你的免費服務該收費了
商評編者按
許多公司都在努力尋求新的贏利和增長源，卻忽視了向傳統 免費服務 要銷售額的機會。那麼如何變免費服務為付費？
公司提供免費服務常常基於合理的戰略考量，有時候此舉旨在博得客戶的好感，保障長期業務或未來產品的銷售，以便從其他地方獲取價值。
但是，我們也見過公司提供了免費服務，卻又拿不出什麼具有戰略意義的理由。
我們經常聽到的一個理由是，公司必須提供免費服務，因為競爭對手都這麼做。另一常見理由是客戶不願付錢。經銷商也可能發起抵制。
然而，免費服務可能向重要的利益相關方發出錯誤訊號。
這樣做聽起來像是一個福利。隨著客戶越來越習慣於免費贈品，對任何服務收費都會變得困難，公司的潛在收入就可能悄然溜走。或者，客戶可能會低估服務的價值。
免費服務也可能在員工中間造成惡性迴圈。和客戶一樣，員工也可能認為既然是免費的，就不值得他們花費大量時間或精力。
由於不收費，公司往往沒有足夠資金投入這項服務，使之超越競爭對手，為客戶增加價值。
我們提出的三步框架能幫助公司避免此類短視行為，繪製由免費模式轉向 收費模式 的行動路線圖。
1
盤點庫存
你提供了多少項服務？系統的分類有助於區分哪些免費服務適合轉換成收費服務。
要將所有免費服務分別歸入四大類：
第一類服務造成利潤流失，不為客戶創造價值，應當放棄；
第二類服務是經銷商的最愛，雖說對客戶確有價值，但第三方可以做得更好；
第三類是公司的競爭利器，有必要作為戰略性的差異化因子免費提供；
第四類是“金塊”，可以由內部提供，客戶也願意為此掏錢。
2
制訂計劃
在能夠創收的服務中如何掘金？顧名思義，“金塊”並不容易發現。掘金可能需要進行勘探。你可能需要更改服務的設計，或者改變向客戶傳遞價值主張的方式。
為了闡明客戶應為這些服務付費的理由，公司必須記錄並清晰地向客戶傳達自身所提供的價值。
你可能還需要想清楚，如何讓自己的服務區別於眾多競爭對手提供的服務。
例如，一家工業耗材供應商為所有客戶提供免費的基本 庫存管理 服務，同時把一些增值服務列為收費選項，分為幾個檔次。
有些客戶繼續選擇基本服務，另一些客戶想要最好的服務，大多數則選擇了中間產品，並支付中間價。人人都從中得益。
3
推動變革
誰來落實計劃？公司必須首先破除銷售人員的抵制。
管理者應當提供具體資料，說明客戶的價值認知和競爭對手提供的服務狀況。
但他們同時也應當坦承，改為收費服務模式之後，特別是最初的一段時間，業務成交難度的確有所上升，必要時可調整對銷售人員的激勵方案，加大培訓投資力度。
銷售人員有時還擔心，一旦客戶必須為服務付費，他們的期望值就會水漲船高，造成滿意度下降。
據我們觀察，幾乎每次轉換過程中，與客戶的艱難對話確實是一個成敗攸關的重要環節。在現實的銷售情境下進行角色扮演，並接受反饋，可以幫助銷售代表們為此類對話做好準備。銷售代表應彼此分享最佳實踐，銷售主管則應為下屬的初步成就加油鼓勁。
其次，在嚴重依賴經銷商的市場中，除非企業認真與經銷商溝通自己正在做什麼、此舉將如何使各方從中受益，否則必將面臨渠道衝突的風險。
一家歐洲建材製造商面臨產品銷售停滯的局面，為尋求出路，該公司發掘出一系列可為客戶提供的增值服務，從元件區域性裝配到現場總裝等多項服務，其中許多服務已在經銷商的提供範圍內。
因此，當經銷商得知這個計劃，當即勃然大怒，指責該製造商挖他們的牆腳，還威脅說，要轉而與其競爭對手合作。如果溝通策略有欠周全，即便變革舉措是有價值的，甚至是必要的，也會引發人們的反擊。
在免費向收費模式轉換之初，各項資料指標往往變得難看，公司必須不斷教育經理人和員工，讓他們瞭解為何需要轉換，以及應當如何對這項工作給予支援。
如果他們不明白這些，公司很快就會退回之前的狀態，為客戶提供太多“免費午餐”，錯失了獲取收入和利潤的機會。
作者簡介：沃爾夫岡●烏拉加（Wolfgang Ulaga）歐洲工商管理學院（INSEAD）營銷學高階客座教授。斯特凡●米歇爾（Stefan Michel）瑞士IMD商學院EMBA專案主管，市場營銷和服務管理學教授。