從管理學角度解讀諾曼底登陸，領導者缺一不可的六大能力 | 充電
編者按：本文為創業邦原創，作者野中鬱次郎，未經授權不得轉載。
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作為企業管理者，如何以最佳的姿態管好下屬，是件並不容易的事。如何設立目標，如何團結人、培養人、組織人？才能和下屬達到彼此都舒服的工作狀態？
今天的內容摘選自《實踐智慧：商學院絕對學不到的諾曼底領導力》（作者：[日] 野中鬱次郎 [日] 荻野進介）。文章從戰爭的複雜系統中汲取精進的力量，深度學習經受戰火和鮮血考驗的領導力原則，任正非力推的“諾曼底登陸人才”，終於從管理學角度得到詳盡解讀！
每年的三四月份都是人才招聘的高峰期，俗稱"金三銀四"，大量的年輕人會選擇在這段時間離開老東家，尋找新東家。
之前有報告顯示職場人第一份工作的平均在職時間呈現出隨代際顯著遞減的趨勢。70後的第一份工作平均超過4年才換，80後則是3年半，而90後驟減到19個月，95後更是僅僅在職7個月就選擇了辭職。
究竟是什麼原因導致現在的年輕人在一家公司供職的時間越來越短了？
一方面在於他們更加追求獨立自主，關注自身感受和自我價值的實現，一旦發現工作與期待不符則會更快做出其他選擇，還有很多人給出了各種各樣的離職理由。比如工資低於面試時人力"畫的大餅"，年終獎不如意，領導過於情緒化反覆無常……
領導和下屬之間想要有一種互相滿意，形成默契的狀態，不只需要下屬能夠理解領導的意願。作為領導，擁有一定的個人素養，才能和下屬擁有彼此都舒服的工作狀態。
有的人說，領導力這種事情太簡單了，"管就完了！"其實不然，日本早稻田大學政治經濟學院野中鬱次郎（Yujiro Nonaka）博士通過對大量優秀的政治家、軍人、企業領導者進行研究，發現具有實踐智慧的領導者具備如下六種能力。
樹立正確目標的能力（目標力）
直面現實的能力（現實力）
適時創造氛圍的能力（親和力）
描繪直觀本質的能力（鼓動力）
將想象變為現實的能力（政治力）
組織實踐智慧的能力（組織力）
如果沒有正確的目標，就無法團結更多的人；
如果不能正確地把握現實，就會做出錯誤的判斷；
如果沒有創造氛圍的能力，就不能開啟眾智；
如果沒有高超的鼓動能力，就不能說服別人；
如果沒有政治力，再精彩的構想也是畫餅；
沒有實踐智慧的組織能力，就無法培養後續人才，組織只能持續一代。
正因為如此，這六種能力都不可或缺。
為了更好地理解"實踐智慧"六種能力在團隊管理中的應用，野中教授將這套管理模型的六個環節放在一個傑出的領導人身上，他就是二戰時領導諾曼底登陸作戰的盟軍最高司令官，艾森豪威爾。
下面要呈現給大家的，是成功指揮諾曼底登陸戰的艾森豪威爾的領導力。
1、樹立正確目標的能力
一個好的領導者的起點是樹立一個正確的目標，換句話說，是符合團隊大多數人需求的目標，也是要考慮到全社會利益的目標。
反過來，如果沒有正確的目標，甚至是作惡的目標，就會讓人心渙散。最典型的領導者就是希特勒，不管他鼓動了多少人蔘與戰爭，他的計劃都不可能堅持到最後。
艾森豪威爾在他的著作《歐洲十字軍》中說，在盟軍第一次登陸戰，同時也是自己第一次就任司令官的北非"火炬行動"結束之後，他的戰爭觀"發生了徹底改變"。
在18世紀以前，軍人就是傭兵，打仗就是為了勝利時拿到一筆獎金。但艾森豪威爾認為，二戰的軍人完全不一樣了。他們發誓擯棄私慾，為了實現人類幸福而奮鬥，與決不向法西斯敵人的惡行妥協。
德軍軍官漢斯尤根·馮·阿爾尼姆被盟軍俘虜，他是一名在盟軍中也小有名氣的軍官，這時他向多位盟軍參謀表示，按照"過去的慣例"，自己應該面見艾森豪威爾。
可是艾森豪威爾斷然拒絕了他提出的要求，並傳令直到戰爭結束，不允許任何俘虜面見自己。不只是俘虜，直到1945 年德軍投降前，艾森豪威爾和德軍的將軍都不曾有過一句交談。
如果和敵人見面，就很難避免雙方的利益交換，艾森豪威爾用實際行動表明，他對戰爭是非對錯的認真態度，從全人類的立場上厭惡希特勒和他的軍隊。
谷歌公司首次公開募股時，公司提出的座右銘就是"不作惡"。這就是在為公司經營的未來樹立正確的目標，建立一個公正的搜尋引擎系統，不會迫於客戶的要求更改搜尋排名，或者開發他們不願開發的產品。
就像艾森豪威爾"為了實現人類幸福而奮鬥"的想法，得到了美軍將士們的信任一樣，谷歌的座右銘說出"我們的經營做法無可非議。我們賺錢做好事"的信念，也團結了越來越多尖端人才。
2、直面現實的能力
要想清晰地面對現實，對個別的、具體的經驗加以綜合的過程不可或缺。面對事物的過程不是名詞性的面對，而是動詞性的面對。這種能力在艾森豪威爾身上也很明顯。
有人批評艾森豪威爾"缺乏戰鬥經驗"，可他竟然是一個摒棄了觀念論、重視現實主義和直接經驗的實戰派軍人，一直努力獲取包括空中作戰在內的水陸兩棲戰的豐富經驗。
艾森豪威爾和巴頓在馬里蘭州米頓營地的步兵坦克學校結識， 兩人趣味相投，彼此都認識到了新武器-坦克的前景。
他們把坦克拆解至每一顆螺絲，然後再重新組裝。他們進行了運用坦克的各種試驗，甚至研究坦克的設計，他們都相信以坦克為中心的摩托化部隊能橫跨整個美國。
不只是坦克，他在1939 年5 月就取得了個人飛行駕照，飛行時間達350 個小時。他親身感受到了飛機作為一種比坦克更為先進的武器的威力和前景。
另一方面，艾森豪威爾也真實面對了歐洲的現實。依照潘興將軍的指示，他作為美國戰場紀念物調查委員會成員前往法國，考察第一次世界大戰的歐洲戰場。
為了能在途中和人輕鬆地交談，儘管他沒有飲葡萄酒的習慣，可仍然總是拿著一瓶紅酒。此行獲得的知識和感受在16 年後的諾曼底登陸戰中發揮了巨大作用。
在決定諾曼底登陸"D 日"的具體日期時，他也展現了直面現實的能力。艾森豪威爾每個星期一聽取未來3 天的天氣預報，然後在每星期的後半段觀察預報的準確率。
從 4 月份開始，他一直用這種方法來測試氣象隊的技術能力。儘管他的確是一個喜歡撲克牌遊戲的賭徒，但最後決定 6 月 6 日為"D 日"，絕不是毫無根據的危險的孤注一擲。
3、適時創造氛圍的能力
團隊領袖不僅需要知識，第三步更需要凝聚人力，創造氛圍的親和感。
如果沒有親和力，就無法開啟眾人的智慧，變成"光桿司令"。
製造氛圍正是艾森豪威爾的強項。他的笑容被稱為"艾克笑"， 他本人是一個性格開朗的樂觀主義者，喜歡傾聽別人談話，總能以開懷的笑容順利地團結起一個團隊。
艾森豪威爾從不吝於慰問前線，他樂於和士兵毫無顧忌地交談。有朋友說他這樣浪費時間，只會讓自己更疲勞，艾森豪威爾對此充耳不聞。
他的考慮是，讓官兵們親眼見到司令官很重要，應該讓士兵們知道，縱然是司令官，也不總是隱藏在安全地帶安然度日，而要帶頭衝鋒。
在宣傳中表現的親和力，也很值得現代企業借鑑。艾森豪威爾從不讓隨軍記者使用"艾森豪威爾司令部"，而是必須用"盟軍司令部"，不能讓部下覺得軍隊是他私人的組織。
1945 年6 月，他在倫敦行會大廳發表演講時說道："榮譽是由部下的鮮血和同事的犧牲換得，我對此的態度只能是謙讓。
人們能感受到非語言的身體和情緒的共鳴，人生活在這種與外界關聯的動態關係中，感知人與人、人與事物、事物與事物、部分與全體這些關係，然後令新的關係得到完善、轉換、創立，這種力量稱為"關聯力"（Contextualizing Capacity）。
只有在超越從前的自己的同時深入這種關聯，才可能發現真理。艾森豪威爾深諳關聯力之奧妙，並經常有意識練習。培養他這種能力的，是撲克和橋牌這些紙牌遊戲。他總是揣摩對手心理， 考慮到接下來的好幾步。
本文內容摘自《實踐智慧：商學院絕對學不到的諾曼底領導力》
作者：[日] 野中鬱次郎 [日] 荻野進介
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