一個短清單：7 種可能的未來組織形態 | 組織創新系列
本文是“組織創新”系列中的一篇，目標讀者：關心組織效率、組織可持續發展性的創業者和團隊負責人。本文是對世界上新鮮組織模式的快速掃描。
既然你點開了這個標題，大概率上是 因為你感受到了組織變革的重要性。
這篇翻譯的文章簡明扼要地羅列了7個有趣的模式：小組制（Squads ）、創業管理式（Entrepreneurial Management）、合弄制（Holacracy） 、自由式公司（Liberated Company）、青色組織（Teal Organization）、DDO (Deliberately Developmental Organization) 和開放組織（Open Organization）。
在進入正文之前，需要各位讀者們明白兩件事情：
1）這只是一份簡要清單，裡面的例子不會詳細展開； 主要的作用是為感興趣的朋友指路，我未來也會慢慢地介紹具體的案例。
2）以下的7種模型都不是孤立存在的：一個公司內部，不同的層級、不同的部門以及不同的管理者都可以嘗試不同的方式； 保持靈活，是我們在探索變革是最佳的選擇。
正文如下。
小組制（Squads）
特點
整個組織由跨職能的自組織小組組成，每個小組像一個迷你創業公司；組織整體會建立機制促進工作協調、同時儘可能減小彼此對他人的依賴。
每個小組專注於一個特定的任務，但是由產品負責人監督，他要確保完成任務、並幫助確定工作的優先順序。
同時，每個員工也屬於一個“行會”——一個擁有相似技能和背景的社群（即設計師或前端開發人員的行業協會）。
因此，團隊組織是一個矩陣：第一個軸是“什麼”（通過產品線實現），第二個軸是“如何”（通過與行會討論實現）。
利弊
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這種模式將權力下放的程度非常深。
同時，儘管組織的基本單位是一個小組（Squad），但由於行會和其他跨職能團體，團隊中個人的發展不會受到限制。
這個模型能夠促進實驗，例如啟動一個新服務時，可以建立一個完全獨立的新團隊。
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大規模的協調能力是很關鍵性的。
清晰的願景、產品負責人之間頻繁討論、以及團隊之間定期的評估都是大規模協調能成功的要素。
此模型尤其適用於數字產品服務的發展。
例項
Spotify（瑞典；音樂流服務；46億美元銷售額；4000名員工）
Valve（美國；遊戲網站；43億美元銷售額）
創業管理式（Entrepreneurial Management）
特點
精益創業方法應用於大型企業。
在這種模式下，現代公司：
“–以持續創新的持續影響為基礎，注重長期成果
–進行快速實驗
–在其方法論中有一個新的工具：內部創業，讓一些有激情的人一次致力於一個專案
–通過不斷創新讓競爭對手陷入困境”（埃裡克·里斯）
企業家精神被視為每個組織中需要發展的新功能。
利弊
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這是一個為大公司設計的模型，因為大公司能夠為內部創業者提供大量關於如何從測試轉向規模化的建議。
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該模型的一個優點也可能是它的一個弱點：允許大量的測試；但是，這些測試往往是在核心業務之外，所以這種方法可能會無法影響組織深層次的變革。
例項
通用電氣（美國；企業集團；1220億美元銷售額；313000名員工）
Airbnb（美國；住宿租賃網站；26億美元銷售額；3100名員工）
Dropbox（美國；線上儲存服務；6.04億美元銷售額；1850名員工）
合弄制（Holacracy）
特點
“Holacracy 為管理和運營一個組織提供了一種新的‘社會技術’，一種真正分配權力的組織，並將靈活性和自組織嵌入到組織自身結構和開展業務的規則和流程中。”
“Holacracy 以基於“既是個體、又是整體”理念的結構取代了傳統的金字塔形管理層級，它看起來像一系列巢狀的圓。每個圈（即團隊）由一組角色組成，無論是特定的專案團隊、部門、支援職能部門還是業務線，都圍繞特定職能分組。
利弊
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迄今為止，是讓組織非常程式化執行的、最有影響力的嘗試。
這個模型將任務/角色/職位/個人這些概念有邏輯的分解和闡述。
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在圈子治理和協調上要花費了大量時間。
太過詳細的角色描述可能會妨礙員工主動性和對某些問題的共同責任感。
例項
Zappos（美國；電子商務；1500名員工）
Springest（荷蘭；MOOC比較平臺；40名員工）
自由式公司（Liberated Company）
特點
“大多數員工都有完全的自由和責任去採取他們——而不是經理或流程——認為對實現公司願景有益的行動”（Isaac Getz）
這滿足了該模型認定的三個普遍需求：（i）內在平等的需要，（ii）個人成長的需要，以及（iii）自我指導的需要。簡而言之，自由式公司模式背後的理念是每個員工都想工作，而且，還想工作得很好。
利弊
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作為起始點的堅定立場（無論你同意與否！）：所有員工都有自我激勵的能力；胡蘿蔔加大棒的管理方法是有問題的。
涉及員工感同身受的一個核心問題：工作常常受到層級或流程的阻礙。
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對“自由式領袖”的強烈依賴，這解釋了為什麼許多例子很快就過時了。因為管理層變動後，“自由式”受到挑戰。
在這種模式中，中層管理層——由於其要向新角色轉變——是最大的輸家。
與其他模式相比，願景在這裡扮演著更為關鍵的角色，因為它是自由式公司中必不可少的粘合劑。
例項
Quad/Graphics（美國；製造業；41億美元銷售額；21000名員工；上市公司）
W.L.Gore（美國；製造業；32億美元銷售額；9500名員工）
Chrono Flex（法國；商務服務；350名員工）
青色組織（Teal Organization）
【在這個理論中，顏色程式碼與組織歷史的每個階段相關聯。橙色代表金字塔式，是當今最常見的型別，而青色是下一個進化階段。】
特點
青色組織是動態的，有三個特點：
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自我管理：“強調分散式權力和集體智慧的系統，具有高流動性”。
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整體性：“一套一致的做法，邀請我們放下面具，恢復我們內在的整體性，並把我們全面真實的自我帶到工作中。”
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進化的目的：“組織被視為有自己的生命和方向感”。
利弊
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是可以將不同層次聯絡起來的框架：個人（整體性）、集體（自我管理）和法律實體（進化目的）。
有很多實踐案例（戰略、預算、目標、培訓、薪酬、評估、招聘等），有助於挑戰我們對組織的預設想法。
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這個模型並不是一個系統：雖然這3個支柱是互補的，但作者強調在一個支柱上可以取得比另一個支柱更大的進展。
與自由式公司一樣，這種模式嚴重依賴“有遠見的領導者”來推動變革。儘管聽起來可能很有趣，但有關變革的具體建議都是針對CEO的。
例項
Buurtzorg（荷蘭；家庭護理組織；10000名員工）
FAVI（法國；汽車分包商；400名員工）
Patagonia（美國；戶外服裝；1000名員工）
DDO (Deliberately Developmental Organization)
特點
“DDO組織是圍繞著一種看似簡單但激進的信念，即當組織與人們最強烈的發展動機（即增長）緊密結合時，組織將獲得最好的繁榮。”（Laskow Lahey和Kegan）
每個員工的發展和公司的成功不是相互衝突的，而是內在相連的。
DDO有三個維度：個人發展的渴望、社群發展的渴望和發展實踐。這三者要時刻保持緊密的結合。
利弊
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一個可以被納入經典組織結構的模型（被分析的公司保留了幾個層次結構）。
一個全面的、反思性的框架，從最廣泛的意義上看一個人的發展，而不僅僅是從他們作為僱員的角色來看。
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但這也可能是令人擔心的，有些人可能認為這是另一種嘗試，試圖將他們的職業和個人生活結合起來，或模糊兩者之間的界限。
“建設性的不穩定性”文化可能失控。一些員工將橋水公司的環境描述為“恐懼和恐嚇的蒸鍋”。
例項
橋水 Bridgewater（美國；投資基金；1600億美元投資；1700名員工）
Decurion（美國；電影院、房地產和養老院；1100名員工）
Next Jump（美國；HR軟體）
開放式組織
特點
這種組織將模糊各個利益群體（員工、股東、客戶等）之間的界限。參與是流動、而非固化的。
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空間層面：有深淺不同的參與程度
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時間層面：根據需求，容易及時參與
這些組織嚴重依賴數字工具，有些組織使用區塊鏈，來共享資訊和做出共同決策。
它也非常適合遠端工作。
利弊
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唯一真正挑戰公司邊界的模式。
替代某些平臺的過度使用，那些平臺只關注自身利益或少數利益相關者的利益。
在應用方面具有高度的通用性：它非常適合於利潤驅動的公司，同時它可以推動開源專案的發展。
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考慮到這些專案的最近發展，它的規模還有待觀察。
很難線上下和線上協調之間找到正確的平衡。
例項
Enspiral（紐西蘭；社會企業家和自由職業者社群；100名員工）
Colony（一個開放式組織的平臺）
Open Collective（一種新的聯合形式，通過設計、實現開放）
結論
1）這些模型通常是相互關聯的。例如，個人發展是自由式公司、DDO和青色組織的核心特徵；小的敏捷團隊可以在創業管理式的內部初創企業中找到，也可以在合弄制和小組制中找到。
2）模型的最大優點也是它們的弱點。你會注意到，基礎單元的大小是關鍵：基礎單元越小，它就越靈活，但是需要更多的輸入來協調工作。
3）找到自己的模型！我們要再重申一次：本文的目的，以及我們對新組織的全部關注，是為了激勵你，而不是為你提供可以複製貼上的模型。
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我是36氪記者孟小白，正在探究“組織創新”的話題，目標讀者：關心組織效率、組織可持續發展性的創業者和團隊負責人。
在系列報道中，我會覆蓋國內正在進行組織創新實踐的大小公司、為新型組織提供企業服務的創業公司，也會通過編譯來分享國外新鮮的經驗。
希望參與討論、甚至加入我共同研究“組織創新”的讀者可以加我微信：nihaomengzenmeban