企業的固有之疾：失衡
挑戰者號太空梭於1986 年1 月28 日從佛羅里達州卡納維拉爾角起飛。飛行73 秒後，太空梭爆炸解體，7 名機組人員全部遇難。
這次災難導致太空梭計劃停滯32個月，同時由里根總統任命的特別委員會對事故展開調查。經過廣泛分析後，調查委員會得出結論，認為事故的直接原因是太空梭右側固體火箭助推器（SRB）的O 形密封圈存在缺陷，但事故的主要原因卻是Morton Thiokol 的 組織文化 和NASA（美國國家航空航天局）本身的 領導力 問題 。
原來NASA 管理人員早在1977 年就已經得知承包商Morton Thiokol 設計的O 形密封圈存在缺陷。但他們對這一潛在的災難性缺陷瞞而不報，因為NASA 的領導者在內部營造了“報喜不報憂”的文化。他們也忽視了工程師關於發射日當天的低溫環境導致發射事故的警告，未能向上級充分報告這些技術問題。
NASA 是具有可預見性的可靠機構， 它有等級制度。但當領導者濫用職權，過度控制下屬時，企業就會失去平衡：決策權過於強調自上而下，領導者就會忽略來自下屬的意見。企業的優勢若發揮到了極致就成了劣勢，遲早要出事。
想知道企業將來會如何失去平衡，考查風格與之相反的企業管理法則即可。通常，發展型企業的一個核心原則是充分發揮員工的才能來做貢獻，並鼓勵他們提出自己的想法。一傢俱有可預見性的可靠企業在失去平衡時卻過度控制，並禁止員工進言。反過來，發展型企業在失衡時則表現為過度重視個人意向，而低估控制力和等級的重要性。
諾基亞的前車之鑑
直到1998 年，諾基亞一直都是最暢銷的手機品牌。2008 年，移動和智慧手機市場火爆， 主要競爭對手正在快速增長。蘋果公司的移動作業系統和安卓平臺的成功讓諾基亞所用的塞班平臺面臨迅速落伍的局面，諾基亞最終於2014 年將其手機業務出售給微軟。
那麼，諾基亞出現了什麼問題？首先， 諾基亞高層領導決定將公司發展成為一家集團公司，主要通過收購達成目標。諾基亞收購計劃涵蓋了多個業務領域：服務（如影象應用、導航應用）、安保、平板電腦、軍事通訊等。其次，公司及其領導層早已失去了平衡。
諾基亞的高層管理者想要建成一家規模龐大的公司，這需要將股價推到高位， 獲取大量現金。因此，他們向下層施壓， 並創造了恐慌文化。公司強調的只有執行； 儘可能多地產生現金，並推動股價上漲。高層領導經常對員工大呼小叫，並以解僱和降職威脅中層管理人員。中層管理者很快意識到，面對公司高層的時候報喜不報憂就對了。
例如，中層管理人員知道塞班平臺大大落後於蘋果公司的iOS 作業系統和谷歌的安卓系統，但高層管理者肯定不願聽到這種訊息。所以，他們沒有向高層彙報， 高層僅能接收到積極、樂觀的訊息，中層管理者欺瞞他們的高管，以便保住自己的工作。他們希望儘可能多地掌握權力，並在公司內部形成各種山頭，因為擔心自己的資源會被分配到其他部門，其本人會被降職或解僱。這造成了一個惡性迴圈：鑑於來自中層管理人員的樂觀資訊，高階領導人毫無顧忌地催促他們趕超競爭對手。這便造成了更嚴重的恐慌。
諾基亞的高層領導人將專制推向極端， 使這種管理方式由優勢淪為劣勢。他們剝奪了中層管理人員和工程師的權力，削弱了公司需要的骨幹力量。由於強行盲目施壓，公司高層將他們的重要管理團隊人員變成了說謊能手，而謊言最終導致高層做出了嚴重的錯誤決策，幾乎讓公司破產。
沃爾瑪的機械化管理
沃爾瑪利用各種編號考查員工的考勤情況。如需請病假，員工必須撥打1-800 電話， 輸入八位生日數字，社保賬號後四位，以及四位分店程式碼，並按井號鍵進行身份認證，然後按1 表示他們需要請假，再按1 表示當日請假，從1-5 間選擇病假或自然災害等休假原因。此後，會出現一個10 位數的確認號碼，電話隨之轉接到他們所屬的分店，員工此時才能與管理人員交談。這個過程可能需要耗費20 分鐘。
這種領導力和企業文化暴露出的失衡狀態不會讓沃爾瑪倒閉。然而，它使公司的員工機械化，破壞了員工和領導者的關係。領導者將員工視為可以編碼管理的物件，就跟沃爾瑪的商品一樣；員工對領導者失去信任，並同樣不把對方當人看。
這是沃爾瑪面臨的實際問題之一。它削弱了企業的實力和解決問題的能力，其代價遠遠超過這種流程給領導層帶來的好處。對員工實行全盤機械化的管理會產生巨大的負面能量，並擴散到整個企業。這將打擊領導者和員工的工作積極性，導致更嚴重的人員流失，最終不得不安排更多的人做同樣的工作。員工為了保住工作， 只做分內的事，並儘可能將其他事情向上“推諉”給他們的領導。
沃爾瑪的計時員工每年人員流動率為44％—幾乎達到人員總量的一半。更換技能熟練和半熟練的人工，總成本通常是該員工年薪的1.5 到2.5 倍。顯然，這些工人是出於其他原因離職。然而，為什麼要讓這個問題雪上加霜呢？編碼和機械化管理是對管理系統進行控制，但當它逾越到員工控制時就變成了劣勢。
留意失衡的跡象
當亞馬遜倉庫員工首次打卡上班時，會收到有關員工偷竊行為的每日報告，該報告顯示了因盜竊而被解僱的員工案例。亞馬遜在平面顯示器上呈現在職盜竊的案例， 試圖以此減少員工的偷竊行為。涉及盜竊的員工不會被指名道姓，而是以黑色輪廓顯示，上面顯示“解僱”，並附有細節，如偷竊時間、物品、價值，以及如何被抓到等。
亞馬遜還使用監控技術來追蹤員工每分鐘的活動與績效。在每個倉庫，亞馬遜都會使用導航系統標記員工，該系統會告訴員工運輸貨物的路線，設定員工運貨的目標時間，然後考查員工是否在預定時間內完成任務。所有這些資訊都可以實時提供給管理層。如果員工超時，他將收到一條簡訊，提示目標時間，以及延時應承擔的後果。在這種監控系統下，管理層對員工每時每刻的行為都瞭如指掌。
在《財富》500 強企業中，亞馬遜的人員離職率排行第二，員工平均任期僅為一年。亞馬遜正在將其技術實力轉變為一種劣勢。每年更換大量員工帶來的成本必然遠遠超過以機械化方式運營倉庫帶來的裨益，在機器人取代人類員工之前，肯定能找到一種相對溫和的方式來管理倉庫。
員工流動率高是失衡的表現。因為大多數人都沒有意識到，優點發揮到極致會變成缺點，所以缺點總是持續存在。如果無人關注失衡狀態，負面影響就會擴散， 併產生更多問題。在諾基亞的案例中，這種不平衡導致的資訊失實幾乎讓公司破產。
失衡源於企業自身的優勢，是一種固有趨勢。將優勢發揮到極致是人類的本性， 企業的優勢發揮到某種程度時也終將失去平衡。事情遲早會出錯。企業內部和外部總會形成壓力。衝突是不可避免的，“對立” 始終存在。因為人們認為衝突是壞事，所以不惜用極端方式避免衝突發生，或試圖立即消除衝突。然而，衝突只是負面訊號的反饋，它非常重要，因為它讓你知道哪裡出了問題。正面和負面的反饋都是必不可少的，因為它們可以為你提供所需的資訊，幫助你不斷改進。
因此，想得知失衡最有可能出現在哪些方面，應該考查相反型別企業的核心原則，這樣你便能得知需要注意哪些方面。
實現企業的平衡
為了使企業保持平衡，先預設你們將持續面臨各種壓力，迫使企業將優勢發揮到極致，定期評估失衡現象，並定期採取措施讓你的企業回到正軌，並保持平衡。
只有你和公司的管理層以及員工才能發現 企業失衡 的狀況，並恢復平衡。單憑科技是辦不到的，機械化也於事無補，設定財務目標一樣無濟於事。導致失衡的是人的行為，只有人能夠恢復企業的平衡。
當企業出現士氣低落，人員流動率高， 業績不佳和責任落實度低等狀況時，請讓你的員工和其他領導人告訴你哪些做法行之有效，哪些無效，哪裡需要改變，以及公司哪些方面的優勢發揮過度。
考察相反型別的企業的文化和管理宗旨，並要求員工和領導者以此為參考。要求他們專注於企業對客戶的核心承諾，以及達成這些承諾的現行管理系統。確定要處理哪些問題，並制定優先順序。
制定目標，然後按計劃實施，並跟蹤進度。讓員工互相幫助，共同獲取成功， 有進步則及時獎勵，取得成就便一同慶祝。無論失衡狀況是否出現，每年至少考查一次失衡問題，作為一種自檢，儘可能將失衡狀態終止在萌芽期。
原文經許可，摘自William E. Schneider 所著的《Lead Right for Your Company’s Type: How to Connect Your Culture w i t h Yo u r C u s t o m e r Promise》一書。William E. Schneider 於2017 年登記版權。該書由位於紐約的美國國際管理協會分支機構AMACOM（AMACOM,division of American Management Association International） 出版。Nancy Luo 譯。
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