Anker創始人談創業：要有“自殺”的勇氣

【億邦動力訊】要擁有產品溢價，品牌是重要的手段。作為中國出海品牌的代表，Anker走出來一條新的道路。

日前，在在阿里巴巴跨境峰會暨大型選品會上，Anker品牌母公司安克創新的創始人陽萌分享了Anker品牌和安克創新的發展歷程。

以下為陽萌分享的演講內容：

安克創新從創始的第一天到今天，員工數量從最開始十幾人漲到現在一千多人，我們一直採用垂直整合做品牌的模式，最早對消費者做洞察、瞭解消費者的需求，然後定義產品，我們的研發團隊把定義出來的產品需求實現出來，然後再交給外面的工廠去生產，我們自己做物流管理、銷售、營銷、客服，所以Anker是一個垂直整合的品牌。

Anker最重要的產品是移動電源、充電器、充電線，在中國，充電品類很難出現在普通消費者前三十位喜歡的品牌清單裡。但是，跨境電商給了我們這樣一個機會，讓我們能夠在一個全新的市場裡，在七八年這樣很短的時間裡，而且是在不砸大錢、不虧損的情況下，真正把一個品牌做到消費者喜歡中國品牌的前十名。

剛剛介紹了Anker品牌的知名度，接下來介紹一母公司安克創新的營收情況。我們最後一次對外公佈營業數字是在2017年，大概是39億人民幣。對於一個充電品牌來講，我們做移動電源、充電器、充電線，做到接近40億的營收，且海外收入佔我們總收入的98%以上，並且維持挺不錯的利潤水平，這也是對這次活動初衷的一個印證，也就是告訴大家，海外真的有很好的機會，大家可以把精力放到海外市場去。

那麼，過去，Anker是怎麼做的呢？

2011年，我和谷歌的幾個同事一起創立了Anker，當時谷歌有一部分生意也是把中國的產品通過廣告的形式賣到海外去，我們在一起看跨境行業的時候，覺得當中有很大的做品牌的機會。

什麼叫做品牌的機會？

隨著年代和技術的變遷，人們買東西的渠道也發生著變化。五十年以前，以沃爾瑪為代表的大商超開始佔據零售市場，這是一次渠道變遷；二三十年前，專門店開始搶佔大型商超的市場份額，比如美國的Best Buy（百思買）、中國的國美、蘇寧等，這算是第二次渠道變遷；最近這一波隨著網際網路和全球化發展的浪潮，電子商務帶來了新的渠道變遷。

電商打亂了原有的渠道格局，改變著全球消費者的消費習慣，消費者的消費習慣一旦改變，就給了新的商家和新的品牌成長的機會。2011年的時候我們看到這一點趨勢之後，就覺得品牌的機會來了。

然後我們開始進行品類的選擇。時間回到2011年，品類的發展有快有慢，比如帳篷、床墊這些品類，包括很多社會消費品的零售漲幅有限。但在2011年，我們當時最想買的東西是什麼？有人回答是智慧手機。

沒錯，當時手機品類漲幅非常快，所有人都在談論蘋果、三星、小米等品牌的智慧手機。我們當時道行比較淺、資源比較少，覺得做不了手機，所以我們挑的品類是手機配件。做手機需要投入很多錢和資源，但做手機配件就容易很多。

手機配件當時有三個大類，一類是手機殼和手機膜這類保護的產品，還有一類是屬於聲音類的，比如耳機、音箱之類，第三類也就是我們做的充電配件。

我們覺得殼和膜太簡單，很難做出有差異化的產品，音箱和耳機是比較專業的品類，在我們資源不太夠的時候，不太敢碰那些很難的東西，所以我們選擇了充電配件這個品類。

我們最開始做的產品是筆記本和手機的替換電池，後面做了移動電源/充電器和充電線。很難想象一個充電的品類，在海外也能做到大幾億甚至更高的銷售規模。

要做出規模，選擇到正確的品類並且深耕下去，這還只是第一步，接下來就需要做產品。

跨境行業做銷售的有兩類公司，按照SKU數量區分，一類是SKU往多了走，有3萬、5萬、10萬、20萬甚至更多；一類是往少裡走，專注做小批量的SKU。

我們的選擇是往少裡面走，用心去做好一個或幾個品類。現在安克創新已經從充電品類延伸出來，把視野聚焦於充電、聲音、智慧家居、智慧車聯網、智慧投影等五個品類，都還是在消費電子這個大品類當中。

雷軍講過一句話：把東西賣好、把東西賣貴是一條不歸路。什麼意思？當你把雞蛋放在一個籃子裡面，而且想把雞蛋賣得很貴，你需要非常非常努力，甚至比其他人努力很多倍，去持續提供領先於別人的產品。

過去四年我們研發投入漲了將近10倍，而且我們公司有一半以上研發人員，從產品經理到電子工程師、結構工程師等。我們找的不是行業裡處於平均水平線的人，而是努力去找行業裡前20%、前10%的人才，所以我們也付出了比同行更高的研發人員成本。這些人才也帶給了我們長期的競爭力，那就是真正有創新和高品質的產品。

舉個例子，有多少人用手機資料線用著用著就斷了的。我們產品經理也有這個洞察，所以我們從2014年開始研發一根特別結實的線。工程師們想了很多辦法，最終我們線上裡面加了一種用於防彈衣的特殊纖維，推出了第一代產品。

最終這款資料線能夠拉動一臺小汽車，並且還可以正常使用。資料線在整個市場的銷售均價大概是5-6美金，大家猜一下這樣一根資料線能賣多少錢？或者說你願意為這樣一根拉不斷、用不壞的資料線付多少錢？我想說，有好的市場洞察、有好的研發團隊去把這個洞察實現成為產品，這是產品創新的第一步。

第二步需要提升使用者體驗。我們通過持續觀察消費者給我們的反饋和評價，倒逼我們的產品團隊去提升產品。我用的是“倒逼”這個詞，因為產品經理經常會跟你說，我做得很好了，因為已經處於同行業標準的頂端了。

我認為比同行好還不夠，我們一定要比客戶最好的期望還要更好。什麼是客戶最好的期望？我們不只是看消費者的好評，看得更多的其實是差評，消費者們通過差評表達了他們對產品的期望，差評可以告訴我們產品到底還可以怎麼改進。

然後，銷售和營銷也非常重要。我們相信做本地化的生意一定要用本地化人才，所以我們在日本、東南亞、中東、美洲都有獨立的辦公室，海外員工加起來已經接近100人了。所以，從佈局來講，我們是一個全球化的公司。線上營銷方面，除了Facebook、Twitter、Google等營銷推廣平臺，我們也在嘗試KICKSTARTER、INDIEGOGO等眾籌平臺，一方面可以做營銷，一方面還可以獲得新產品的第一批種子使用者。

Anker到現在為止做過四五場眾籌，眾籌金額大概在1000萬美元左右，跟銷售數字比起來，這個金額不算大，但是眾籌給了我們很好的宣傳效果，同時保證我們推出新品類或者新產品的時候，獲得一群核心使用者，為我們提供很好的使用體驗，幫助我們在產品正式上市之前更好地打磨產品。

另外，我們也需要在營銷內容上做一些創新，當你有了好的產品，有了消費者感興趣和能打動他們的內容，好的銷售是會水到渠成的。

消費電子其實是一個特別痛苦的品類，為什麼呢？因為技術和產品在不斷髮生變化。消費電子這個品類是不斷在迭代的，很多曾經我們很熟悉的東西今天已經完全從我們的生活中消失了。

而且，隨著那些消失的產品一起消失的還有當年叱吒風雲、特別牛的公司和品牌。所以，我們想要在多個品類而不是單個品類佈局，同時讓每個品類真正走在時代的前面，有時候可能需要“自殺”。

什麼叫“自殺”？就是有一個產品你做得特別開心、特別好，但是你自己又去做一個全新的產品出來，把你之前做的產品徹底“殺”死。

只有你有“自殺”的勇氣，才能活得更好。產品教父喬布斯把iPod發明出來，又在iPod最火爆的時候發明iPhone，顯然iPhone會把iPod殺死，但他沒有猶豫，因為只有這樣才能讓蘋果在消費電子行業長期持久地生存下去。我們想要在這個領域裡面長期生存，一定要讓研發跑在產品的最前面，這是我們未來最堅持的事情。

所以，Anker在未來會堅持創新產品。消費者喜歡的產品是數字最前面那個“1”，後面的營銷、客服和所有人的努力是後面的“0”。我反覆在公司裡面講，Anker是一家創新的公司，我們一定要用創新的產品作為那個“1”來帶領我們增長。

其次，我們要堅持打造品牌，堅信品牌是產品長期的護城河。這說起來容易，做起來其實挺難的，這麼多年下來，我們花在品牌上的錢不計其數，很少獲得立竿見影的效果，但這幾年我們開始收穫來自品牌的回報。

我相信到2015年到2025年是中國品牌出海的黃金十年，這10年裡一定會有超過1000箇中國品牌在全球獲取超過每年10億美金的銷售額。我這裡放的數字是1000個，其實我覺得會到2000個或者更多。換句話說，在座每一位，如果你們選擇了好的領域，堅持把產品做好，慢慢把品牌和銷售的能力加強，我相信你們也能成為這1000或者2000個品牌中間的一個，在海外有健康的收入和健康的利潤。