阿里巴巴CEO張勇：好的企業文化，要視人為人
21CTO導讀：
企業的硬實力和軟實力猶如生產與生產力的關係：當企業在商海中存活下來，組織能力、文化建設等軟實力便成為推動企業走得更遠的關鍵。
阿里巴巴CEO張勇認為，無論商業模式或組織能力，都將通過企業文化的溶解、催化，融匯到具體的人之上，被聚焦，被點燃。
文化建設需從“人性本善”的原點出發，讓“客戶第一”的態度進入潛意識，讓管理層不搞特殊、迴歸本源、決斷擔當，讓組織視人為人、讓員工感受到組織的溫度，如此方能以文化人、沉澱核心能力，使每個人得到成長。
大家可能會好奇：為什麼逍遙子會來參加盒馬鮮生的月度經營管理會？實際上今天我來的主要目的不是談業務，是希望藉此機會和大家有一個交流，主題是關於盒馬的組織建設、文化建設。
盒馬從誕生至今，經歷過夢幻般的一個階段，經歷了從模式頂層設計，到開始嘗試求證，過程中不斷迭代，最後初步驗證盒馬模式在中心城市的有效性，然後迅速拓展到19個城市的過程。
短短四年間，盒馬經歷了零售業可能幾十年都沒有經歷過的事情。我們看到盒馬對於核心城市、核心使用者群的影響力已經非常大，我們現在全國已有130多家店。
組織能力建設和文化建設
是盒馬的重心
大家加入盒馬之前，都有各自的人生軌跡，突然跳上盒馬這架戰車，人生軌跡在盒馬這個載體上交匯。
在阿里、在盒馬我們做業務，一方面考慮如何創造新的商業模式，定義使用者價值，創造使用者價值，滿足使用者期望；另一方面，我們不僅只著眼於現在，而是考慮企業壯大後，怎麼走得更好，走得更遠，走得更穩。從這個維度上，組織能力建設和文化建設是商業模式創新基礎上非常重要的兩點。
商業模式創新是創造生產力，組織能力創新是創造新的生產關係，最終交匯在人上點燃。文化是催化劑、溶解劑，是能把所有東西融在一起。這個是今天盒馬在4歲的時候，需要談文化、組織建設的一個出發點。
業務上我們藍圖很清楚，抓手也很清楚：問商品要流量，問供應鏈要效率。目標也很清楚，業務設計、使用者價值以及如何實現使用者價值上都很清楚。無論是生鮮還是標品、供應鏈等，都是我們硬實力的建設。
但是除了硬實力，也要談一談軟實力的建設。無論是我、蔣芳來到現場，還是Judy（童文紅——編者注）在線上，我們幾個一起出現，大家可能覺得不尋常。其實都是源於我們關心盒馬硬實力建設的同時，軟實力建設的規劃是什麼？舉措是什麼？思想是什麼？步驟是什麼？
在座的都是帶兵打仗的人。盒馬從去年開始推出總部、分公司、門店的三層管理結構，之後可能管理結構更加複雜。這樣的情況下，如何建設軟實力？如何把來自五湖四海，不同思想見識、不一樣的人融匯在一起？ 在盒馬這個平臺上，如何建設組織力量是我們未來一段時間很核心的話題。這必須是一號位工程， 無論是總部職能線，還是分公司，如果大家不重視，這個事情根本搞不起來。
如何理解阿里文化？
“此時此刻非我莫屬”；
“客戶第一，員工第二，股東第三”；
“因為信任，所以簡單”；
“今天的最好表現是明天的最低要求”；
“永遠不變的是變化”；
“快樂工作，認真生活”。
這些都是阿里過去多年沉澱下來的土話，但這些土話最好的反映了阿里的價值觀。隨著阿里的發展，我們要返璞歸真。價值觀不是牆上掛著的，價值觀是不知不覺融入思考和行為之中的，是要融入血液的。
作為阿里經濟體的一員，盒馬有它有特色的地方。但是我更希望大家去感受一下，用阿里巴巴的六句土話去看， 無論模式怎樣，無論輕運營重運營，本質是一樣的。要做好的企業文化，首先是做好人，做“好”人和做好“人”，這是所有問題的原點，這個原點可以跨越國界，跨越模式。
蔣芳、逍遙子、Judy，我們三種性格，外在三種表現，三種特長，但是我相信沒有人能夠否認我們都是阿里人，都是阿里人的代表。那阿里人是什麼？以前我們講打雞血、破冰、說黃段子，這些都是錯誤解讀了阿里的文化、阿里人。
不同性格的一群人能夠聚在一起做同一件事，我們追求的是核心的一致性，內心的一致性，其實這個核心、內心就是“人性”的一致性，那就是——我們都希望做個好人，我們都相信性本善，相信這個世界是美好的，我們相信我們做的事情能給社會帶來價值，讓世界更美好。這個是我們聚在一起“做文化”最重要的出發點，也是阿里價值觀的原點。
“客戶第一”必須進入潛意識
老菜（盒馬鮮生CEO侯毅）今年在組織部大會上，面對全集團核心管理團隊500多人，領了爛草莓獎。我堅持這個獎要給盒馬，這是一個態度。我相信這個爛草莓獎不僅僅是集團要給盒馬的一個態度，而且是盒馬要給全公司、全體在盒馬工作的同事的一個態度。
大家可以找到很多理由，我也非常理解，業務到了線下，牛鬼蛇神都有。請大家也相信，世界都是通的，同樣的牛鬼蛇神線上也多的是，我們客服來電話投訴最多的都是職業打假、職業投訴的。但是 今天我們不能因為有這些醜惡的東西就不去弘揚美好的東西。
如何讓我們員工聚焦在美好的東西上，把它上升成文化？因為我們相信文化的核心原漿就是相信人和社會的美好。我們不能把醜惡的事情放大，今天如果正常的客戶需求被忽略了，那影響會有多大？我們會付出多少代價？如果我們能夠做到非常完美，沒有瑕疵，是不是會減少被挑刺的概率，我們要從積極的一面思考問題。
盒馬成長中，從1到2到3的過程是非常不容易的，在過程當中，我們要看哪些東西會像蛀蟲一樣影響我們的根基。我認為對客戶的態度，必須是潛意識裡的第一反應。盒馬的管理層必須有正確的態度，門店一線最基層的員工、小二這些直接接觸客戶的員工們才能保持這種態度。希望以此為契機，能夠使“客戶第一”作為文化的出發點。
阿里土話說，“實的事情虛著做，虛的事情實著做”。文化聽上去很虛，但必須要通過實際的手段來做。大家加入盒馬應該都有這個認知，要努力保證日常工作的行為跟得上思想精神的認知。
簡單、開放、透明
盒馬的整個文化建設，核心要看在座的各位。我們把管理團隊的一言一行落在實處，才能真正影響我們的團隊。我提個要求：以後在盒馬不準叫老闆，誰對誰都不要叫老闆，直接叫花名，花名沒有叫本名、英文名都可以。也不要叫老大，能把一個老闆做成老大是不容易的，老大放在心裡，不要叫出來。
如何形成一種氛圍，影響基層的同學們？我們說要簡單、透明、開放，不要搞特殊。我們都是普通人出身，今天只是崗位職務不一樣，回到人的最本源，從我們這個團隊開始做起。只有這樣，才能一層一層影響、感染下去。
在座很多大區區總，來總部開會有點“進京”的感覺，但是回去區域都是一方諸侯，厲害得很。請大家給自己照鏡子，提醒自己。相信大家都是希望這個社會是簡單的，美好的。那大家從自己做起，我們自己做簡單了，周圍才能簡單，下面才能簡單。都要從具象的事物來看一個組織，一個企業。
視人為人
今天盒馬的創新對人的挑戰是巨大的。盒馬是把線上線下、商品、營運、物流、供應鏈、服務等所有緯度合在一起變成一個盒馬，變成我們的核心競爭力。它是個立體的東西，融在一起的東西，因為融匯在一起，我們才做得跟其他人不一樣。因為融匯在一起，我們才形成了盒馬的核心競爭力。
從管理層開始，首先加強自身的學習。不學習不可能觸類旁通，不可能從原來的零售世界走進新零售的世界，不可能從一半看到全身，盒馬如何建立大家的培訓體系和輪崗機制。
我有個觀點，顛覆性創新都來自行業外的人。這個是值得思考的，如何跨界？儘管我們崗位有分工，但不同崗位卻相互連線影響，因此，我希望我們能學習全視角思考問題。盒馬是怎麼起來的？盒馬的創新想法和阿里的產品技術結合起來，並且吸納了多方面的資源，才形成了現在的盒馬。沒有一個人是全才，我們至少可以一專多能。
在對人的能力挑戰巨大的情況下，個體自身如何學習？ 從組織上來看，如何做到視人為人，人就是人，而不是工具。 我們發展非常快，我們的人很可能跟不上，管理者很可能跟不上。我很不贊同 “一將功成萬骨枯” 這句話，一個人是搞不定所有事的，而是靠一個組織，反過來組織裡面每個人應該從過程中得到成長，我們絕對不要做成“一將功成，滿地骷髏”。
也許一個人在某一個崗位上遇到了天花板，欠缺一些能力，那就創造一些學習的機會，讓他學習、提升，這樣我們才是一個有溫度的組織。在順境的時候，大家都是感受不到溫度的，只有逆境的時候，在遇到各種各樣困難的時候，組織的溫度才體現出來，組織對人的關愛才體現出來。
不然我們火車一直往前開，不斷有新人加入，但稍有不慎，原來的人可能會從火車中飛出去，這樣是沒有辦法沉澱核心能力的。核心能力不是寫在本子上的，都是存在於人身上的，我希望我們這群人就是原漿，可能大家來自不同領域，但是因為我們在一起，願意互相學習，互相補充，多了很多綜合全能的能力，所以我們是一個團隊。
隨著我們的發展，越來越多的員工都會遇到問題，遇到瓶頸，坦白講市場上要符合盒馬需求的人是不存在的，是需要我們盒馬製造、培養出來的，更需要我們花時間培養，讓我們員工有學習、成長和實踐的機會。只要大家願意學習，我相信這一切並不難，並且都有可能。在詮釋阿里人的時候，還有一點是要有好奇心，對世界充滿好奇，有好奇才能學習。視人為人，成就個人，需要有些具體的措施，這非常重要。
員工成長體系、福利、培訓，這些都需要去做，這些是比較“實的”。 在這個過程中我強烈建議，做些“軟的”東西。 要有溫度，首先要柔軟，這樣才能產生人與人之間的共鳴。 我相信人與人之間是有心電的。我們要點燃別人，但是點燃他人之前，先要點燃自己。在別人需要學習的時候，提供給他們機會；弘揚什麼反對什麼；除了成長體系、福利、培訓之外，通過這一系列的行動，我們自然就會點燃大家。
老菜非常投入地做這件事情，說明他是有追求的；大家願意追隨一起做，說明大家有被盒馬、有被老菜激發點燃。今天我們要做創造新的工作模式、新的工作方式、新零售的人。
老菜是個非常真實的人，我希望大家能學習老菜這個優點。老菜能真實地跟我和馬老師表達，我鼓勵大家也可以真實地跟老菜表達，相信他也是非常有智慧的人。這裡面無所謂對錯，但是大家作為leader，最終有些路要一個人走，有些責任要一個人扛，有些決定需要一個人做。大家可以暢所欲言，可以真實表達，做老闆必須要聽，聽是他的責任，但最終做決定是一號位的權力。最怕是沒有決定，按所有人的意見辦，那就是沒意見沒有決定。
另外，我還想說，我們以後不要叫外包，我們就是合同用工。兩者是有本質的區別的。哪些人能加入阿里編？哪些用盒馬自有編？不是簡單按層級，而是由崗位決定。我們出發點絕不是從人員外掛的角度考慮，而是希望有更多的年輕人可以加入盒馬一起成長。
精細化管理和運營
新的財年馬上開始， 精細化管理、精細化運營是核心。關於新模式，大膽假設、小心求證，模式驗證有效以後再進行快速複製。 在證明模式有效、大量複製之前我們需要小心求證。我們要相信自己的判斷。我們之前把所有模式都想過了，不能因為外面風起雲湧搞完了，再倒回去搞那個。問題如何解決，需要有明確的答案，才能繼續往前走。
總體目標老菜跟大家講，具體的目標我們已經跟老菜對好了，並且他也把目標“揹回”曹家渡來了。最後感謝大家，盒馬團隊非常不容易，保命狂奔也是狂奔，希望大家每一步都跑得好，跑得紮實，跑得久。跑得久才是最關鍵的！
作者：張勇，阿里巴巴CEO
來源：PingWest品玩（ID：wepingwest），領教工坊（ClecChina）
導言：易高菲
編輯：木木