華為索尼GE 這些大公司為何都有攪局的“鯰魚”
世界經理人專欄
日前，一份任正非會見索尼CEO吉田憲一郎會談紀要流出，在這份紀要中，吉田憲一郎和任正非展開了關於公司內部管理、人才錄用以及企業決策等角度的對話。在思維的碰撞中吉田憲一郎和任正非產生了許多共鳴。
2018年，吉田憲一郎接替平井一夫出任索尼新社長兼CEO。相比於很多索尼人對於自家的“尬吹”，吉田則是一個相當務實的人，索尼新帥不苟言笑、不善承諾，每個季度的索尼業績說明會都是吉田主持，其謙虛謹慎的態度給媒體留下了極好的印象。而此次吉田造訪華為，向任正非學習起了企業管理經驗。對吉田憲一郎而言，危機感、謙虛和長期視野是他在索尼學到的管理哲學，任正非談到的華為管理經驗又給吉田觸發了哪些思考呢？
吉田憲一郎：華為公司內部是否開放討論，允許反對意見的存在？通過什麼形式來保證發言人的安全？比如，您剛才提到的心聲社群，是否匿名投稿？
任正非：你們懂中文的人可以遊客身份訪問心聲社群，看看我們內部的反對意見是有地位的，而且是得到保護的。我們人力資源有個機制，在匿名發帖和匿名批評意見中，首先看他批評的準確性和中肯性，確定這個人以後，與他溝通是否願意與我們談談。雖然匿名，我們還是知道他是誰，只是網路不知道他是誰，但我們絕對不會打擊他。如果他願意談，有些人可能被選拔到公司機關的祕書機構，工作3-6個月左右，用機關的方法充電，回到一線去看能否用這個方法解決一、兩個問題。當然，如果發帖的意見是簡單、空洞的，我們會容忍，但不一定會關注。
吉田憲一郎：對於反對意見，還用在了人才錄用上？
任正非：是的。我如何知道“二等兵”可以升“將軍”呢？如果“二等兵”靠拼刺刀一層層選拔上來，他不一定能走“將軍”位置，即使走到“將軍”位置，他可能都80歲了。有些不是反對意見，是對事情的認識，可能比我們還深刻。反對的人，也許有真知灼見的天才，容忍反對，才會人才倍出。
一個有活力與創造力的組織，一定會鼓勵一線員工堅持自己的觀點並敢於直接表達，只有這樣，才能讓每個人的專業性與責任感真正發揮出來，避免企業犯經驗主義的錯誤。
作為領導者，要善於分析自己的不足，善於接納他人的智慧。一個人的智慧是有限的，只有能容忍不同的意見者，才能做到認識全面、理解全面。
人才的真正價值是體現在選用上。對於管理者而言，不拘一格使用人才不僅彰顯膽識，更是必須盡到的責任。對人才的使用要以適用崗位為根本出發點。
一、讓一線聽得見炮火的人來決策
誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮火的人來決策出自任正非 2009 年 1 月在銷服體系奮鬥頒獎大會上的講話提綱《誰來呼喚炮火，如何及時提供炮火支援》。讓最明白的人最有權，也是民主決策、權威管理的補充，摒棄官僚作風，減少決策失誤。
沒有衝突，決策的效率就會降低。在執行上，任正非給了員工很大的自由空間。在華為發展的早期，在公司的發展戰略、文化建設等重大決策方面，任正非堅持“大權獨攬，小權分散”，但在研發、幹部任用、薪酬分配等方面卻充分放權，這既最大程度上激發了各層管理者的主動性與創造性。確保了華為更少地犯錯誤，更廣泛地吸收集體智慧。在不斷的調整中，時至今日華為的決策體制形成了一種＂有限民主+適度集權＂的風格。
適度讓不同意見的員工出來攪一攪，就像鯰魚不停地躥動，攪的滿艙的魚都跟著上下騰躍，從而帶來了空氣和活力。“ 鯰魚效應 ”是企業領導激發員工活力的有效措施之一。
作為華為的領軍者，任正非堅持自我批判、慎思篤行。任正非常說思考能力是最重要的。員工智慧是華為最珍貴的資產。通過思考，管理者可以連點成線，制定靈活的企業願景和戰略。
二、管理不是獨裁
管理不是獨裁，一個家公司的最高管理階層必須有能力領導和管理員工——盛田昭夫
提起索尼，被譽為“經營之聖”的盛田昭夫更為世人所知。在創始人盛田昭夫的努力下，索尼不僅成為日本第一個被全球認可，同時在美國上市的公司，而且把索尼從一個簡單的日本製造的公司變成引領全球電子產品時尚的跨國公司。
公開提出意見
在索尼公司內部，鼓勵大家提出意見和看法，不同的意見越多越好，因為最後的結論必須更為高明。許多日本公司之所以喜歡使用合作或者共識這樣的字眼，實在是他們不喜歡特立獨行的員工。
盛田昭夫在擔任副總裁時與當時的董事長田島道治有過一次衝突。
田島負責皇室的一切事宜，是位老派的望族。盛田昭夫的一些意見激怒了他，盛田昭夫明知他反對，卻堅持不退讓。最後田島道治氣憤地對盛田昭夫說：“盛田，你我意見相左，我不願意待在這個一切照你的意思行事的公司裡，害得索尼有時候還要為這些事吵架。”
盛田昭夫非常直率地回答：“先生，如果你和我的意見完全一樣，我們倆就不需要待在同一家公司裡領兩份薪水了，你我之一應該辭職，就因為你我看法不一樣，公司犯錯的風險才會減少。請先不要動怒，考慮一下我的看法。如果你因為與我的意見不合而要辭職，就是對索尼公司的不忠。”
盛田昭夫從自己的管理實踐中體會到：激發良性衝突，讓員工表達出自己的不滿、發表批評意見於企業非但不是不幸，反而有利於使組織少冒風險。
所以經常把“合作”掛在嘴邊，並企圖以此代表能善用員工不同的意見。索尼公司的成功，大部分原因在於索尼各級的經理都具備這種轉化衝突為凝聚力的能力。
三、把每個人最好的想法拿來，放在其他人之間交流
傑克·韋爾奇在團隊建設的過程中也十分重視發揮建設性衝突的積極作用。他認為開放、坦誠、不分彼此的建設性衝突是團隊合作成功的必須要素。團隊成員必須反對盲目的服從，每一位員工都應有表達反對意見的自由和自信，並稱此為建設性衝突的開放式辯論風格。
從《傑克·韋爾奇自傳》中，我們發現身為"全球第一CEO"的傑克·韋爾奇尤其重視對下屬各級領導者的溝通，並且十分注重實際效果，尤其避免傳導失真。他寫道："我需要與公司下層的經理人員進行直接交流，讓我的資訊不會因老闆們的層層阻隔而失真"。他還經常到各地的下屬公司巡視，安排同中下層經理交談，有時還採用寫便條、發傳真等方式傳遞理念，溝通思想。
“我們必須探索和應用最好的理念，無論它來自何處。"他寫道："尊重他人，給他們發言權。這是一條具有全球意義的啟示。”
“讓每一位員工全身心投入到工作中來是CEO最主要的工作。”
“把每個人最好的想法拿來，放在其他人之間交流，這就是祕訣。沒有什麼比這一點更重要了。我把自己比作海綿，吸收並改進每一個好點子。”這就使得傑克·韋爾奇能夠獲取各個方面的養分，集中各方面的智慧，通過真誠的討論和交流，來不斷形成新的理念，同時也有效地完成了理念認同的任務。吸收員工的精華，又歸功於員工，這就是傑克·韋爾奇的高明之處。
對於在交流中必然會產生的不同看法和意見，傑克·韋爾奇的態度很明朗：“儘管我們各自解決問題的方式有所不同，但我們解決問題的共同目標是一樣的。他們知道，如果我的想法被丟在一邊，我不會因此感到不愉快。”因為他覺得：“判斷是否自信的標準是有沒有勇氣敞開胸懷。不論來源於何處，只要是有意義的變動和新的思想都能接受。”
索尼、GE、華為的管理哲學各自代表了一個時間段世界級公司的 成功管理實踐 ，無論是盛田昭夫善用員工不同的意見還是傑克·韋爾奇尊重員工的發言權亦或是任正非“有態度的容忍反對意見”，這些管理實踐都在迴應一個事實：如何利用有限的企業資源來獲得更適合企業發展的思路。我們說“鯰魚效應”，除了應該在人才管理的執行機制上啟用，更應該在 上下級溝通管理 上啟用。企業家只有具備大視野，才能作出明智的戰略決策。
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