到海外去丨40億美元撬開東南亞市場，阿里和Lazada有何心得？
「到海外去」是一檔新的對話中國企業，講述中國企業出海故事和經驗的播客節目。在各大音訊平臺上都能收聽。
採訪丨徐濤
嘉賓丨Lazada集團總裁印井
校對，文字整理丨曹越
阿里在東南亞市場可謂是大手筆。他們在 Lazada 集團已先後投資了40億美元，並且阿里十八羅漢之一的彭蕾也先後擔任其CEO和董事長。
而東南亞市場本身也風雲變化，成了大玩家的兵家必爭之地。這些玩家不光包括中國的網際網路巨頭，也包括亞馬遜這樣的美國科技巨頭。
就此，我們有一系列的問題，例如：
· 為什麼阿里要通過投資併購的方式來進入東南亞市場？
· 阿里在這個市場上獲得什麼寶貴經驗？
· 強勢的阿里文化是否也被注入到Lazada中？
· 東南亞市場的員工是否會和中國員工一樣願意「996」？
回答這些問題，我們邀請來了 Lazada 集團總裁印井給我們做解答。
歡迎收聽我們這期的訪談。大家也可以在下面檢視本次訪談的部分文字。
“其實文化是需要共同創造的，而不是強灌輸。我們通過一場場「練兵」來讓本地的員工自己能看到自己就可以lead by example。” “併購後不能一竿子插到底，要堅持培養和賦能本地年輕人。” “任何一個公司的發展，它就像在飛行中換引擎，永遠沒有停下來的一天。所以如果說完成了，我覺得是不可能。但你也不可能說停下來啥都不做就開始做切換。”
進入新市場，通常有兩種方式。一種是直接建立團隊，類似Google和Uber在中國的擴張；另一種方式是通過投資併購。阿里有AliExpress，在海外很多地區都有業務，為何在東南亞擴張時選擇採用了投資併購這種策略？
印井 ： 我們主要看重整個東南亞未來潛在市場。而且對於這一市場，我們認為長期投入的核心來自於如何更深度地去運營本地賣家和本地消費者。
您覺得直接派一個團隊過去無法達到這種效果
印井：特別是東南亞市場，如何更尊重理解本地消費者，是不可能通過外派方式去實現的。我們要做的是去賦能和培養本地管理者，甚至是本地創業者。
但Lazada創始人本身並非來自東南亞六國，而是來自歐洲；而且它成立一開始就直接拓展到了東南亞六國，六個國家也各有特色。所以為什麼能說Lazada更有本土優勢呢？
印井：創始人的確來自歐洲，但他們畢竟只佔公司少數。當你走到我們這六個國家，會看到我們有本地CEO，比如我們菲律賓的CEO就是土生土長的菲律賓人。而在這些國家中，（分公司）核心中層幹部，也是本地年輕人，我們去賦能他們。這其實是我們非常核心的東西。
然後，我們的確能高效地在六國進行一些推動，比如我們物流基礎設施，這些是可以高效地中心化佈局和網路化鋪設。但核心依然在人員上。我們還是花大力培養我們本地化年輕人。
關於中心化佈局和網路化鋪設，這個可以詳細說一下嗎？
印井：在2017年底到2018年，半年時間吧，我們做了一次非常大規模的技術底層升級。
是Voyager專案對不對？
印井：對，Voyager專案。這個專案非常核心，讓我們全面擁抱借鑑阿里背後的技術底層和大中臺。這樣，整個Lazada前臺的產品也可以更快速迭代。一些本身無需重複建設的基礎，可以非常快速拓展到東南亞市場。在這樣基礎之上，有我們完全新的運營方法論，也就是說新的一套團隊工作方法，以及跟消費者與商家賣家之間的互動。
剛剛說到Lazada前臺會跟阿里大中臺去協同合作，然後在Voyager專案上阿里內部也有很多人員參與進來。阿里是如何讓各部門跟Lazada這種跨國專案協同的呢？會遇到什麼阻力？
印井： 協同的話，是有專人專項去負責整合和實施。你說的挑戰肯定會有，它不是一個簡單中臺對前臺的關係，因為Lazada遍佈在全東南亞六國，所以其實是一箇中臺搭一個小前臺，背後還有六個大前臺的模式。所以如何讓我們六國本地年輕人和一線同學們，更清楚快速地瞭解、學習並且應用新上線的系統，這肯定會存在一些挑戰。但我覺得我們的員工非常有用passion（熱情），他們在快速擁抱和熟悉新的工作方式和新產品。
所以需要把六國員工拉到阿里總部去接受一些培訓嗎？
印井：那倒沒有，而且我覺得這恰恰是Lazada非常核心之處。我們管Lazada的業務叫「七國八層」策略。什麼意思呢？就是我們遍佈六個國家，但大後方是杭州。同時六個國家總部是設在新加坡。新加坡總部應該叫做Lazada的大中臺，它變成了整個Lazada跟杭州團隊的紐帶和橋樑，將很多資訊高效統籌，再在新加坡進行培訓和賦能，這樣能快速遍佈六個國家的運營團隊，而不需要所有人都飛到杭州去做培訓。
但所有人都要去新加坡做培訓
印井：這個還好。新加坡的人可以往六個國家走，我們總部的團隊也儘量往這些國家走，沒有必要讓前線打仗的同學跑，我們會盡量給他們減負。
深圳也有一個研發團隊，也服務於Lazada對不對？
印井：對，這是技術團隊。
我很好奇的一點是，Lazada 畢竟是一個獨立公司，但是它的中臺又在阿里，那如何去實現一種平衡？因為畢竟在前方打仗需要機動性，但又要和後方統一。
印井：其實這件事情沒有這麼簡單，不是一句話可以概括的。
首先，Lazada技術業務團隊是雙線的，是既負責Lazada，也要跟杭州總部打通，是這樣的一個職能部門。他們會合並同類項，去了解業務，排列業務優先順序，讓杭州團隊更清晰地將自己寶貴開發資源去對接，去快速解決在東南亞最核心最有價值的一些事項。
在本地化和獨立性方面，我們Lazada有一個非常好的地方，就是兩邊都不會有絕對的誰佔絕對主動，因為我們希望各個國家的團隊有自己本地化的創新。當這個本地化創新成功，我們也可以把它複製到剩下的五國，或者階段性地推出到幾個國家。所以我們也留了一些專職的開發和產品負責人，專門為這樣的個性化專案去進行開發。
本地化創新成功後複製到它五個國家，這方面能舉個例子嗎？
印井：有啊，直播。這個功能是先從泰國起來的。東南亞的網路社交非常有特色，大家用社交網路的時長不會亞於在中國。我們看到短視訊和直播在中國起來很快，覺得基本上中國很多這類東西都是最快的，但相比之下東南亞在這些方面更快，因為它的成長速度和它人口基數的成長也非常快。
所以我們快速把握了這個機會。去年下半年，我們在Lazada平臺上推出了直播欄目，讓賣家通過直播的方式，來和本地消費者互動。 2019年年初，已陸陸續續從一個國家推廣了多個國家了。
類似這種產品的上線，我理解在中國肯定速度很快，因為有加班文化；在東南亞文化不同，這種加班文化會遇到阻礙嗎？
印井：不會啊。
他們很願意加班嗎？
印井：不會說天天吧。我覺得這其實是生活方式和工作方式的一部分。我們東南亞小朋友們本身就非常熱愛新興事物，對他們來說，他們就是在享受工作。工作時間長一點可能不可避免的，但本身我們是一起做一件很有趣的事情。
到目前為止，Lazada的平均年齡，和東南亞現在最核心的年輕人群的年齡是正相關的。其實這是我覺得Lazada最有價值一點，就是我們其實在通過一些非常有趣的業務，更快速地賦能一幫年輕人，讓他們可以做一些對他自己和他們這類人群覺得有趣的東西。
大家都覺得阿里文化很強。那就會通過什麼方式把阿里文化灌輸到Lazada中去？
印井：文化這個東西沒有辦法強灌輸的。而且東南亞本身它也有自己非常強烈的文化。大家都會覺得東南亞是整體，比如說早年我們叫下南洋對不對？但是其實東南亞它是多語種多文化的地區。所以說我們一定要有 cultural awareness，要去尊重本地文化。然後通過一些案例去相容。
你說的「通過一些案例去相容」，這些案例是什麼？
印井：就像我們通過一場又一場的，我們稱之為「練兵」的方式。
比如說我們雙11跟雙12就做了，做得非常漂亮。我們就說這是一場練兵一顆心一個團隊的方式。就其實非常有價值。這樣子去把這種事情日常化，自然而然就有了。
其實文化是需要共同創造的，而不是強灌輸。
但是這裡面肯定是要有一些堅持。有些核心不能變。但其實也沒有這麼複雜。比如說客戶第一，customer first。這些東西，不管走到哪裡都是通用的，只是怎麼樣去跟員工還有你的年輕人互動，讓他可以自己 lead by examples，讓他們看到自己就是活生生的案例。我覺得這個在中國看到的稍微不太一樣的地方，可能花的努力也會多一些。但我覺得這是需要的，也是值得的。
關於彭蕾，2018年她在Lazada擔任CEO。為什麼會有這樣一個決定？是希望她把什麼方面做起來？
印井：這個你應該問下Lucy (彭蕾）本人。
但從我的角度，首先，Lucy是在我們阿里最有影響力的人之一，Lucy來了，可以代表整個集團對Lazada這塊業務以及對東南亞市場的決心。
第二，也是希望藉助Lucy本人對業務、文化以及人才的經驗和影響力。她可以幫助我們整個公司更好、更快速和齊整的行動，這應該叫做「心腦體合一」吧。這個是我覺得非常重要的兩個核心關鍵。
然後到12月，她就只擔任董事長而不再擔任CEO了。為什麼會有這個變化？
印井：這個其實我覺得沒有大家想的那樣，因為Lucy還是當董事長。她非常低調，但也去參與到很多核心決策，這件事情一直沒有變過。
在阿里有一件事情，就是我們永遠都快速迭代並且培養年輕管理者。同時皮埃爾(Pierre Poignant)本人是整個Lazada的聯合創始人之一。在Lucy擔任CEO期間，他一直扮演日常運營中非常核心的角色。
所以這只是一個簡單的對外公告而已，對於業務來說，其實已經很長時間都是這麼運營的，這些核心的管理者也都在裡面。所以說不會像大家說的好像又變了，其實沒有這麼複雜。
對於併購，可能會遇到的一個問題是，公司中的老員工和大公司派過去新員工意見不同的問題。Lazada有遇到這種問題嗎？
印井：我覺得任何公司內部，都會有一些意見不統一和磨擦，這是非常非常普遍的，對吧？
我覺得Lazada也一樣。其實核心是，如何讓大家都開放地去表達自己的觀點。至於當時為什麼需要有一個CEO，為什麼會需要有Lucy，就是因為當有不同觀點，需要有一個人做決策嘛。這件事情本身不可避免，即使今天沒有這場併購，我想一家公司也會有不同意見不同問題。
能把這一點處理好，我想這其中的經驗對很多想要進行跨國併購或者海外拓展的公司都還蠻珍貴的，因為跨國的特殊在於，語言不一樣，文化又不一樣。所以你們的經驗是什麼？
印井：我覺得有幾點。首先我覺得我們做的真挺不錯，但我沒有覺得說已經完成了百分之百的完結。因為任何一個公司的發展，它就像在飛行中換引擎，永遠沒有停下來的一天。所以如果說完成了，我覺得是不可能。但你也不可能說停下來啥都不做就開始做切換。
如果要說經驗，我認為需要動態地去看組織設計。 因為涉及到投資併購，肯定會有相應的團隊的融合，例如投資公司跟被投公司的人員的整合。這個時候就需要 儘量相容幷蓄，儘量的讓核心團隊有一個更好地融合，而不是說一竿子插到底。
一竿子插到底可能讓你可以快速地在某一方面短期就看到結果，但長期來說就不一定。我們認為每個人都需要被賦能被尊重。所以對我們來說，這是一個較漫長的過程，我們還是堅持培養和賦能本地年輕人，也讓他們看到，其實通過新的工作方式，他們會獲得更多更好的機會，而不是說通過外派就搞定了。
我們自己從第一天就看清楚，阿里是不可能通過搞幾千人來就把東南亞市場給做好的，這是不可能的。我們考慮的第一件事情是，如何將這幾千個東南亞本地年輕人變得更好，讓他們活得更好，活得更開心。就是說他們所做的事情都是他們自發覺得有趣的事情。
具體怎麼在組織設計和制度細節上讓這些年輕人覺得他們自發主動的呢？
印井：這個是管理101，我覺得溝通是最重要的，開放性的溝通非常重要。
但在這個問題上語言也是個問題。
印井：所以說，這對我們中國的同事要求就更高了。只要有任何一個國際同學在，我們就全部以英文溝通，不能寫中文郵件，要寫英文郵件，有事情發生就快速告訴大家發生了什麼事情。
六國比在中國要更復雜，比方說一旦今天這個資訊傳遞不下去，就有可能 lost in translation。而不像在中國。可能以前我們會開玩笑說，今天一個指令，我只用把跑三四層樓就可以溝通到位，因為都在一棟樓裡面，對吧？但今天我們Lazada在六個國家。
除了語言文化問題，我想當地的政策和金融風險可能也是一個比較讓人頭疼的地方
印井：這件事情可能我本人沒法過多評論。但還是那句話，一竿子插不進六國的，它需要耐心，需要結合本地政策。
當你說一方面阿里要作為一箇中臺在後面支撐，一方面又不能一竿子插到底，這個怎麼理解？
印井：我覺得沒法這樣串起來去理解這件事情。
首先，我說不能一個杆子插到底，是這個團隊裡既要有阿里的同學，也得有本地的同學這種相容幷蓄的團隊設計，而不是說今天有一件事情，由阿里同學一下從頭負責到尾，而沒有賦能本地同學。
國際化有一件非常重要的事情，給聽眾朋友們也算是一個借鑑的是：培訓是核心競爭力，你得教別人怎麼做。不是要 do all by yourselves， 更何況永遠不可能我們自己把所有事情都做完，更何況是在文化差異如此大，語種完全不一樣的六國。所以說，在思考任何事時，都是更多去思考如何讓員工融入進來。
這是阿里從一開始拓展東南亞就明白的一個道理，還是其實是趟出來的一條經驗
印井： 戰略是打出來的，不可能說一開始就寫出來。應該是說挖坑挖出來的，是填坑填出來的。
我想可能還有一個大家會關心的問題，就是中國賣家如何拓展到東南亞市場上？有什麼建議嗎？
印井：有一點好處是，Lazada是東南亞第一大的電商，我們有較好的基礎設施，具備了端到端的解決方案。所以回答第一個問題，我覺得中國跨境賣家，如果真想在東南亞市場拓展，Lazada應該是他選擇的，也是對他們切換成本是最低的地方。
那建議的話，商家朋友們應該更聚焦，選擇一到兩個國家，先做好這塊業務。
這裡面背後的原因是什麼呢？現在中國商家的做法，是把Lazada，以及Lazada的六個國家變成他的多個渠道之一。也就是說同樣的貨，他可能會鋪設在多個平臺，甚至多個國家。但從反向來看，東南亞消費者會希望有更專注的賣家。所以專注其實能換來更好的流量，以及更好更忠誠的買家。
所以對於中國跨境賣家來說，不能一開始就覺得A加B加C加在一起量才能很大。其實今天你專心做好A，你的量有可能就大於剛剛所說的A加B加C，因為你對某個地區的買家市場有了更深度的運營。
如果說需要從競爭對手身上學什麼的話，那是哪些方面呢？
印井： 本地有一些競爭對手他們針對賣家痛點能更快速「小快靈」地去解決，我覺得這個也是非常值得去我們去借鑑。
「小快靈」是什麼意思？
印井：因為東南亞六國跟我們在中國有一線到六線城市一樣，很難說一二線城市的公司都可以快速的解決中國一到六線所有城市的需求。我們也看到我們解決了一些普遍的大型的問題，但可能有些個性化的問題，比如說像在越南啊馬來西亞啊的個性化問題，別的公司可能解決得更快更好。因為這些公司它們本身就更去中心化，或者說它沒有像我們一樣有六個國家的運營，它本身就只關注越南，或者別的一個國家。那這種只要是對商家以及對消費者能解決問題的，我覺得我們都可以借鑑，更快速的去迭代。
如果說要給中國企業東南亞出海一些建議，會是哪些？
印井：東南亞是看似很美好，其實路徑比較長，因為它畢竟背後有文化差異化。六國的文化差異以及經濟收入結構非常不一樣，人口的結構也非常不一樣，所以這導致了我們要有足夠耐心和投入決心。我覺得這是最核心。而且對本地文化的包容很重要。
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