阿里率先發難，騰訊尾隨其後，新零售的“七寸”在哪？
文/孟永輝
新零售無疑是後網際網路時代的全新風口，巨頭和資本的輪番加持讓它從誕生的那一刻開始便具有了非同尋常的內涵與意義。於是，以新零售為主要切入點的發展浪潮隨之開啟，我們看到越來越多的行業開始與新零售產生密不可分的聯絡。
阿里巴巴是將新零售看成是一個與電商完全不同的存在，並且斷定未來的新零售將會取代電商成為人們主流的消費型別；騰訊則是從投資的角度來看待新零售，它將新零售看成是完善自我生態體系的重要部分；京東主要是將新零售看成是對抗外部競爭對手的手段，並以新零售來繼續與競爭對手進行纏鬥……儘管人們投身到新零售洪流裡的目的不同，但不可否認的是新零售成為下一個發展風口背後強大的必然性。
儘管新零售給我們帶來了巨大的想象空間，但是，新零售依然處於萌芽階段卻是一個現實情況。這就意味著對於當下的新零售行業來講，成長才是第一要務。對標阿里、騰訊、京東為代表的新零售先行者的表現，我們可以看出對於新零售的佈局是他們在現階段的新零售市場上的主要方式和手段。
找準新零售的關鍵點，然後對這些關鍵點進行深度佈局，才是未來真正決勝新零售市場的關鍵所在。不幸的是，網際網路思維的作祟讓人們簡單地認為所謂的新零售就是搭建一個平臺，然後再對新零售的相關各方進行深度賦能。這種僅僅只是將新零售看成是網際網路衍生品的做法顯然完全背離了新零售的本質，由此發展下去帶來的一個直接結果積水新零售僅僅只是一個概念，無法真正落地成為對人們生活產生根本改變的全新物種。
拋棄網際網路思維，新零售是一個全新物種
幾乎所有的“網際網路+”模式都是以平臺和流量為基本特徵的，儘管這種方式能夠在短期內快速地提升行業執行效率，但是，這種去中間化的方式並不能夠真正解決產品痛點和使用者需求，一旦使用者需求升級，這種發展模式便會遭遇挑戰。當下的網際網路式的發展模式遭遇挑戰，正是這種現象的直接體現。
毫無疑問，新零售的出現和發展史為了避免網際網路式的發展模式的困境才出現的。因此，我們不應該用網際網路式的邏輯去發展新零售，這種發展方式所導致的一個最為直接的結果就是新零售僅僅只會淪為一種概念，無法給行業和使用者帶來任何實質性的改變。只有真正將新零售看成是一個全新的物種，我們才能找到一條適合新零售的發展道路，而不僅僅只是將新零售看成是一個概念，當成是吸引使用者的工具和手段。
新零售的商業模式與傳統的網際網路方式有著本質區別。 我們都知道，當新零售的改變出現之後，“賦能”這個詞開始被越來越多的人所提及。何謂賦能？所謂的賦能就是為新零售的各個元素提供需要的技術、服務等基礎設施，以促進他們更好地銷售商品。而真正導致賦能產生的其實是S2b的商業模式，基於這種商業模式，幾乎確定了新零售時代的盈利方式不是通過去中間化來實現的，而是通過賦能來實現的。
之所以這麼說，其中一個很重要的原因在於S2b的商業模式主要是通過大S提供給小b需要的技術、服務來促進使用者更好地轉化。改變B端的生產方式和服務，才是大S真正要做的。而“網際網路+”的商業模式則是通過減少B端和C端之間的對接渠道來實現行業執行效率的提升。
從商業模式上看，新零售就與傳統的網際網路式的發展模式有著本質區別。所以，我們看到無論是阿里巴巴在新技術上的佈局，還是線上下場景的打造，其實都比傳統網際網路時代參與得更深，更多元，更全面的。基本商業模式的區別最終造就了新零售的新穎性，同樣決定了我們在佈局新零售上不能簡單地按照網際網路式的套路來推進。
技術和場景對於B端行業的深度改造決定了新零售的獨特性。 我們都知道，決定網際網路時代成敗的關鍵在於平臺的規模以及使用者流量的多少。縱觀在網際網路時代處於頭部的公司幾乎都是那些擁有海量的流量和規模龐大的公司，那些被資本所青睞的公司，同樣是流量的巨頭。
進入到新零售時代後，使用者流量基本上已經全部都轉移到了各大平臺上面，流量獲取的難度越來越大。同時，人們的消費方式和習慣開始有了一次全新的升級，人們不再僅僅只是關注“買得到”商品，而且開始關注“買到”好的商品。但是，生產商品的廠家卻依然在按照陳舊的生產方式進行生產，陳舊的機器、陳舊的工人、陳舊的市場分析與調研……這些問題的存在導致了使用者痛點的不斷增加。
相對於已經發生根本性改變的C端使用者的消費習慣，B端市場卻是一片尚未開發的處女地，通過新技術、新手段和新模式來改變B端行業，從而讓B端行業的發展能夠跟得上C端使用者的需求，才能讓B端和C端的供給和需求實現對等，行業發展的效率才能得到根本性的提升。
按照新零售的邏輯，技術和場景成為改造B端的出口和入口，通過將技術和場景應用到B端行業身上，一場以新零售為基本肇始點的發展時代由此來臨。正是由於新技術和新場景的存在，所以，我們才看到了新零售的獨特性，而不是僅僅只是一味地去中間化，一味地去做平臺，而是真正能夠給行業發展帶來真正意義上的改變。
新零售的深度介入與網際網路式的淺嘗輒止有著本質性的區別。 我們看到，網際網路技術之所以會在如此短暫的時間內就獲得如此巨大的發展，其中一個很重要的原因就在於它僅僅只是去中間化，並不真正參與到行業本身。正是因為如此，我們才看到網際網路式的發展模式可以在短短十餘年的時間內就取得了飛速的發展。
進入到新零售時代，僅僅只是依靠去中間化的方式，而不去改變行業本身的做法，無法帶來行業發展的徹底，甚至還將會造成使用者的流失。基於這種邏輯，我們開始將發展的目光更多地集中在了B端行業身上，通過深度介入，商品的供應方式有了本質性的改變，那些網際網路時代無法改變的痛點和難題得到了根本性的解決，使用者消費升級得到了滿足。
我們看到以阿里巴巴、騰訊和百度為代表的網際網路巨頭現在正在通過自己在新技術上的佈局去和製造業、農業等傳統行業產生深度融合和聯絡，從而去改變行業發展本身。基於這樣一種概念邏輯，新零售的深度介入的發展模式與網際網路式的淺嘗輒止的發展模式其實有著本質區別的。
當新零售的發展正在成為發展主流的時候，我們更加應該關注的是如何用新零售的方式去改變傳統行業的生產邏輯、供應邏輯，而不僅僅只是搭建平臺進行去中間化處理。只有真正拋棄網際網路式的發展思維，或許，我們才能找到新零售的獨特性和特殊性，由此，我們才能真正將新零售看成是一個全新物種，而不是一種網際網路的附屬品。
網際網路巨頭的陰影裡，新零售如何跳出網際網路的怪圈？
以阿里巴巴、騰訊和京東為代表的網際網路巨頭對於新零售的加持，讓新零售的發展始終都處於網際網路巨頭的陰影裡，那些試圖通過新零售完成逆襲的玩家們在巨頭們的先發優勢裡變得羸弱不堪。作為一種概念全新的物種，新零售或許只有跳出網際網路式的發展怪圈，找到真正適合新零售的發展模式，才能讓新零售變成一個所有人的掘金地。
找到網際網路技術之外的新技術，並挖掘它們身上的潛能和力量。 技術依然是新零售發展的關鍵所在，我們同樣需要藉助新技術的力量來推動新零售的發展。跳出網際網路式的發展怪圈的關鍵就是要找到網際網路技術之外的新技術，並且將這些新技術應用到新零售的具體流程裡，由此推動新零售的發展。
我們現在看到的大資料、雲端計算和人工智慧等新技術都是可以給新零售帶來增長動能的全新技術，對於這些新技術落地和應用，才是決定未來新零售區別於網際網路式的發展邏輯的根本所在。當下，以阿里、騰訊、百度為代表的網際網路巨頭不斷加持在雲端市場的應用，其中一個很重要的原因是他們看重的新技術對於推動新零售發展過程當中的作用。同樣地，我們可以藉助新技術的手段來讓新零售跳出網際網路式的發展怪圈，實現真正意義上的蛻變。
改變使用者物件，真正將目標人群從C端轉移到B端。 如果我們依然是將新零售看成是一個概念，並且利用這個概念去獲取C端使用者流量的話，那就大錯特錯了。因為新零售對於C端使用者來講並不具備吸引力，C端使用者並不關心新零售到底利用了什麼新技術、採用了什麼新手段、藉助了什麼新模式，而是關注自己是否能夠通過新零售獲得的好的體驗。
反觀B端使用者，他們才是真正關心新零售的真實擁躉。對於新零售出現的新技術、新手段和新模式，他們才是真正關心的。基於這樣一種邏輯，我們應該將目標物件從C端轉移到B端，只有這樣，我們才能真正跳出平臺和流量的怪圈，真正把發展的目光轉移到B端使用者身上，並且真正找到一片真正意義上的藍海。
改變單一的線上渠道，真正將場景落地到線上和線下。 網際網路時代的場景基本是線上的，線下的超市、商場、店鋪通常是被當成是競爭者的身份來看待的。這種僅僅只是以線上為主的發展模式所帶來的一個最為直接的結果就是一元場景的固化與孤立。
進入到新零售時代後，避免陷入網際網路式的發展怪圈的關鍵在於我們要找到一個真正能夠將線上和線下的渠道進行完美統一的方式和手段，通過將兩者進行完美融通，最終實現B端和C端使用者需求的雙重滿足，真正將告別傳統時代一元為主的發展方式。
以阿里、騰訊、京東為肇始點的新零售時代的來臨讓很多玩家簡單地認為所謂的新零售其實是網際網路的替代品，其實不然，作為一種全新物種，新零售具有自己獨特的發展邏輯和執行規律。只有真正將新零售與網際網路式的發展模式分隔來看，找到它的“七寸”，才能取得事半功倍的效果。