順豐、德邦、UPS等如何在流程管理中創造有效價值
基於對經濟前景的悲觀預期以及資本寒冬的渲染，2019年大多數的重資產運營企業都希望通過流程管理來實現降本增效和提升公司運營效益的目標。
在大部分老闆看來：
1.公司的運營成本和運營效率像溼毛巾一樣，總是有大量的「水分」，擠一擠就可以出效益。
2.客戶是企業的衣食父母，客戶體驗是頭等大事，運營質量的提升被視為業績改善的關鍵要素。
3.對於網路型公司，眼下是起網布點抓覆蓋度的好時機，希望能在儘快擴張時不失風險
如何擠出水分，提升質量，快穩擴張？ 通過流程創造價值成為很多公司的首要選擇。
做年度規劃時，幾乎都會把流程優化提到公司的議事日程。但是很多轟轟烈烈啟動的流程專案或重點工作（包括請了外部顧問的諮詢專案）真正達到預期效果的卻少之又少，因為不成功所以更不好意思提煉和總結，最後只剩下一聲嘆息。那些被宣傳的成功的案例，自然都成了「別人家的故事」，如華為、順豐、德邦、麥當勞、UPS、富士康……
被老闆寄予厚望而結果卻不盡如人意，是什麼原因造成的呢？
究其根本，是大家看輕了流程管理變革對於企業的影響，以及忽視了保障其發揮作用所需要的核心要素。
流程管理的思想從一開始就被邁克·哈默定義為企業的再造過程，並明白無誤的將流程管理作為企業的變革管理，不能以變革的角度看待流程的企業，很難取得成功。在推動流程管理的案例實踐中，只有不到20%企業達到預期，即便在各位管理大師指導下的專案，成功率也不足30%。
因此，在進行了近20年的流程管理之後，邁克·哈默重點開始研究企業的流程成熟度，從企業變革和文化的角度去尋找企業流程管理成功的關鍵要素。強烈建議有興趣的企業流程管理人員研讀一下流程和企業成熟度管理（PEMM）的內容。
那麼，怎麼看待流程管理的變革屬性和業績價值呢？
首先，一定要對流程管理設定最高目標預期，高目標才有高產出。
很多企業老闆把流程管理作為解決日常運營問題的工具，在企業出現效率低下時，在管理有漏洞時，在標準化建設時，在質量出現問題時都會想起用流程管理去優化和提升，誠然流程管理可以解決這些問題，但這些問題是企業最核心的問題嗎？
即便解決了這些問題，流程創造價值會成為公司的共識嗎？ 答案往往讓人沮喪，老闆和管理層並沒有通過這些區域性的優化而真正掌握流程再造和變革的真諦，因而不能形成流程文化。
原色諮詢認為，流程管理要想獲得最大成功，一定要有最高的目標期待。「只有期待什麼才可能產出什麼」，對於流程管理也一樣，只有真正解決那些企業最核心的問題，才會真正發揮其管理作用，即所謂的「打勝一場戰役，自然可以解決一系列戰鬥」。
真正讓流程深入人心的一定是在一些核心領域有了質的突破。如華為公司從產品研發流程（IPD）和銷售管理（從機會到收款OTC）入手，米其林公司從需求增長流程開始（DTC，從需求到收款），美國著名的施奈德物流公司為了解決增長趨緩的問題， 把「獲取新業務」流程作為流程再造的核心。
這些案例告訴我們， 流程管理變革就應該從解決企業最核心的戰略問題入手 ，而不是單純解決出現的個別問題，那樣我們就不會收穫公司的戰略級價值。
其次，要解決高層對於流程管理中自我認知的問題，從革自己的命開始。
包括老闆在內的企業高層，似乎都把流程管理當作了別人的事：積極一點的，會把自己當作責任人，願意承擔責任推動流程的執行；中性一點的，會持觀望態度，需要的時候幫助推一把；而被動消極的，則把流程管理當作「別人的事」，強調自己的領域都沒問題，有問題的都是別人。
事實上，企業流程不好，從高層到員工，都是「痛苦著自己的痛苦」，沒有完全無辜之人，而這個痛苦的根因還是高層對流程的態度。
「高管們必須克服困難，甚至歷經痛苦才能設計出高績效流程，營造有利於流程發展的環境，在很多流程管理變革中，真正的阻礙就是這些應該改變的高管。」
筆者在一個流程專案上，曾經和企業老闆說過，要想成功，首先他個人要有「革自己命」的準備，並且傳導到所有管理人員。PEMM分析的結果證明了這一點，「令組織大感意外的是他們的自我感覺總是優於事實和資料分析」（邁克.哈默）。
所以真正成功的流程必須是高管端正認知，全身心投入，並且作為佈道者推動和影響公司員工，解決遇到的問題，並且服務於所有為公司創造價值的活動中，變革所有影響流程價值的因素，包括組織、職位、職權的變化，哪怕給自己帶來痛苦。
第三，流程管理對於企業文化、價值觀的影響問題。
包括邁克·哈默在內的大師都始終在尋找流程提升的核心要素，最終定位於公司文化、價值觀的成熟度，並將其定義為流程成熟度的企業能力。 如果不能將其上升到這個層面，「幾乎所有好的流程績效也會歸於平庸」（吉爾裡·拉姆勒，流程聖經）。所有「人員不行、能力不足、方法不對，發展階段不適合而導致公司不適合流程變革的」都是藉口。
無論企業規模大小，都需要重視文化、價值觀的建設。
在我們推進德邦流程建設時，公司正處於從頭部零擔企業脫穎而出一枝獨秀的階段，公司各個方面都在面臨劇烈變革中。作為公司的老闆，崔維星堅定不移地把流程管理當作公司核心的價值觀和文化建設的重心，最典型的觀念是「業務能力不行可以給機會，流程不合規堅決一票否決」。所有德邦的業務發展必須基於尊重流程的組織行為能力，從而造就了公司的行業領袖地位。
從建設難度來說，對於中小企業，應該更容易推動流程建設。但小企業文化、價值觀的建設似乎並不容易，往往人治的味道更重一些。筆者曾負責為物流行業另一家中型企業推進流程建設，由於缺少文化和價值觀的長期支援，曾經取得效果的業務標準，很快又變成了公司的選擇性行為，並沒有給公司業績帶來質的飛躍。按照PEMM的理論， 只有公司文化、價值觀成熟度達到一個理想狀態，流程價值才能夠穩定並持續提升，並且當成熟度達到新的級別時，流程價值能再次穩步上新的臺階。
第四，必須看到流程管理的長期性和艱鉅性。
對於那些期待流程管理一抓就能立刻解決問題的急功近利思想，也是流程變革不成功的核心因素。
確實，某些流程優化可以在一定範圍內的區域性領域取得立竿見影的效果，但這些取決於強勢的領導人和具體明確的方案。如同前面所說的，這樣定位的流程優化，可以在公司的管理上引起一定的關注，但不足以促進整個公司流程革命的成功。
縱觀那些被津津樂道的流程再造成功案例，幾乎都要歷經數載，在推廣和執行策略上也是頂層設計、精心策劃與佈局，並有嚴格的組織保證和自上而下的堅持。
IBM在上世紀90年代的轉型變革中，表面上看到的是業務轉型，但背後支撐的是反映管理層決心的流程變革，是流程最終推動了整個公司的徹底轉變，從組織設計、績效評估、技術創新等多方面歷時5年才基本再造了公司的核心流程和績效評估，從而也有了大象的再次起舞。
因此，為追求以驅動價值創造為核心的流程變革，就必須做長期戰鬥的準備，不達目的不罷休，必須上升到公司長期的戰略地位。
可以看出，這些要素都是企業對於流程管理的初心，不直面這些核心問題，即便在一些具體的業務點上取得一定成果，其效果也未必能持續和擴大，終將歸於平庸，那些期待流程給公司帶來改變的美好願望就會落空，最大的潛在損害就是因噎廢食，把通過流程管理推動價值創新的持續變革之火熄滅了。
說了這麼多核心要素，怎麼樣才能夠正確進行流程變革，達成它應有的美好願景呢？ 簡單來說，要做到「二YI三心」。
1）二YI
1.要做有「意義」的流程。
所謂有意義就是從對公司戰略最重要的業務領域入手。
如果要建立流程文化，就勢必要啃硬骨頭。只有那些能為企業創造核心價值的流程變革成功，才能使流程變革在企業裡起到引領作用，從思想認知上帶來觸動。具體問題的解決雖然可以根據需要選擇，但做流程再造和推動公司的管理變革不能挑「軟柿子」，否則不能取得整個公司層面的價值。
2.做流程管理要有「利益」驅動。
我們做某個領先物流公司裡的流程專案時，老闆掛在嘴邊上的一句話是「要找錢」，雖然直白了一點，但其背後的邏輯絕不是隻關注「錢」，而是要通過「利益」來衡量事情的結果。
對於流程管理來說，其核心驅動還是為企業帶來價值（增收、降本、提高效率、控制風險、保障質量）。如果不能通過直接的衡量尺度進行評估，則最後的結果也一定是「有心無力」。在《流程聖經》中，流程績效被認為是推動企業流程變革的核心，其表達的就是所有流程的變革都需要用績效衡量和監控。不能給企業帶來「利益」的流程，只是一堆廢紙和教條而已。
2）三心
1.做流程變革要有「決心」。
流程變革的決心要從上到下，最關鍵的在於上層的意志，並且要堅決地把這種變革的決心傳導到公司的所有管理人員。既然流程變革是需要上升到文化和價值觀的高度，只有決心到位，才可以推動這個層面的變化。
決心的表現在於：當各種衝突爆發時能夠從公司的利益出發的氣度、當局部優化需要讓步於整體最優時的大局觀、當個人的職責和能力需要調整時的積極轉變、當受到合規規範和管理約束時各級領導的以身作則。
2.做流程變革要有「信心」。
公司管理上幾乎沒有一帆風順的變革，否則所有公司都能「卓越」。流程變革一樣會遵從變革曲線，會經歷各種低谷，有時是新老觀點的鬥爭，有時是技術創新的難點，有時是外部環境的變化，有時是不同利益方的博弈，有時是把表面原因無限放大來掩蓋背後的根因。
從流程創新管理的實踐來看，幾乎沒有設計不出來的優秀流程，但要通過流程創新獲取公司根本上的改變，功夫一定在「流程」外。在遇到困難時，無論是公司老闆、流程責任人以及流程專案團隊都應該具有堅定信心，尋找積極有效的方法來推動變革的達成，信心是保證變革成功的基礎。
3.做流程變革要有「耐心」。
對於志存高遠的公司，期待全面的流程再造塑造公司願景和價值觀，和其他變革一樣，不可能一蹴而就，需要時間的考驗。
首先，整個公司從流程框架到具體流程設計和標準執行，本身就需要很長的時間，企業需要根據戰略確定各個領域的推進順序。
其次，流程管理的推進本身需要實踐驗證，好的流程既是設計出來的更是用出來的，企業需要通過不斷的優化調整以尋找到最適合自己的流程和執行標準、方法。
第三，為保證企業流程管理的長治久安，需要在文化和價值層面建立流程的成熟度管理，成熟度從低到高，需要以持續熱情不斷推動。
按照邁克.哈默的企業流程成熟度理論，只有企業成熟度到達一個新的級別後，流程能力的應用水平才會穩定的停留在這個層次上，並尋求向上突破。
總之，成功的流程變革管理的二YI三心：
1）企業要從有「意義」的領域選擇做最重要的事情。
2）從「利益」角度衡量流程管理的投入和產出，堅持以流程績效衡量「事」和「人」的利益表現。
3）在推動變革時「決心」要堅定；遇到困難時「信心」要滿滿；追求價值時「耐心」要長遠。
切忌：企業家在推動企業流程管理時三心二意、機會主義或者短視主義，即得不到預期的收益，又影響企業管理的變革決心。
做流程變革是對企業家為首的高層管理者的修煉過程，只有高瞻遠矚做變革，上升到公司價值觀層面；耐得住艱難困苦，百鍊成鋼構建文化意識；盯緊利益導向，不看到「錢途」不罷手；變革評估體系，事不成則人不立； 不斷追求企業流程成熟度，做到穩定不反彈的持續提升。只有把流程管理當作一場革命，才有可能獲取成功，否則不要輕易去談這場「戀愛」。
近幾年，在大資料、雲端計算、IoT等新興技術的催促下，傳統供應鏈已無法滿足企業發展需求，企業變革、創新升級勢在必行。智慧化、數字化、視覺化的供應鏈成為行業發展主賽道！且據MHI和德勤共同釋出的報告顯示，80%的企業認為，數字化供應鏈未來5年將佔據統治地位，16%的企業認為數字化供應鏈已經佔據統治地位。
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