線上線下必須同價？麥肯錫說，未必！
做 新零售 以來，我們一直都認為線上線下必須同價，可非得這樣嗎？麥肯錫合夥人告訴你，不一定！ 定價策略 的一點小改變，可以使你的 利潤 增加2 ％~5 ％。因此，你需要知道，顧客在什麼情況下對線上線下的價差比較敏感，以此來改善你的定價策略。
生活中常常發生這樣的事情：正當你在實體店購買最新款式的洗衣機或者餐刀時，該零售商的手機App 正在以不同價格銷售同款產品。
顧客早已習慣了在商店裡用手機比較不同零售商之間的商品價格。然而，在商店裡比較同一零售商不同銷售渠道的商品價格，是近年才出現的事情。
自《華爾街日報》（The Wall Street Journal ）2017 年報道沃爾瑪（Walmart ）通過提高線上商品的價格來增加實體店的客流量以來，這一現象正日益引起人們的關注。
我們發現，很多零售商線上線下的價差越來越明顯。儘管有沃爾瑪這樣的特例，但線上價格通常更低。
瞭解顧客在不同銷售渠道中的關注點，以及該關注點如何影響他們的支付意願，是當今定價團隊面臨的主要挑戰。
做好這件事會帶來豐厚的回報：根據我們的經驗，零售商如果能夠做到對不同銷售渠道進行有效定價，利潤將增長2 ％~5 ％。
顧客對差價的容忍度有多高？
當然，購物中沒有哪一個方面是所有顧客在所有情況下都會予以關注的。
顧客總是在即時便利性、線上線下的購物體驗以及產品的價格這幾個因素之間進行權衡。
購物環境不同，他們的關注點也不同。高效的定價策略需要以顧客的關注點為中心 。
我們需要考慮的一個細節問題是：
• 顧客在什麼情況下對線上線下的價差比較敏感？
• 什麼時候他們對價差持開放態度，什麼時候又會反感？
為了解顧客對價格差異的敏感度，我們就三個類別的商品對美國2,400 名顧客（按性別和主要人口統計群體平均劃分）進行了調查。
它們分別是牙刷（3 美元）、中等價位毛衣（30 美元）和平板電視（300 美元）。
我們告訴受訪者同一商品線上線下的價差為5 ％和20 ％。有時線上便宜，有時線下便宜。我們問他們是否可以接受這樣的價差，原因何在。
總體而言，當人們在實體店感受到商品的即時性、可觸控性以及專享性時，他們能夠接受該商品以更高的價格在店內銷售 。當然，對價差的容忍度也取決於該商品本身的價格。受訪者能夠理解零售商因在實體店備貨而需承擔更高的銷售成本。
我們的部分研究結果如下：
大多數人（59 ％）可以接受低價商品的價差。對於一支3 美元的牙刷，超過三分之二（68 ％）的人可以接受店內價格比網上高出5 ％。即使店內價格高出20 ％，51 ％的人表示仍可接受。
價格較高的商品如果網上便宜，人們更容易接受。對於一件30 美元的毛衣或一臺300 美元的電視，分別有37 ％和38 ％的受訪者能夠容忍網上便宜20 ％。只有18 ％和17 ％的受訪者願意接受同樣的商品在店內便宜20 ％。
總體而言，年輕人更容易接受價格差異 。31 歲以下受訪者中約有40 ％的人對價差表示理解，而45 歲以上接受價差的人只有20 ％。
女性對中等價位（30 美元）商品的價差更為寬容。大約30 ％的女性對中等價位商品的價差感到滿意，只有20 ％的女性對低端（3 美元）和高階（300 美元）商品的價差感到滿意。調查顯示，男性對價差的接受程度總體較高。
和其他消費者相比，亞馬遜Prime 會員更容易接受線上價格偏高。我們認為，這些顧客對整體價值主張持不同觀點，他們一貫更看重網上購物和退貨的便捷性、速度以及無需舟車勞頓前往實體店等特點。
多渠道定價策略
根據初步研究結果，我們建議零售商以三種方式進行多渠道定價。
| 定價團隊應專注於實施差別定價策略。
決定什麼渠道採用什麼價格，應從制定業務規則開始。
制定業務規則，既要考慮到有關價格彈性和競爭性定價的“硬事實”（hard facts ，例如價格變化對細分市場需求的影響），也要考慮到消費者對不同渠道價差的接受程度等“軟事實” （soft facts ）。
在評估價格彈性時，可採用時間序列法和大資料分析來計算產品價格如何影響需求，其中要考慮到季節性、相互蠶食和競爭行為等多種因素。
定價團隊需要實施多渠道定價計劃，並對其進行積極監控，同時根據效果不斷優化價格。
有了靈活的定價機制，定價團隊可以進行一系列小規模測試，以幫助確定價格範圍。我們發現，定價團隊最好從一小部分商品開始，嘗試採用新方法，如果有效再進行推廣。
| 實體店員工必須採用合適的話術來解釋價格差異。
多渠道定價需要採用更積極的溝通策略和更有效的店員培訓方法。
很多時候，當被問及為什麼實體店的價格與手機App 上的價格不一樣時，店員常常不作正面回答。
他們要麼把原因歸結於系統錯誤，要麼乾脆說自己只是一個收銀員，這樣的事情也許只有經理才知道，又或者搪塞顧客說線上線下業務不同，所以只能根據需要結算的價格來定價。
雖然我們尚未看到任何一家零售商針對上述問題採取行動，但我們認為它們有必要在這方面加強員工培訓，從而讓店員能夠回答顧客提出的有關商品價差、價格如何反映價值等問題 。
顧客往往能夠理解，實體店的倉儲成本較高，但好處是可以即時獲得商品。
當顧客對商品有疑問並詢問其價格時，無論是面對面交流、電話溝通還是線上聊天，一線工作人員都需要意識到價差的存在，並能夠解釋其原因。
培訓應圍繞顧客的疑問展開，力求店員能夠有效提供高質量答案。
| 需要應對多渠道定價帶來的運營挑戰。
如果真正希望以顧客為中心，公司應該為他們提供將網購商品退回實體店的便利。經驗告訴我們，顧客很看重這一點。
例如，歐迪辦公（Office Depot ）允許顧客按原價退貨，無論他們是通過什麼渠道購買的。當然，實體店員工只有獲得顧客的線上資料才能提供此項服務。
領導層足夠開放嗎？
對於零售商而言，無論是線上還是線下，低價銷售都是有價值的。這樣才有機會進行追加銷售和交叉銷售，培養持續的顧客忠誠度，並將顧客分享的資料變現。
（順便說一句，我們調查的顧客並不熱衷於分享自己的資料以換取網上低價，這不是解釋價格差異的好理由）
一些高管仍然對不同渠道同款商品的不同標價感到惴惴不安。然而，我們的實地調查顯示，線上線下的價格差異已日趨常態化。
在美國，即使是眾所周知的零售商，也會同時在同一商品的貨架上和手機App 中張貼不同的價格。
實施多渠道定價並非易事。領導層需要轉變心態，對此持開放態度。只有堅定的領導，才能使多渠道定價成為推動績效提升和利潤增長的引擎。
作者簡介：
沃爾特·貝克，麥肯錫公司（McKinsey & Co. ）亞特蘭大辦事處合夥人，領導B2B 定價服務。
加迪·本馬克，麥肯錫公司紐約辦事處數字定價服務負責人之一。
馬尼希·喬普拉，麥肯錫公司紐約辦事處高階合夥人。
薩亞爾·科利，麥肯錫公司芝加哥辦事處高階合夥人。