半年十萬付費使用者，十個人的小公司是怎麼賣知識付費產品的？
2018 年的一天，張洪立拉著合夥人和產品經理幾個人坐在辦公室，準備把創業的方向再調整一下。
此時距離張洪立出來創業已經接近一年。在 2017 年知識付費風口颳得最熱的時間點，他和四個同事從龍源期刊網出來，決定在風口浪尖上闖蕩一回。接下來的一年時間內，這家公司試過做「雜誌」付費音訊內容，因為燒不起錢做產品無疾而終；試過和釘釘合作做「知識+」，發現沒有這個基因作罷，於是創業的方向再次成為必須討論的事。
「如果繼續做知識付費，需要知識大咖，那我們需要找誰呢？」
（葫蘆時刻聯合創始人張洪立和公司的貓。張洪立告訴極客公園，公司一共養了四隻貓，「一隻大的三隻小的」 |極客公園）
當張洪立拉著一幫人坐在一起，試圖回答這個問題時，他們發現，與知識付費領域需要靠自帶「網紅」氣質或被培養的知識「網紅」相比，傳統媒體的記者和內容是塊被「遺忘」的領域，胡舒立、許知遠、《三聯生活週刊》、《財經》這些生產內容的人和平臺以更高的頻次出現在答案中。
張洪立同時關注的還有《紐約時報》付費牆。雖然被人唱衰，但不知不覺間居然有超過百萬使用者為它買單。這進一步激勵了張洪立，「國外就是一家媒體單打獨鬥去做，其實還是很難」。但如果能夠做更多的深度內容，讓人付費就沒那麼難了。
最終，這家公司得出一個結論：雜誌——從內容定位上不追求時效性，但好內容生產平臺的標籤仍然停留在大眾腦海中的產品，做成付費產品或許還有機會。方向變得清晰後，一款叫做「葫蘆時刻」的雜誌聚合 App 出現在市面上，它主打超過 200 家軍事、時政、思想類主流雜誌的聚合內容。絕大部分雜誌在紙質版發行後的一週內，就會在葫蘆時刻中上線。
就這樣，被碎片資訊近乎擊潰的雜誌們在「葫蘆時刻」集合。不到一年時間內，願意為它付錢的人超過十萬。十萬在網際網路圈或許是個小數字，但你很難想象，這些短時間內被證明的需求，由望京一個大約 20 平米的共享辦公空間內的十個人創造。
雜誌的另一「端」
「葫蘆時刻」沒有大多數 app 上的臃腫感。它的 UI 設計簡潔得像「上古網際網路」的產品，沒有開屏廣告，不能在上面找到評論區，不能和其他會員交流，也基本沒有人工智慧內容推薦。
就像是將報刊亭直接搬到了你的手機上，在「葫蘆時刻」上面翻看一本雜誌的體驗和捧在手上讀並無二致。當然，他們提供比雜誌社更多的選擇，除了雜誌型別和數量，他們還提供訂閱、搜尋、收藏、分享功能。
不做開屏廣告，不在 app 裡面新增廣告是設計師出身的創始人所堅持的。張洪立認為即使是開屏廣告，也是對使用者的一種打擾。
在張洪立看來，現在絕大多數新增開屏廣告的 App 都是在逼使用者變得更焦慮。他以百度的發紅包活動為例，「你給我搜索框就行，上來還要給我發紅包，我個人會覺得非常焦慮，這個不對」——一個好的產品應該將核心功能用最直接最迅速的方式展現給使用者。
不在葫蘆時刻裡做評論區和社群也部分出於這個考慮。張洪立認為，產品應該專注在他最重要的事情，「就是深度內容的更新是否夠好，內容排列是否夠好，甚至說圖片是否夠好。」傳統媒體時代，雜誌沒有「評論區」照樣受讀者歡迎。
不做評論區和社群的另一個原因則是「缺人」。不過，在他的計劃中，即使是人手變得充裕了，App 內的評論區和社群建造也要排在編輯推薦，會員推薦和 AI 的輔助功能建設之後。
雖然不在 app 內做社群，但建立使用者社群卻是張洪立列表的重中之重。從一開始，他們採取了一種討巧的方式，在微信上建立社群。根據使用者來源和使用者興趣，將他們劃分到各自感興趣的微信群中，讓使用者在微信群中進行討論社交。
一定程度上，張洪立認為自己是在以一種做「雜誌」的心態在做這家公司。比如他將葫蘆時刻的使用者定位為「公民型使用者」——那些希望這個世界變得更好，並對自己有要求的人是他們理想中的付費使用者。
張洪立提供的資料顯示，20 歲到 30 歲是「葫蘆時刻」的核心群體，佔比接近 60%。排名第二的是 35 歲到 45 歲，這部分人大多是父母，佔比大概 20%。「這樣的會員（比例）說明，他們是需要消費『觀點』的，會花錢去買『見識』和『談資』。」
「葫蘆」是怎麼長起來的？
張洪立一直相信，願意好內容買單的人是存在的。傳統媒體或許傳播方式出了問題，但「內容質量」並不是問題。在確定以「聚合雜誌付費牆」作為主打產品的大半年時間內，公司發展的速度遠超他們想象。到目前為止，葫蘆時刻已經擁有超過 20 萬用戶，其中過半為付費使用者。
但如何讓這顆充滿傳統雜誌的「葫蘆」獲得使用者的喜愛，他們也用到了許多「新」手段。
如何摸準用戶的付費心理就是一門學問。最開始，張洪立和他的團隊試過按篇賣雜誌的稿件，這樣讓人用幾塊錢買一篇好的內容更划算，但實際效果並不好。後來，張洪立決定乾脆學習《紐約時報》的付費牆模式到底，按年收取費用，使用者量反而漲上去了。
（從付費率來看，雖然形式簡單粗暴，葫蘆時刻的廣告轉化效果卻極佳 |視覺中國）
在怎麼把內容推銷出去方面，「葫蘆時刻」團隊探索出了一種細顆粒度且接地氣的營銷方式，並且獲得了稱得上「巨大的」成功。
這套成功的方式來自於和一個知乎「大 V」的嘗試。他們聯絡了一個知乎大 V 幫他們在微信公眾平臺做一個小推廣，對他們正在做的內容進行介紹。據張洪立回憶，當時閱讀量其實不高只有兩千左右，但卻一下子給葫蘆時刻轉化了 200 個訂閱量。
後來他們又把這套營銷方式運用到了使用者體量更大的微信公眾平臺上，和時政、財經等領域的自媒體公眾號博主合作，進行內容分發。比如，他們和時政自媒體的博主進行合作推廣產品。推廣的方式並不生硬，往往是前面介紹新聞事件的背景和問題所在，然後將各大雜誌給出的意見和評論當作「懸念」留到結尾，最後引入「葫蘆時刻」的產品廣告。並且在廣告營銷中，給予年付費會員折扣優惠。
張洪立把他的這套營銷方式笑稱為「薅」微信的羊毛。從付費率來看，雖然形式簡單粗暴，轉化效果卻極佳。目前「葫蘆時刻」絕大部分付費會員都來自微信公眾平臺。
付費使用者留存率則給了他們更多的信心。最開始時，一個月平均下來次日留存率是 25% 左右。這讓張洪立感到不安又無奈，「我們不知道這個使用者後來就去哪裡，他把錢交了，有的其實是不看的」，「他就是買了一個安心，其實有點支援被焦慮這個事情」。
張洪立並不認可目前市面上以「販賣焦慮」為核心的產品打法，在他看來，內容平臺的「留存率」和「活躍率」是決定平臺生死的關鍵問題。為了保證葫蘆社群的活躍健康，他甚至在嘗試推動退費機制。而從今年春節之後，緩過勁來的團隊開始去加大運營力度，推動更多人在 app 上閱讀內容。現在「葫蘆時刻」的次日留存率可以達到 45%，並且每天都在小幅有一定的增長。
「小而美」仍有一種選擇
作為一家創業公司，商業化一開始並不在葫蘆時刻的優先考量的問題序列中。即使在做「葫蘆時刻」之前，團隊一度要依靠做外包方案來養活自己，張洪立仍然把產品的打磨擺在了更前面；另一方面，很難向投資人解釋自己的商業模式也是一個重要的問題。
張洪立一開始做雜誌內容的付費牆是向《紐約時報》學習的。但在媒體轉型探索中，付費牆的模式還談不上一條成功的道路。被蘋果以 4 億美元收購的雜誌界 Netflix 的「Texture」也曾讓張洪立感到興奮，因為他們的商業模式近乎一模一樣。但不管是對標「Texture」還是講付費牆的故事都沒能打動資本，「他們認為我們資料上看很模糊」。
問題的關鍵出在如何從商業模式上來定義這家公司上，究竟是按「媒體」的型別來算還是按「知識付費」社群。如果是按照媒體型別來看，這家公司並不自己生產內容，但如果按照知識付費來看，這家公司幾乎沒有像「得到」的「社群」。張洪立認為自己更傾向於「樊登讀書會」，但至今葫蘆時刻也沒有拓展類似的線下社群。
（ 媒介轉型是媒體行業近年來一直在討論的熱門話題 |視覺中國 ）
為「葫蘆時刻」找融資的那段時間或許是張洪立創業以來最焦慮的日子。在此之前失敗的兩次探索，都沒能讓他如此焦慮。那是 2018 年 10 月，「葫蘆時刻」的使用者量在快速的上漲並一路衝破 10 萬，張洪立預感到產品到了規模化拓展的階段了，但公司自身的資金卻很難支撐產品繼續鋪廣告，因為葫蘆時刻此前一直要等使用者的付費到賬，才能進行下一輪的推廣。
為了不錯過產品迅速發展的「時間視窗」，張洪立認為融資勢在必行。為此，他甚至還想過讓公司合併進別的公司。最終，在和大幾十個投資人聊過之後，在一位「懂媒體」的投資人幫助下，葫蘆時刻終於在 2019 年前敲定了 preA 輪的融資。
在張洪立看來，著急為「葫蘆時刻」融資的原因其實是為了不耽誤產品發展的「時間視窗」，這是他認為「葫蘆時刻」最重要的核心競爭力。
葫蘆時刻目前所有的內容來源來自龍源期刊網。作為國內規模最大的版權雜誌內容簽約平臺之一，龍源不僅給葫蘆時刻提供內容，也給知乎、今日頭條在內的「知識付費」產品授權自己的內容。作為龍源期刊網前高管，張洪立是第一批拿到雜誌版權資源的，但隨著市場玩家的增加，「時間」背後跑出來的會員和社群基礎會變得越發重要。
至於這些期刊會不會拒絕和「葫蘆時刻」合作，張洪立並不過分擔憂這個問題。在他看來，龍源本身在版權圈已經建立起自己的優勢地位，媒體也可以從產品的分成中受益，是雙贏局面。
另外，雖然包括三聯在內的雜誌雖然也在做自己的付費牆產品，張洪立不覺得會對自己的產品造成衝擊。在他看來，推動付費牆的建立對一個媒體來說是一個工程巨大的任務，單本雜誌做內容社群並不簡單。他告訴極客公園，某家雜誌的主編為了籌集資金實現獨立發展焦慮得不行，「牙齒都掉了兩顆」。
當然，葫蘆時刻也有自己的困境。張洪立告訴極客公園，在「今日頭條」這樣的大內容平臺下，「葫蘆時刻」這樣對使用者有嚴格指向的創業公司很難再有機會成為同等體量的平臺產品。在今年，他甚至只給自己定下新增 20 萬到 30 萬付費使用者的目標。長遠來看，葫蘆時刻的付費使用者量達到 500 萬是張洪立認為比較理想的數字。
由於使用者規模受限，張洪立認為公司未來的商業潛力集中在社群增值內容上。為此，他正在嘗試和其他付費雜誌做聯合會員，利用微信社群做周邊內容電商等增值內容。但從長遠來看，張洪立給自己立下的目標並不巨集大，把客單價做上「500 塊」是他透露的「理想值」。
責任編輯：臥蟲
圖片來源：視覺中國、極客公園、葫蘆時刻