋪量，另一方面在B輪及以後又希望看到SaaS專案有亮眼的收入和利潤資料（要退出啊）。於是，在B輪或C輪左右的SaaS專案就彷徨了，收費吧，面臨對手的免費策略，不收費吧，收入資料看不到，後續投資人不敢進來。在這個“囚徒困局”的競爭環境中，中國的SaaS創業者苦啊！不過說句公道話，正是因為這群“有價值卻沒有價格”的SaaS創業者加快了中國中小企業的產業資訊化程度。
“天網（DSP）”和“地網（SSP）”的融合是必然趨勢
無論什麼行業，什麼產品和服務，不外乎兩端：需求端和供給端。借用廣告領域的術語來說，能夠掌握流量入口實現訂單賦能的是“DSP（需求方平臺）”，在這裡我們形象地稱之為“天網”、能夠整合線下服務資源門店的SaaS則相當於是“SSP（供給方平臺）”，在行業沒有通過SaaS實現資訊化以前，“天網”延伸至商戶的只有一個“瘦客戶端”，而SaaS系統的嵌入則相當於在地面門店鋪設了一張“地網”。要實現“銷售端”和“交付端”的資訊同步和完整交易閉環，並實現實時互動和商戶端的統一訂單管控，SaaS在其中充當了非常重要的角色。在這個意義上來說，SaaS其實是個“介面”，而商家願意接納SaaS的動力絕不僅僅在於實現內部流程的資訊化和支付的移動化，更在於能夠直接對接“天網”，實現線上流量和線下交付能力的實時對接，就好比OTA直接接入酒店的PMS系統可以實現更快捷的訂單確認和末端門店的進銷存管理和更靈活的資源分配策略。
所以，殘酷一點說，行業級SaaS的宿命是作為一個介面實現“天網”與“地網”的融合。關於實現這個產業全通路的資訊化在行業大格局產生的價值和其必然性在後文會展開分析。對於SaaS創業者來說，越早想明白這一點，越容易明確其融資策略，也越容易避免走彎路。當然，在個別能夠守住垂直的領域在有巨量資本加持的情況另當別論（我將另外撰文分析《守住垂直定位的四個核心要件》）。
對“入口”和“介面”的理解差別決定了戰略偏差
在2014年左右，受O2O思潮的影響，很多本來致力於實現企業“中通路”（內部流程）資訊化的SaaS創業者紛紛延伸至C端，檢視在垂直領域打造訂單入口，但這種努力後來基本被證明是燒錢的彎路。所謂坑，就是事後明白的道理。其實，早在2017年9月15日，我曾在朋友圈發表“億舟微評”：站在網際網路的角度來看，SaaS本質是“胖客戶端”（傳統的網際網路提供的服務本質是“瘦客戶端”），全面普及以後會成為網際網路入口平臺的SSP（供給方平臺），而作為網際網路入口的平臺則充當了DSP（需求方平臺）。SaaS要逆襲成為DSP而作為網際網路入口挺難的。
但在資本助推下，很多門店型SaaS像前幾年濫用網際網路思維狂飆突進的智慧硬體大躍進的狀態，有的是既沒有價格更沒有價值，有的是有價值但沒有價格。在資本競爭環境下，拼命地搶門店覆蓋成了是否拿到下一輪的關鍵，所以創業者們忘了“沒有質量的數量擴張是沒有意義的”，在SaaS自身的收費不足以支撐其良性擴張，而濫用網際網路思維免費鋪店的高地推成本及產品研發成本就完全依賴於資本的輸血了，如果當前的資料不足以支撐下一輪的投資邏輯，青黃不接就是必然的了。
所以，SaaS創業者不要輕易去做“入口”，因為在通過SaaS實現線下資源的“格式化”後，垂直的入口可能本來就不存在（這一點跟垂直電商的邏輯類似，感興趣的可以參考《九軒資本劉億舟：垂直電商的商業邏輯到底行不行？》）。做正確而困難的事情就一定會有價值。什麼是正確的事？線下的資源和服務需要通過SaaS連上線。什麼是困難的事情？如何持續地黏住客戶。但關鍵在於你得有價值，有真正的“插樁”的價值，也就是真正黏住門店的價值。這是很多拿了大錢的團隊容易做得不紮實的地方，地推團隊越強大，越容易掩蓋產品自身的問題，對此CEO們必須要保持足夠的清醒。做好第一點相對容易，但做好第二點光靠做好軟體功能其實有時候是不行的，因為終端門店除了希望SaaS提供資訊化賦能之外，更期待流量（訂單）賦能。
所以，SaaS創業者既希望美團、騰訊、阿里這樣的戰略投資者，又可能覺得其獨立發展前景被蓋帽了。很多人在此糾結。其實，以終局思維看穿這一點非常關鍵。
對於門店型SaaS來說，迎接“天網”（流量和訂單）和“地網”（地面服務和產品的SaaS化）的融合是必然趨勢，前者是需求方平臺（DSP），後者是供給方平臺（SSP），當“天網”和“地網”打通時，可以實現更加全域化的交易閉環（RTB）。從這個意義上來說，對於那些與“天網”相應頻道對應的SaaS來說，尋求“天網”戰略投資是最好的選擇，不僅可以資訊化賦能，並且還可以訂單賦能。
垂直和通用的糾結已經不再是問題，收費還是免費依然是個讓人心揪的決定
幾年前出現了一批通用型SaaS，主要是管理工具型SaaS。但很快創業者和投資人都認識到，除個別具有“天網”流量（如BAT）的巨頭可能做一些PaaS化的SaaS系統（如釘釘），其他不具有流量優勢的團隊，很難靠“不深不淺、泛而不精”的功能持久地黏住客戶。大家逐步意識到，圍繞垂直領域精耕細作提供“貼膚”的產品才能讓客戶爽，即便如此，也還是難免遭遇“甘蔗理論”（詳見《九軒資本劉億舟：產業網際網路的願景是企業數字化生存，而SaaS是基礎設施》）所帶來的客戶流失。
但在面臨一群本身沒有太多資訊化意識和短視的“土老闆”面前，如何在收個“夠本”的軟體費的同時保持高速的擴張依然是個不小的挑戰。於是，免費策略成了暫時麻醉自己和投資人的靈丹妙藥。關於這一點，我覺得創業者需要務虛和務實之間掌握平衡點，不能盲目地在沒有足夠“價值插樁”的情況下，快速跑馬圈地，“沒有質量的數量擴張”有可能只會製造繁榮的假象，客戶有沒有真正地用起來，活躍度和留存率如何，是創業者應該重點關注的，也是投資人應該重點關注的。在產品自身過硬的情況下，個人覺得收費策略反而更加容易保護SaaS企業自身的健康度和客戶的“代價感”，從而真正促進客戶用起來。
資源型SaaS和功能型SaaS的區別
就行業級SaaS而言，也可以按照是否提供資源整合賦能，分為資源型SaaS和功能型SaaS。功能型SaaS立足於“末端”主體的業務管控和流程資訊化，為末端門店（端）提供的更多是資訊化工具賦能，而資源型SaaS則通常是立足於行業間（雲）資源配置效率的提高而充當“產業路由器”，不僅能夠提供末端資訊化賦能，更能夠提供行業資源整合和配置方面的賦能。對於純功能型SaaS來說，其收費模式更多的是CPT（按賬號時間收費），而對於資源型SaaS來說，除了可以按照CPT模式進行收費外，還可以按照CPT或者CPA模式收取資源費。
一般來說，資源型SaaS對於末端使用者來說更具有價值黏性，也更具有全網的“網路效應”，也就是說加入網路的使用者越多，對每一個使用者的價值也隨之增強。當然，資源型SaaS也可以同時包含功能型SaaS。通常來說，從資源型SaaS（雲）向功能型SaaS（端）延伸相對容易，而反向則相對困難，掌控雙邊或者單邊資源的更具有平臺屬性。
資源型SaaS作為產業路由器，是實現“天網”和“地網”融合的關鍵
並不是所有的行業級SaaS都是資源型SaaS，只有那些偏商品交易屬性的行業級SaaS才更具有資源型SaaS的特徵，如二手房交易、獵頭、婚介所、B2B交易等。這些行業有個顯著的特點，原有行業的買房和賣方被分割在不同的主體上，因而成交的可能性被壓縮，效率也不高，整個市場容易呈現“大市場、小作坊”的特點，而SaaS在這些行業的匯入，不僅可以極大地提升末端門店自身的資訊化水平，更重要地是拓展了交易雙方的選擇，通過平臺的精準匹配極大地擴大了成交的可能性，並極大地提高了效率。在這些領域，“天網”流量的嫁接，則更容易直接地爆發出行業效率提升的結果。
功能型SaaS向PaaS化生態演變或者深度服務化才是出路
對於功能型SaaS來說，一定要在垂直領域做深，最大程度上滿足客戶的最大公約數需求，真正提供足夠的價值厚度，踏踏實實幫助客戶成功；同時通過PaaS化戰略通過產品生態補充滿足延伸需求和個性化需求，才能最大化LTV（全生命週期使用者價值）和最小化CAC（獲客成本）。否則，續費率保證不了，SaaS企業只能處於“割韭菜”和“老牛吃嫩草”的低段位執行（表現的結果就是做不大也死不了）。畢竟，產品是最好的營銷，無論2B還是2C，到了後半程，品牌才是最重要和最低成本的獲客機制！而要維持品牌，就必須抓住核心剛需為客戶提供切切實實的價值才能持續黏住客戶。
行業級SaaS對傳統產業的核心價值：從“冷兵器時代”到“熱兵器時代”
在很多傳統行業，由於門檻不高，在漫長的商業演變過程中，都出現了以下幾個特點：（1）“大市場、小作坊”：整個市場很大，可是單體企業規模卻難以做大，很容易出現“一店盈、二店平、三店虧”的情況。這是“冷兵器時代”必然的市場特點，所有的競爭在低維度展開，單體規模難以做大是很容易理解的。也就是說，在缺乏行業級平臺賦能的情況下，很難突破“規模-質量-成本”鐵三角的約束。
（2）行業服務產能過剩，養活了很多不該養活的人；
（3）“高毛利、低淨利”：單次銷售（服務）的毛利高，但企業總體淨利率卻不高，行業管理費用過高，效率低下。
而SaaS對傳統產業的改造，將有助於實現以下幾方面的價值：
（1）從“軟連線”到“硬連線”：將傳統行業各環節的供求資訊從“無連線”、“軟連線”快速進化到“硬連線”，從“冷連線”進化到“熱連線”，從“非實時”進化到“實時”，從而有效降低行業由於上下游資訊不對稱而導致的效率損耗和交易機會錯配，提升整個行業的貨效或資源配置效率；
（2）從“高顆粒度（商機）”到“低顆粒度（商品）”：將傳統行業的供求資訊和交易標的從一批直接進化到某一個商品。比如，由於SaaS系統的存在可以直接選擇某個餐廳的某個座位，並且可以直接實現遠端點餐，從而實現從“商機”到“商品”的交易閉環；
（3）從“粗放式管理”到“精細化管理”：幫助傳統行業的連鎖門店實現更加精準化的基於資料驅動的精細化管理，從而更加有助於實時地調整運營策略，減少不必要的資源浪費和損耗；
（4）從“傳統信用”到“網際網路金融”：由於SaaS系統接管了傳統線下門店的日常交易流水，從而使得傳統門店的數字信用被啟用，從而使得傳統門店基於“資產負債表”和“利潤表”的傳統信用可以進一步提升至基於訂單流水的供應鏈金融模式；
（5）從“私有云”到“公有云”：由於SaaS（尤其是資源型）將行業的供方和需方整合到一張網，從而使得原來被分割在各種“私有云”中的交易可能性被放到行業“公有云”中進行撮合，從而使得“無形的手”更加容易發揮其市場配置效率。
總結起來說，行業級SaaS的匯入，提升了行業的資訊化水平，使得行業內所有的市場主體都實現了“數字化生存”，從而使得在交易機會方面不再受地域和資訊不對稱限制，減少“劣幣驅逐劣幣”的非效率場景，經營能力和服務能力得以伸張，“馬太效應”啟用，行業集中度提高，行業總體交付成本降低，行業總體效率提升。總而一句話，行業級SaaS將行業內優秀的服務和產品提供者從“冷兵器時代”帶到“熱兵器時代”，從而有助於打破“大市場、小作坊”、“高毛利、低淨利”的低效率狀態。
不能站在軟體的角度看SaaS，而應該站在產業的角度看SaaS
看待行業級SaaS，不能僅僅只是站在軟體的角度，而應該站在行業升級和產業變革的角度。行業級SaaS作為“產業路由器”匯入產生的必然結果是效率提升及“去產能”，即“讓一部分人活得更好，一部分人活不下去”，即原來100萬人乾的活，能不能30萬人或者50萬人就可以承擔了？這是完全可能的，因為競爭在升維的維度展開。
新零售的落地離不開SaaS所搭建的資料萃取系統
在《九軒資本劉億舟：新零售的本質是場景下沉和場景融合》一文中，我曾指出，由於基於網際網路和物聯網的商業基礎設施可以為消費者提供便利化、自助化的購買服務，同時也建立了商品或服務的提供者的硬連線和熱連線（非同於傳統銷售模式下的軟連線和冷連線，從資料獲取的角度來說），從而實現了消費者購買行為和偏好的資料化，而資料化的聚合使得智慧化成為可能，這使得通過資料重構人、貨、場，並進而重構供應鏈成為可能。基於智慧裝置和移動支付的新零售業態模糊了線上和線下的區別，實現了線下獲客線上支付閉環的場景融合。
在我看來，所謂的新零售離不開三個核心的方面：
（1）場景下沉：即供給與需求在更微觀的場景裡實現充分的攪拌和融合，實現更高的轉化率；
（2）大資料：基於移動網際網路和物聯網技術所建立的硬連線和熱連線而實現的大資料；
（3）供應鏈和服務鏈重構：基於大資料驅動的人、貨、場匹配優化所帶來的供應鏈和服務鏈優化重構，從而極大地提高了“人效”、“坪效”和“貨效”。
而行業級SaaS系統在整個供應鏈和服務鏈中起到了神經中樞和資料管道的核心作用。
行業級SaaS有助於“新服務”業態的升級
眾所周知，商品相對容易複製，而服務則無法複製，所以，在很多偏服務屬性的業態（如美容）中，如何通過行業級SaaS的匯入實現“新服務”業態升級，從而打破“一店盈、二店平、三店虧”的魔咒，是老闆們的核心訴求點。
行業級SaaS的匯入，有助於傳統連鎖服務業態實現高質量的“新服務”業態擴張，從而實現“人效”和“坪效”雙升所謂的SaaS升級的“新服務”，具體包括以下三點：
（1）流程標準化：通過SaaS軟體實現線下工作的線上化、模糊的流程標準化；
（2）經營資料化：通過SaaS軟體實現業務過程資料化、經營管理精細化；
（3）服務智慧化：基於移動支付、物聯網技術、大資料智慧等手段實現的服務智慧化。
從供應鏈往SaaS切還是從SaaS往供應鏈切？
對於很多SaaS創業者和投資人來說，總不屑於按照賬號收取月費盈利，總希望能夠“切交易”賺錢。因此，很多行業級SaaS到後期希望往供應鏈切，希望通過為其客戶提供供應鏈服務從而實現盈利模式。但有個問題值得注意，做SaaS和做B2B供應鏈是兩種完全不同的能力基因，也是完全不同的兩種業態。對於做行業級SaaS來說，是橫著切，面向行業做好通用功能並做深做透，儘可能擴大市場覆蓋度。而對於做供應鏈來說，其實不能一上來就“大而全”，在自營的情況下，為末端“提供一站式採購方案”其實是個很大的坑，由於“倒U形曲線”（人效、坪效、貨效隨著SKU、規模、地域的擴張，先上升，後下降），所以自營情況下的B2B供應鏈應該遵循“金箍棒理論”，先做細做長（上達天庭（一批甚至原廠）、下抵人間（終端或次終端）），然後再做粗，否則，如果不能“聚焦品牌、聚焦品類、聚焦區域”，一定會在1到10或者10到100的階段遭遇虧損而進退兩難的境地。關於這一點，將另行在《B2B供應鏈的“金箍棒理論”》一文中展開深入闡述。
坦率地說，客戶選擇你的SaaS軟體，不一定要選擇和你做交易，因此，SaaS團隊要往供應鏈切其實很容易趟坑，除非自身具有很強的供應鏈整合能力和運營經驗；反過來說，供應鏈團隊要往SaaS切相對容易，但在早期階段其實切不下去，因為只有當客戶的採購量達到一定的量，才會願意將“賣灌裝煤氣”轉為“管道煤氣”，關於這一點的深入分析，感興趣的朋友可以參閱《九軒資本劉億舟：產業網際網路的願景是企業數字化生存，而SaaS是基礎設施》）。
SaaS不能代替服務，除非SaaS作為一專案服務可以被單獨接受
無論從SaaS切入，還是從供應鏈切入，創業者都必須要明白一點，你到底在賣什麼給客戶？到底靠什麼黏住客戶？毫無疑問的一點是，SaaS不能替代客戶需要的服務，除非SaaS本身作為一項服務被客戶單獨接受，並且願意持續付費。如果SaaS本身作為一項服務的價值厚度太薄，不足以黏住客戶，那麼需要考慮切入實體服務，並輔之以SaaS系統以實現高效率和“價值插樁”，比如有些人力資源方面的SaaS系統通過提供實體的代繳社保等服務以鞏固SaaS的嵌入。
建議：“有所為有所不為”、“幫助客戶成功”、“實現價值插樁”才是關鍵
本文前面分析了行業級SaaS創業者需要平衡的幾個戰略問題：做垂直還是通用？甘心做介面還是能夠成為入口？收費還是免費？可以做資源型SaaS還是做功能型SaaS？從SaaS切入還是供應鏈切入？這個幾個問題想清楚，有助於少走彎路。
對於純粹意義上的行業級SaaS創業專案來說，確實面臨“近的賺不到，遠的又看不到”的尷尬處境。在這種情況下，應該守住垂直把產品做深做透，實現真正的使用者插樁，真正把留存率、活躍度做出來，同時需要把握好融資節奏和花錢的節奏。至於是否要免費或者低價策略，是需要客戶接受程度、產品收費力、融資情況靈活把握。認清以上幾個戰略問題，“有所為有所不為”、“幫助客戶成功”、“實現價值插樁”是發展過程中首要把握的原則。
還有一點，資本的助推很多時候會短期打翻現有的盈利模式（本來可以收到的月費或年費被免費策略衝擊了），同時長期的盈利模式又沒有走到可以孵化出來的拐點，從而很容易行業集體陷入“囚徒困境”。很多行業，是時間的產品，不是錢的產品，錢多了，反而壞事。
但有一點，所有行業級創業者必須明確，只要產品過硬，對客戶有足夠的價值，有足夠的市場覆蓋，哪怕暫時沒有足夠的收入或者利潤，依然是非常有戰略價值的行業基礎設施，總有一個行業級買家在不遠處等著你，有時候，他只是想等你餓得奄奄一息，然後便宜收了。有時候，行業級SaaS創業者容易陷入“沒有收入、沒有盈利、估值不高”的“自我懷疑”中。
注：作者劉億舟，九軒資本合夥人。本文系 劉億舟 投稿投中網，並由編輯整理髮布，轉載需聯絡投中網或作者本人，未經許可不得轉載。
（編輯：王滿華）