組織目標的剛性與柔性
世界經理人專欄
首屆註冊管理諮詢師,曾任華為市場部高階經理、中國電信研究院專案總監、獅子湖集團副總裁,清華大學、上海交大、中山大學管理學院特邀教授。
先談一個生活中的場景。
前段時間老胡去成都旅遊,當地有一種叫作 “ 趴趴柑 ” 的柑橘很好吃。
路邊就有一些小販騎著車一路叫賣,問一個小販多少錢一斤,回答: “12 元 ” ,這個價格太貴了,老胡轉身就走,結果小販在後面喊道: “10 元 ….( 沒回頭 )9 元 ……( 沒回頭 )8 元, 7 元 ” 。
老胡聽到 7 元錢一斤時也沒有回頭,他一句話裡連降四次價格,即使真的到了我的心理價位,也會毫不猶豫地轉身走掉,因為這樣的方式下,完全沒有信任度了,是否可以再低價格呢?這種小販賣的水果口味真的好嗎?
但如果一開始他說: 12 元一斤,要的多,可以便宜些!那就不一樣了,多半老胡會停在那裡砍砍價,因為不影響信任度,而且時機也不一樣。
回想起來,讓老胡思考到了組織中的目標,它的剛性與柔性,和小販的叫價方式是否有值得反思的地方呢?
其實, 組織目標 的剛性與柔性,怎麼才會合適?
主要涉及兩個重要元素: 信任度和時機。
老胡研究和輔導了數百家優秀的商業組織,發現他們有一個共同點,那就是對目標的剛柔尺度把握的很好。
制定目標時,會投入大量的精力進行討論、評估、溝通,尤其是高管人員在此階段的投入是非常大的,一旦確定並公佈各層級目標,不會輕易變動, 這是剛性。
在整個績效期間,優秀的商業組織會有數次評估目標實現狀態、以及覆盤目標設定的環節,一般是在半年度的時候對目標進行調整,這是很正式的有組織的調整, 這是柔性。
而不成功的組織,往往陷入極端,不是過剛,就是過柔。
☞ 有的組織,制定目標時,高管人員奉行結果導向,按照經驗給出一些財務指標後,就給到各層下屬讓他們進行目標制定。
這些高管很少投入到目標的轉化分解工作中,認為自己就應該做更高更遠的工作,執行都是下屬的事,並匹配嚴格的績效考核制度。
往往問題發生在考核時,這些 100% 剛性的目標並沒有完成,就出現了懲罰。
而員工心裡並沒有真正認可這些目標,因為上級下達的時候,只能接受,但沒想到真的扣績效這一天,於是暴露或者積壓抱怨。
此時高管卻還沉浸在自己對目標堅定,對所謂的 堅守獎懲一致原則 的自嗨中,卻沒有發現,組織活力逐漸消失。
☞ 有的組織,舉著一個旗子,上面寫著 “ 唯一不變的就是變化 ” ,甚至像武俠小說那樣號稱 “ 唯快不破 ” ,恨不得一天三變化。
誠然,企業需要對環境的變化作出及時有效的應對,但這屬於戰術問題,並不是組織目標發生不斷變化的理由。
組織目標多變,只有一個原因,那就是領導人沒有進行系統科學的目標制定工作,而是簡單靠經驗甚至靠想象。
老胡遇見過一個企業,公司領導上個月還在激情四溢地說要以技術為核心,大力投入研發,下個月就讓人力先停止技術人員的招募,側重到業務上,裝置選型的方案也一直襬在桌面上沒有動過。
幾個月後,來了客人,他居然還拿起這些方案說: “ 看,我們重視技術投入,這些方案都在討論中 ” 。企業的技術負責人一邊聽著,一邊埋頭苦笑,不久就辭職了。
還有家企業也是一樣,做電氣服務,過去靠灰色關係獲得了很多業務,有了一定的市場基礎,向員工喊出技術為導向,卻從來沒有投入技術培訓、檢測裝置升級、專業資質申請等,最終客戶一個個流失。
這樣的企業很多,他們的目標是用來喊的,用來忽悠的,不是用來追求的,這樣的目標連柔性都說不上,最終的結果就是企業總是處在危機之中。
信誓旦旦的目標制定後,卻不斷變化,就是沒想清楚,最終傷害的就是 領導力 ,以及組織成員對目標體系的信任度。
如果一個組織的目標隨著領導人的想法多變,甚至無解釋無理由地變。下屬就會變得無所適從,從而選擇他們手裡絕對不會出問題,絕對不會被上級推翻的事來做。這種事往往不會有難度,也不會有創新,更不會有關戰略。
組織的目標一定要有剛性,這個剛性有以下幾個元素:
1. 目標不是隨意改變的,即使領導者也不可以;
2. 這個目標真的是要去實現的,而不是擺在那裡,完不成也沒關係。
3. 完不成目標很痛,就像 “ 熱爐法則 ” ,誰去碰一個燒熱的爐子,都會燙到手,不論你是總經理還是普通員工。
4. 目標傳遞出來時,讓人感受到是經過了嚴密的推敲和分析的,而非拍腦袋,拍腦袋的目標往往是沒有剛性的。容易造成上下各自糊弄,大不了再調整目標。
總的來說,缺乏剛性,傷害的是組織的 執行力 以及從下至上的信任度,下級就會形成一種很不好的習慣,那就是觀望。
看上級之後還能怎麼變,而且真的變了後,他們內心還會有滿足感: “ 果然變了吧,不動是好的 ” ,這樣的組織往往都陷入停滯狀態,即使當下很長一段時間還過得比較好,但再難談發展。
目標當然是要分層次的,越往基層設定的目標,就越是要清晰明確,時間週期短,例如周,月為時間單位,幾乎無變動,剛性很強。
而往中層設定的目標,就要謹慎了,相對基層的管理週期略長,一般以季度為單位。畢竟層次越高,目標越大,實現所需的週期會更長,同時也有了時間的緩衝,完成可能性大,反過來也保護了目標設定剛性。
高層的目標週期更長,半年,一年,甚至更長,如果沒有對目標設定的剛性要求,就不會有人重視,這漫長的期間裡一定會打折扣、遺忘、弱化,所以就需要週期性地回顧和糾偏。
同時也要記住,目標的剛性不僅僅是下達,更多的是靠完成性來保障的。
當然,目標的剛性也是個雙刃劍,它會倒逼組織對目標的設定更科學,更有可實現性,更準確。否則,設定的環節都出了大問題,再要求剛性,就會越走越偏。
剛才我們談了目標的剛性,主要是下達目標和成果保障這兩個環節,前提是對目標的設定要儘量系統、科學、可行。
那目標是否可變呢?有沒有柔性的空間呢?
回答是肯定的,但這就要把握時機,一般在這幾個環節裡體現柔性:
✔ 制定目標時的反覆討論,修訂;
✔ 明顯錯誤的目標被發現時,及時調整;
✔ 預設好的定期回顧和評估時。
沒有一個組織的目標是能完美設定的,這個時候就需要柔性的調整。
老胡輔導過一家企業,初次接觸時,整個營銷團隊死氣沉沉,問其原因,大家都反饋去年幹了整整一年,一分錢獎金沒拿到。
總經理拿出層層簽訂的責任狀,說: “ 這是他們自己簽訂的,怪的了誰,今年再不努力,還是沒有! ”
話是這麼說,規矩也的確是規矩,可事實是團隊沒有士氣,完不成目標最終還是傷害企業。
老胡找了幾位資深的員工訪談,得到的反饋居然是: “ 去年目標一定就知道完不成,沒有動力,幹也是白乾 ” 。
再去看他們的績效責任書,發現標準非常絕對,目標 100% 完成有獎金,差 0.1% 都是零獎金,而且這個目標是每年遞增 15% 來計算的。
事實上,這是員工們第一次沒有拿到獎金,過去都拿到了。公司老闆慣性地使用了在市場高速發展時的簡單粗暴,員工簽訂目標的時候也沒有思考,因為每年都將近 20% 的增長,誰想到去年環境發生了很大的變化,增量不到 5% 呢?
的確,簽訂了目標就是要認,但這個組織的目標過於剛性,沒有任何柔性的調節,員工心裡很會盤算,明知幹下去也沒有獎金,哪裡還有積極性?
如果一季度結束、以及半年度的時候,對目標進行回顧,及時發現環境的影響,合理地調整目標,整個隊伍的士氣就不會如此。
如果你的組織目標再設定的時候就很隨意,釋出後經常調整,就不要指望員工有執行力,因為他們根本不知道要幹什麼,今天干了,沒準明天就改了,那不如不幹,所有的人都帶著猜測、評論、批判、質疑的色彩來看待每一個目標下達,效果可想而知。
如果你的組織目標設定很明確,也不要忘了階段性的回顧和調整,有意識地調整和隨意變化是不同的,這是整個組織活力的重要保障,因為目標不是用來看的,是用來實現的。