打造卓越流程 助推企業轉型發展
企業需要保持競爭力才能不斷髮展。因此，找到並保持競爭優勢是所有企業的共同目標。這需要領導者真正理解工作是如何完成的，以及如何持續地改進，即對公司的現狀和未來的發展方向瞭然於胸。因此，企業必須設定清晰的願景，具備不斷自我改進的能力，有時候甚至需要大刀闊斧地實施變革。
在PEX Network 採訪中，Aegon Asset Management 的營運長沃特·彼得斯（Wouter Peters）認為，業務轉型必須從企業內部推動。“你需要設定非常明確的目標， 引導或激勵員工共同為之努力。同時，你需要讓高管們負起責任來，不僅僅是做做樣子，而是要實際負責執行，讓員工看得到進展，並制定實施轉型的計劃和方法。”
成功的業務轉型需要公司上下所有利益相關者的一致支援。Iowa Hospitals & Clinics 的營運長薩比·辛格（Sabi Singh）說：“如果一家公司要改變企業文化或實施業務轉型，那麼每個人都需要理解其中的原因。這種改變是否涉及公司使命、願景或價值？是否適應不斷變化的市場環境？從企業的領導到基層員工，每個人都應該明確地知道答案。”
共有839 名專業人士參加了PEX Net-work 2017 雙年度行業流程優化調查報告， 探討世界各地的企業如何打造卓越的工作流程。以下是該調研中突顯的主要趨勢， 以及在流程優化和運營方面表現卓越的企業領導者對調研結果的深刻見解。
主要調研結果和趨勢
主要調研結果包括：
* 44% 的受訪者計劃在未來12 個月內投資於資料分析和商業智慧解決方案。
* 80% 的受訪者認為未來他們的優化運營預算不會減少。
* 多數企業首選的流程優化方法與解決方案包括人工智慧、機器人流程自動化和動態案例管理。
* 只有22% 的受訪者表示，節約成本是他們的流程改進計劃的主要衡量標準。
* 38% 的受訪者表示，目前的流程部署涉及整個企業。
* 41% 的受訪者提出，將流程改進與頂級商業戰略相結合，是未來一年優化運營的主要挑戰之一。
* IT仍然是運營優化方法能夠帶來改觀的主要職能部門。
* 51% 的受訪者表示，公司當前的流程/ 運營優化範圍在不斷擴大。
* 8%的受訪者表示，明年優化運營的預算超過500 萬美元。我們預測，企業認識到卓越運營能夠推動高效、可持續的業務轉型後，將繼續增加優化運營的預算。
調研中突顯的主要趨勢包括：
* 近30% 的受訪者表示，流程優化是實現企業戰略目標的一種方式。越來越多的企業逐漸認識到流程優化的戰略價值，並通過流程優化推動業務轉型，並創造巨大的影響力。
* 51% 的受訪者表示，企業當前的流程/ 運營改進範圍不斷擴大。這對於全球流程優化社群來說是一個好訊息，因為這意味著更多企業意識到，使用流程優化工具和方法有助於促進企業成功發展。建立卓越流程是每個員工和運營部門的目標。
* 2018-2019 年最受關注的五大領域是領導力和企業文化戰略（50%），流程再設計（46%）、以客戶為中心的流程管理（36%）、變革管理策略（36%）和流程自動化（35%）。恰當的領導力和企業文化戰略對流程優化的成功至關重要。推動持續改進應從企業文化開始，並重點著眼於制定推動改進和創新的機制。
* 超過半數的受訪者（55%）表示，他們希望在未來12 個月內投資於戰略管理解決方案，以推動運營優化專案。44% 的受訪者計劃投資資料分析和商業智慧解決方案，39% 的人將投資於企業文化轉型方案。
* 許多公司計劃進一步實施自動化流程管理。他們有效利用機器人流程自動化（RPA）和人工智慧（AI）打造競爭優勢。多數公司選擇實施的優化運營解決方案包括：人工智慧（67%）、機器人流程自動化（51%）和動態案例管理（46%）。
* 80%的受訪者預計未來優化運營的預算不會減少。我們預測，由於更多企業致力於將業務戰略與業務流程相關聯，未來運營優化投資將持續提升。由於如今的客戶要求更多，我們預測企業還將把預算投資於以客戶為中心的流程改進解決方案上。
實現業務轉型的八個步驟
在企業決定實施業務轉型之前，要真正理解“為什麼”這樣做，以及這種調整會帶來哪些明確的變化和潛在的失衡。無論看起來多麼簡單或合乎邏輯，變革畢竟不是即插即用的裝置，不可能隨便摒棄一個或多個失敗的做法，用想象中的合理方式取而代之。
1. 若要確定業務轉型的可行性和成功的可能性，最便捷的方法是誠懇地回答“為什麼”我們這樣做，以及我們是否確定預期的變化會切實帶來期望的成果，提高企業的生存能力，併為進行中的轉型做更好的準備。
2. 接下來的問題是，我們是否意識到並願意接受這樣一個事實：業務轉型牽一髮動全身，一個部分發生變化必將波及企業內部、外部，以及所有參與者。
至關重要的是，包括董事會或企業所有者在內的高層管理者對於職業和個人經驗的態度及行為都將發生轉變。在轉型過程中，企業高層的行為與態度必須與預期的業務轉型秉持的價值相匹配。否則，業務轉型將成曇花一現，並浪費大量錢財與人力資源，進而使企業落後於競爭對手。
3. 由誰主導轉型團隊的組建，以及轉型流程的設計和實施，包括制定成功標準以及問責制等。企業希望通過業務轉型提升實力，獲得不斷變革的動力，還是僅在東施效顰？
4. 將轉型流程分配給選定的一部分員工時，要非常小心，因為這樣做意味著向業務轉型專案的其他參與者傳遞了三個潛在危害資訊：首先，他們當中只有一部分人有想法與智謀幫助企業生存；其次，那些未被選擇的人由於受到了排斥，他們不需要在轉型過程中提供見解或建議；第三， 有關企業如何運營以及大幅改進，最有價值的建議往往來自最常被忽視的員工群體， 他們被稱為“隱形員工”，卻見聞廣博。然而，很少有人詢問他們的意見，因為他們的表達方式不符合通常的商業習慣，或缺乏所謂的學歷背景。
5. 要遵循“一步一個腳印”的原則。如果未制定有效戰略，解決長期存在的消極態度、不公平現象，甚至以往業務轉型留下的爛攤子等問題，那麼建立高效企業的終極目標便無從談起。
6. 如今，通過公司領導層釋出的公告、備忘錄或通知等資訊，員工比以往任何時期都更密切地關注管理層的行為與態度。這些資訊釋出在網站、公共媒體和內部郵件中，管理人員言行不一還能輕鬆矇混過關的日子一去不復返了。
7. 在 業務轉型流程 中，始終包括至少兩個“調整或落實”階段。第一個應該安排在交付階段的中點，以確定目的、目標和阻力點是否符合預期，如果與預期不符， 那麼需要立即重新評估和調整，以應對意外。第二個應該安排在完成流程大約60 天后，因為在這個時間點上，預設行為變得比新業務轉型流程更便捷的可能性最大。
8. 業務轉型流程的一個組成部分是， 一些人承擔的任務變得更加重要，而另一些人的職權範圍或下屬數量縮水了。放棄權力就像獲得權力一樣是不容易的，而且實際上他們可能會公開地或者以消極攻擊的方式進行對抗。
為了防止個人的行為、態度或權利意識成為轉型流程成功的障礙，組織需要準備好實施紀律手段，對包括高階管理團隊成員在內的人員進行糾正。
在商業轉型活動開始的時候，人們有理由相信，高階管理層中有些人只是理論上支援轉型，實際不太可能願意改變他們的行為或態度。
對這種情況，最好是在業務轉型流程的一開始就作出響應，而不是把注意力用來讓組織時時刻刻堅定地糾正這一現狀。如果掌控組織大權的人沒能盡力確保業務轉型的可行性和可持續性，那就必然表示這個流程影響有限，註定走不了多遠，而且未來計劃成功的可能性將大大降低。
原文經許可，摘自Andrea Charles 的《PEX Network Annual Report 2017: Global state of process excellence》一文。Process Excellence Network（www.pexnetwork. com） 和OPEX Week （https://www.opexweek. com）於2017 年登記版權。Geoffery Bi 譯。Nancy Luo 編輯。
本中文版由世界經理人（www.ceconline.com）組織翻譯並編輯。