神仙打架：生鮮零售三公里爭奪戰
生鮮市場正暗流湧動，大有山雨欲來風滿樓之勢。2018年，無論是以美團、餓了麼、京東到家、多點為代表的平臺，還是以盒馬、每日優鮮、叮咚買菜等代表的自營電商均取得了不錯的發展，即時配迎來爆發期。2019年，我們拭目以待。
2019年，生鮮零售到家市場的開局很有意思。
越來越極致的便利需求，讓生鮮到家成為比拼速度、品質、成本效率的競賽。一線城市，隨著美團買菜、叮咚買菜佈局的揭曉，前置倉，這一併不新鮮的模式再次引起關注。而二三線城市，買菜開始成為一件趣事。在長沙，社群拼團遍地開花，寶媽和便利超市老闆賺得盆滿缽盈；在合肥，社群生鮮店蓬勃發展，生鮮傳奇、誼品生鮮、呆蘿蔔改變人們的購物環境和消費習慣；在福州，永輝佈局前置倉抵禦樸樸超市、永輝mini店帶來超市業態的重構。
生鮮市場正暗流湧動，大有山雨欲來風滿樓之勢。高榕資本投資合夥人陳耀昌預測，萬億生鮮市場的最終競爭格局將是多種不同模式平臺、區域性和全國性共存，並且明後年中國將有千億級別的生鮮企業出現，但不一定都針對C端。
生鮮電商由於低滲透率一度被認為是有紅利的。但一方面由於生鮮品類本身經營難度大，另一方面賽道過熱，湧入了太多的競爭者，導致行業始終處於虧損狀態，大批生鮮電商倒閉，行業開始重新思考生鮮電商應該如何破局。後紅利時代，競爭迴歸理性，這是行業走向成熟的訊號，這個階段往往容易出現好公司。
隨著年輕人時間成本的增加，懶人經濟大行其道。90後作為網際網路的原住民，他們對於生鮮的價格敏感度並沒有這麼高，便利性和品質成為他們選擇生鮮渠道的主要指標。
2018年，無論是以美團、餓了麼、京東到家、多點為代表的平臺，還是以盒馬、每日優鮮、叮咚買菜等代表的自營電商均取得了不錯的發展，即時配迎來爆發期。億歐瞭解到，美團到家服務裡，頭部生鮮連鎖品牌每月總交易額在2.2億元左右；京東到家與山姆會員店合作的成熟前置倉，月復購率達60%，坪效是普通超市的10倍；叮咚買菜在上海的日訂單，頂峰可以達到15萬單/天，速度快到讓盒馬創始人侯毅都直言受到了威脅……
盒馬， 大有大的難處
侯毅性格直爽，是個風風火火的改革派。盒馬對超市的前端進行了大刀闊斧的創新改造，也讓其成為阿里新零售的一號工程。過去，盒馬以高大上形象示人，不過在“未來如何走”的問題上，侯毅給出的答案是：一方面做數字化的購物中心，以盒馬鮮生來帶流量，接入寵物、醫療、旅遊、保險、修理等本地生活門店；一方面做菜場化的小店業態，這是一個以面銷為核心的菜場式電商盒馬，菜場化小店業態，即將開業下沉到地縣城市。
去年11月，阿里調整組織架構，天貓超市成獨立事業群，意在通過“朝發夕食”（B2C當日達）和“立等可取”（一小時即時配），打造“三公里理想生活區”；12月，阿里宣佈天貓超市的生鮮板塊從易果交由盒馬運營。
盒馬面對的挑戰不僅僅是來自外部的，內部如何快速整合資源或許是眼前更大的難題。除了要動用大規模的資金開店，盒馬還要改造阿里體系內超市，和餓了麼、菜鳥、易果協同整合各自資源。阿里體系龐大，優勢在於資源和資金足夠支撐起“三公里生活區”，但“風光獨佔”的盒馬想實現B2C和O2O的完美結合，需要的時間成本和試錯成本仍然不小。
美團的遠方與眼前
王興曾說，壟斷是世界上最好的商業模式。
去年11月，美團點評聯合創始人王慧文曾透露，阿里在收購餓了麼前，美團也出過一次價，把餓了麼的估值從70億美金抬到90億美金，最終促使阿里出資95億美元成交。美團當然想買下餓了麼，一旦成功，外賣市場將被美團壟斷。不過美團也很清楚，阿里擁有一票否決權，絕不可能讓餓了麼落入美團之手。王慧文說：“從阿里買下餓了麼的那一刻起，正面競爭就已經開始了。”
千團大戰以後，美團實行“T型戰略“，切入外賣、電影、酒店、旅遊、打車等多個垂直品類，拓展流量入口。根據美團最新的2018年第三季度財報顯示，其營業收入為190.76億元，同比上年同期增長97.2%。收入主要來自餐飲外賣、到店及酒旅、新業務及其他三個部分，佔總收入的比重分別是58.6%、23.3%、18.1%。可見，餐飲外賣依然是美團營收的中流砥柱。雖然餓了麼打不過美團，但美團也掰不過阿里。餓了麼有阿里的支援後，始終跟美團死磕價格，但美團上市之後要扭轉虧損的現狀。就在本月，美團宣佈2019年上漲餐飲外賣佣金，每單上漲22%，各地不等，這一舉措無疑會導致商戶流失。
不過美團總部對於“生鮮”業務線是極其看重的。億歐瞭解到，美團生鮮品類的佣金只有10%-12%，遠低於外賣品類。同樣去年12月中旬，美團新規，要求生鮮商戶最多不能超過11%的折扣力度。此前，生鮮商戶非常喜歡做力度高達50%的促銷活動，曾出現大量的“30-15”、“49-25”的優惠券。這項政策的目的在於，打擊虛高價格，降低商家的加價幅度，提高使用者留存，也有利於生鮮品類平價穩定的發展。同時，針對中小商家，美團會簽訂獨家協議，禁止他們在其他外賣平臺開店。
美團在生鮮方面的做法是，快驢事業部做供應鏈，小象生鮮、美團買菜做社群渠道，美團閃購做線上平臺。生鮮和餐飲在一定程度上是共通的，美團在餐廳SaaS進行了大面積佈局，想壟斷生鮮領域從後端供應鏈到前端入口的野心顯而易見。
① 整合農貿市場資源，新職業“生鮮代運營”出現
從2018年初，美團開始扶持生鮮類目。目前美團上農貿市場的“生鮮代運營”有幾十家，每一家會代理數百至數千家不等的農貿菜市場，承擔菜市場的線上運營工作。這些代運營通過報價模式或扣點模式賺取利潤。
一位美團生鮮代運營從業者小林（化名）告訴億歐，美團生鮮代運營做得最大的一家公司叫重慶菜老包，承包了全國1400家菜市場，月銷售額在2000-3000萬元。不過，小林並沒有選擇與餓了麼合作。因為餓了麼生鮮的扣點決策權，並非像美團一樣由總部控制，而是下放給地方。餓了麼總部會維持15%的扣點，商戶只有完成了一定的銷售量後，才有議價的可能。這也在阻礙著餓了麼生鮮品類的發展。
② 美團買菜：如何平衡裁判員與運動員的角色？
美團近日上線了“美團買菜”APP和小程式，產品種類覆蓋水果、淨菜、水產、糧油速食等，通過小型前置倉的形式，最快可實現30分鐘送達。這是美團小象事業部新推出的測試性業務。
如果美團買菜這件事情做成，美團的優勢在於，可以與小象生鮮、快驢事業部形成聯動：小象生鮮類似盒馬的邏輯，做餐飲+超市；快驢事業部類似美菜的邏輯，向中小餐廳供應食材；美團買菜，前置倉承載倉儲、分揀、配送的功能，既可以面向C端消費者，又可以為B端餐廳配送原材料。而此前，快驢事業部建立的是大倉體系，配送成本高，補貨較慢，通過價格補貼來進攻美菜的市場。
不過一旦美團大力發展自營to C的生鮮業務，尷尬的地方在於，這會與入駐美團閃購平臺上的商家形成正面競爭。據億歐瞭解，京東到家此前也曾嘗試自營的生鮮前置倉業務，但由於和自身平臺屬性相悖而被叫停。由此可見，既做運動員又做裁判員並不好辦，美團要找到其中的平衡點。並且，小象生鮮目前為止只有7家門店，與門店數過百的盒馬仍有不小差距，運營情況和未來如何發展，仍需時間檢驗。
獨角獸們的應變
相比之下，獨角獸們也進入了戰略調整期。
對於美菜來說，to B端，美團快驢通過大搞補貼高舉價格戰，去年4月上演低價兩個月後，交易額便超過了2億，這對美菜造成了直接的衝擊。To C端，美菜以美家優享、美家優團為兩大抓手，前者是社群團購，後者是社交電商。美菜擁有生鮮供應鏈的規模優勢，要切入社交電商領域，面臨的競爭十分激烈。
據億歐瞭解，美菜年後將在上海地區調整社群拼團模型，以前置倉為主，做類似“團長+門店”的組合形式。但這樣的to C效率究竟如何，與to B能形成多大協同，美菜暫未主動披露。
每日優鮮，作為前置倉賽道的代表企業，經過幾年的發展是有先發優勢的。從2016年開始做前置倉，圍繞單個倉，不僅做生鮮產品的配送，同時也在佈局社交電商每日一淘、辦公室貨櫃每日優鮮便利購，單個倉的效率可以複用至多條業務線。去年9月，每日優鮮也完成了4.5億美元的D輪融資。
每日優鮮定位的使用者群是辦公室白領人群，以“水果”品類切入，與叮咚買菜以“蔬菜”品類切入還是有很大區別。首先，蔬菜可以覆蓋一日三餐，消費頻次比水果高；其次，水果經營的競爭環境更加激烈，消費者線上下超市、便利店、水果店、都非常容易購買到水果；再次，水果本身不容易標準化，一顆樹長在不同方位的桔子，口感都可能有差異。而蔬菜加工後食用，口味是比較穩定的。每日優鮮似乎很快明白了這一點，從近期首頁的運營情況來看，更明顯地主推“菜”這個的大類。轉變消費者從“買水果”到“買菜”的心理認知，每日優鮮需要花力氣。
另外，線下以 “百果園、生鮮傳奇、錢大媽”等代表的社群生鮮派獨角獸，他們正屬於迅速擴張期，擴張能否帶來高增長？線下顧客年齡結構偏大，終身價值如何挖掘？同樣也是他們需要思考的問題。
變數
仔細觀察多點、京東到家、永輝生活、山姆會員店、每日優鮮等公司，其背後多少都有騰訊的身影。騰訊不會直接做零售，從目前騰訊的動作來看，主要是利用微信生態中一些數字化工具，來扶持零售企業發展。
在上週更新的iOS 7.0.3版本里，微信正式啟用購物單。但購物單入口較深，隱藏在“發現——小程式——搜尋小程式”中，包括以下三個功能。1. 訂單，管理第三方小程式內的訂單等服務資訊；2. 收藏，商品和服務收藏；3. 值得，商品和服務推薦，瀏覽朋友認為值得擁有的商品，也可以為朋友進行推薦。可見，微信正在嘗試基於社交關係做推薦。不侷限於好友，甚至可能包括社群和社群的關係鏈。
在新版本的微信首頁，下拉小程式選單不再摺疊，而是以全屏顯示。在“發現頁面-小程式-附近的小程式”，會基於LBS來推薦本地的生活服務，可見騰訊也正在打社群三公里的主意。騰訊並不具備零售基因，從賦能商業的角度來說，微信有太多的可能性，但作為一款社交產品，微信又必須足夠剋制。不過由於擁有強大資金實力和流量，騰訊勢必想辦法來幫助體系內的公司對抗阿里，這也讓其成為三公里爭奪戰中最大的變數。
總結
八仙過海，各顯神通
此外，生鮮零售的三公里，還有大量的便利店、社群生鮮店等商業基礎設定，正在以店為倉，佈局近場。蘇寧小店以震驚業界的速度開店，一大亮點就是生鮮與鮮食；便利蜂自營外送服務“蜂鮮達”，保證顧客體驗；好鄰居“綠標店”，加大生鮮品類的佔比；開在小區門口的生鮮傳奇，送貨上門15分鐘。此外社群物業端，也是服務三公里的重要載體。一心生活通過盤活閒置物業讓阿姨帶貨；58到家密謀社群專案，讓零售和社群資源相結合……這儼然已是群雄亂戰的時代。當然無論未來生鮮的終局是什麼，“吃”是人類生存的第一要素，圍繞“吃”來做文章仍將大有可為。
風投女王徐新說，得生鮮者得天下。現在後面應該可以補充上一句：得三公里者得生鮮。2019年，我們拭目以待。