王興“消滅”網際網路
身處中國網際網路四戰之地的美團和它的創始人王興，面對的是相同的一種邏輯：在知悉真正的技術和商業發展趨勢，並堅定執行之後，最終的結果是可以預期的，到達彼岸的關鍵是如何讓自己修築的牆不被震塌。
作者| 李威
設計| 托馬斯
在一期的《十三邀》中，王石問許知遠，古印加城由巨石搭建的城牆上，不規則的石頭拼出了一個獅子的影象，非常嚴絲合縫，針插不進，是用什麼加工工藝做的？最後的答案是因為時間，在一個地震多發地帶，只要牆最後不被震塌，人們現在所看到的結果就會出現。
身處中國網際網路四戰之地的美團和它的創始人王興面對的是相同的一種邏輯：在知悉真正的技術和商業發展趨勢，並堅定執行之後，最終的結果是可以預期的，到達彼岸的關鍵是如何讓自己修築的牆不被震塌。
作為技術和自由市場的堅定信仰者，王興不會質疑未來網際網路會成為大家習以為常的基礎設施的一部分，而致力於通過網際網路改良傳統行業的美團也將隨之沉澱為基礎設施的一部分。在目標如此明確之後，美團和王興最大的敵人就是這個過程中所出現的各種不確定性，它們可能來自滴滴、阿里，也可能來自新的挑戰者，更有可能來自美團內部。
今天在香港的上市，是這家拼搏公司的高光時刻，也只是美團修建城牆的中局。如何將各個業務模組的巨石磨合得嚴絲合縫，正在變得更為重要，這將是一個有節制擴張，追求更大效率的過程。
“十字斬”
如果說電子商務的興起解決了第一產業和第二產業的問題，奠定了阿里巴巴成為中國網際網路行業巨頭的基石。GDP佔比超過半數的第三產業與網際網路融合的過程，則為中國的網際網路創業者們提供了另一個成為巨頭的機會。
隨著這個機會從團購、O2O到新零售的不斷衍化，美團逐漸崛起為這個領域舉足輕重的一家企業，王興也探索出一招橫向擴列與縱向挖掘相互配合的“十字斬”。
2011年，王興接受《商業價值》採訪時，曾經引用過Zappos創始人謝家華在《三雙鞋：美捷步總裁謝家華自述》中所總結的德州撲克經驗：經常去專業賭場玩就會發現，一個晚上你能做的最重要的決定不是打哪張牌，而是進場後你上哪個牌桌。
團購在當時被王興認為是一張可以上去的牌桌，因為團購代表了社交與電商的結合，並且能夠通過賬期產生現金沉澱，“即使不盈利，也可以通過現金流養活自己。”
上對牌桌是如此的重要，美團八年前趕上的最大風口卻不是團購。正如王興在後來總結的那樣，團購慢慢被證明為並不是“社交＋電商”的最佳承載形式。早在2012年，美團的團購業務就已經開始面臨增長的天花板。究其原因，市場在那個時刻已經意識到，團購看上去並不是一個真實存在的商業模式。“團購是一個偽概念，如果大家全部做團購，團購的價格最終會迴歸市場的均衡價格，相當於沒有團購。”曾經擔任美團COO的幹嘉偉有過這樣的判斷。
團購的興旺第一次證實了線上與線下的更緊密結合所擁有的想象力，這成為美團想要勾勒出的比“社交＋電商”更大的一個獅子圖案。意識到生活服務開始了線上與線下的融合，並在團購業務基礎上果斷擴列，瞄準本地生活服務，依託團購積攢的資金、流量和組織迅速在電影、外賣、線上酒旅等方向上圈佔自己的勢力範圍，讓美團成為較早跨入第三產業變革潮流中的網際網路力量。
八年後，當美團開始被很多人定義為一個全新且具有複雜系統的商業有機體時，在美國的網際網路商業領域中，已經找不到美團可對標的參照物，甚至在中國也只有阿里能夠拿出與美團同等體量的業務條線。
通過不斷的邊界擴張和業務延展，美團將自己的觸角伸到了電影、外賣、在酒店旅行、共享出行、生鮮電商等多個領域，它的起家業務團購卻鮮少再被提及。
2018年4月，王興接受外媒採訪時表示，“看起來我們做了很多事，但實際上我們只做一件事。你可以從亞馬遜或淘寶上買到各種東西，但這些只是實體商品的電商平臺。美團實際上是個聚合各類服務的電商平臺。哪個平臺能獲得上億的交易？”
基於網際網路技術，在不替代現實資源的情況下，提供輔助，讓資源得到更好的利用，是美團的目標。
在擴列成功後，美團以連線線上流量與線下服務的初級模式為基礎，向自己涉足的每個領域的上下游拓展自身的影響力。
往上游發展，通過給商戶提供如收銀、訂單、供應商、會員管理等硬體和軟體系統，將更多商戶繫結到美團的戰車上；往下游發展，通過提供讓消費者無縫地從線上瀏覽切換到線下到店的中間服務，如預定、排隊等位、平臺會員，甚至是網約車，單車出行等，讓消費者對美團產生更強的依賴性和忠誠度。
王興的邏輯很清晰——通過縱向的深入挖掘將美團的影響力覆蓋到某一垂直領域的全產業鏈條上，不僅要賣電影票，而且要做發行、做製片、做餐飲EPR，成為垂直產業的新基礎；通過橫向的擴列，將美團的邊界以吃喝玩樂為核心不斷進行延展，然後複製縱向的擴張。
通過這種操作，美團把一個個生活服務類領域標定到了自己的座標系中，發展成為後續發力的生態基礎。
無限和有限
在王興推崇的《有限和無限的遊戲》一書中，有這樣一句話，“對於一個有邊界、披著意識形態面紗以及有終點的社會來說，敵人是必不可少的，衝突是不可避免的，戰爭是很有可能發生的。”
無限遊戲更期望出現的是競合關係，既是對手，也是朋友。橫向上的美團進行的是一個無限的遊戲，保證遊戲的延續性，但是垂直到各個領域中的美團進行的卻是一場有限的遊戲，保證自己的商業價值最大化。
無限遊戲是生態的環境，有限遊戲則是生態中的生物，二者需要保持動態的平衡。
美團IPO之前，由自己孵化而出的利益攸關者貓眼電影也在香港遞交了招股說明書。貓眼的主要業務已經包含了線上娛樂票務服務、娛樂內容服務、娛樂電商服務以及廣告服務等多個領域。線上票務之外，貓眼電影涉足了電影宣傳、現場娛樂線上票務、電視劇、網劇、網路大電影及綜藝節目市場、電子商務等領域。貓眼電影也成為美團體系下孵化出的第一個具有行業量級的公司。
美團由此開始了自己的路徑：通過已經初步完善的基礎設施之間的碰撞與磨合，創造出更多的可能性。
就像在淘寶、天貓體系中可以催生出一系列消費品牌一樣，現在的美團同樣具備了催生新業態和新品牌的生態能力。例如，小恆水餃、墮落的小龍蝦等新生的消費品牌都是在外賣行業的基礎上得以迅速擴張的，虛擬的前店和真實的後廠為消費者提供了不用到店也能快速消費的便利體驗。
上市對於美團的意義在於，更為激進的邊界擴張將會在戰略上讓位於既有業態的深耕細作，是在經濟環境不確定性增加基礎上進行的“高築牆、廣積糧”。王興在2017年初指出，“第一，手機數不漲了，第二，消費者的解除安裝，第三，推廣費用漲30%。這些要素加在一起，對移動網際網路公司來說是非常恐怖的。”
在他看來，這意味著市場紅利終結，依靠消費增長的路已經走到盡頭。企業需要適應從市場驅動切換到領導力驅動和創新驅動的變革，並從中尋找到新的機會。美團收購摩拜後，王興和胡瑋煒在交流時說，大家過度關注橫向的“爭（市場份額）”，而忽視了縱向的“競（運營效率的提升）”。運營效率提升的極致則是，讓有限遊戲源源不斷為無限遊戲提供養料保障。
美團與滴滴在打車業務上的碰撞，在某種程度上加速了這種戰略換擋的發生。四個月燒去十個億的打車業務，在美團的招股書中得出了“基於目前的市場情況，預期不會進一步拓展此項服務”的定論。由Uber在美國實踐中衍生出的UberEATS催動了中國兩大網際網路公司的激烈碰撞，但最終結果卻證明在美國可以進行結合的外賣和打車，在中國卻不一定能服得了政策和環境的水土，也不一定能獲得效率的提升。
在某些時間點，王興的理想狀態是快速出擊，先切下一塊蛋糕，讓自己具有更大的戰略空間。據2017年年底公開資料顯示，滴滴使用者數達4.5億，全年交易額1600億元左右，日訂單量2000萬單。同為移動網際網路教育下的消費者，這4億多滴滴使用者中，必然與美團的3億多使用者有著高度的重合。
終結滴滴的擴張勢頭，是對本地生活服務這個大的戰略縱深的保護，也是又一次橫向擴張的努力。但是，當戰爭雙方勢均力敵，且戰場環境變得極為惡劣時，進行戰略性的收縮防禦，暫時回到競合關係中是王興維持生態平衡的最佳選擇。
美團正走在成為偉大公司的路上，如何保證自身的創新性和無限擴張的能力，是王興需要針對性進行的策略調整。從縱向上嘗試讓自身已經涉及的業務變得更有效率，相互之前形成一個協同的生態，增加自身的競爭優勢和行業話語權，會是下一階段美團最重要的戰略方向之一。
攻略者
將有限遊戲玩好，無限遊戲才能沒有後顧之憂。
王興是一名人生遊戲攻略者，他像一名歡愉的過客，以他的有限生命旅程投入到無限遊戲中。就目前來看，美團是他在進行的一場無限遊戲，團購、外賣、電影和線上酒旅都是蘊含在這個無限遊戲中的有限遊戲。
但是，就像校內網、飯否一樣，美團可能也只是王興人生無限遊戲中的一小部分而已。
我們絲毫不應該懷疑，當基於種種因素的綜合作用，讓美團從一場無限遊戲轉變為一場有限遊戲時，王興會毫不猶豫的選擇重開一場新的遊戲。作為無限遊戲的攻略者，他可以冷靜地將飯否的關停視為“沉沒資本”，淡然處之，“我們怎麼解決這個問題，如果不能解決的問題，OK ，我們就move on（繼續向前）”。因為他清楚地知道，與其讓自己做出改變，來等待飯否的迴歸，期待在社交這條路上的成功，不如回到存檔點，換一條路繼續闖關。
王興具備作為一名優秀攻略者的核心條件——意識和大局觀，即對變化的敏銳感知和對大局的精準判斷。2014年，王興就已經為他的“四縱三橫”理論加上了第四橫物聯網。“貓眼電影已經做到了與電影院每個座位的連線。餐廳也同樣如此，每一個桌子、每一個椅子，甚至會場的凳子都有感測器，告訴你這個位置什麼時候是空閒的。”
如果將改變世界作為王興的終極遊戲，那麼無論是知名的校內、飯否、美團，還是名不見經傳的海內網、遊子圖，都不過是王興選擇的不同通關策略。而且，作為一個專業的攻略者，王興在不斷嘗試不同策略的過程中，也在不斷地對自己進行優化。根據隨機遇到的情況對遊戲和攻略方法進行修正，累積更多經驗，來保證遊戲能夠持續更長時間。
在建立美團時，他設想中的商業模式一定是能夠通過現金流養活自己，因為，“創業失敗有兩種，一種是錢花完了，另一種是沒信心了，信心可以自我實現，錢還是要在需要時有足夠花的錢。”2006年，校內網因為融資失敗，王興被迫以200萬美元的價格賣給陳一舟，兩年之後，校內網獲得了軟銀3.4億美元的融資。
在很多人看來，王興身上的魅力來自於他將極客理想與商業進行了相對完美的結合，不會讓自己停滯於已經結束了的有限遊戲中，又能夠腳踏實地去更為實際地探索改變世界的具體路徑。“無限遊戲者不追求所謂永生，他們以必死之軀參加遊戲，雖然“他們可能不知道死亡何時降臨，但我們總能說’他們死在合適的時候’”。
“消滅網際網路”
美團今日開盤72.9港元，較發行價上漲5.65%。截止收盤，每股報價72.65港元，市值3989.4億港元。
招股書顯示，2017年，在美團點評的平臺上完成的交易筆數超過58億，交易金額達人民幣3570億元。截至2018年4月30日止12個月，交易使用者達到3.4億，同時年度活躍商家達到470萬。餐飲外賣、到店酒店及旅遊、新業務及其他三大業務類別2018年截至4月30日止四個月的總營收為158.2億元，其中餐飲外賣營收達96.9億元，佔比達61.3%，是美團點評的第一業務。
“它最擅長將無數碎片化場景關聯起來。你看到餐飲、到店綜合之外，還有外賣、移動出行、酒店、旅行種種，那是因為，這些都是現代人無法脫離的生活。”
當網際網路成為生活的一部分，人們不再關心自己的消費行為到底是線上的，還是線下的，人們也不再關注美團的邊界到底在哪裡，而將使用美團變為一種習慣，那美團將隨網際網路迎來最適合自己的“死亡”時間。
移動網際網路的普及和AI、物聯網、雲端計算的普及，為攻略者王興提供了一個將美團保持為一個無限遊戲的技術基礎。線下的物理資源與線上的虛擬資源可以通過感測器進行連線時，作為連線渠道的美團自然將迎來基於效率解決的更大的戰略空間和更多的商業機會。
王興很早就意識到，“事情最大的價值可能並不見得在最底層的技術上面，因為一個時代的進步它需要科技的變革、需要新科技，可能需要新的商業模式、需要新的組織模式，而且有的時候新的商業模式和新的組織模式很可能比底層的新科技本身創造更大的價值。”
這一切的源頭似乎可以追溯到校內網時期。校內網早期唯一一筆廣告收入來自當時清華東南角的阿目眼鏡，“開在沒什麼客流房租便宜的六樓，依靠網際網路來給它引流”。後來，王興將美團與傳統產業進行結合，使得美團從最基本的吃、團購，過渡到一個能夠統籌種種現代生活場景的階段，讓更多阿目眼鏡得以出現。
在今天敲鐘前的演講中，王興特別感謝了蘋果公司創始人喬布斯，“如果沒有蘋果，沒有iphone，沒有後面的智慧手機，沒有移動網際網路，我們今天所做的一切都是不可能實現的。”
隨著這種變革的出現，網際網路公司紛紛在現代人無法脫離的生活中植入網際網路，既讓網際網路變得無處不在，進入社會企業階段，也讓網際網路開始褪去自身的光環。
王興已經身處一張名為O2O或者名為新零售的牌桌上，桌上玩家都將目光瞄準了消滅網際網路與第三產業的隔閡，比如與其早有嫌隙的阿里，又比如已經較量過一番的滴滴，或者其他還沒有走上牌桌的玩家，他們共同的目標是——“消滅”網際網路。 