專家圓桌：破解發展困局 中國製造突圍之路
主持人 | 太陽
改革開放四十年，隨著經濟環境的變化和科學技術的發展，中國企業也迎來了新的變革和轉型節點。面對當下全球經濟增長緩慢的情況，要想獲得持續經營能力，中國製造不得不重新審視自身，轉型升級。這種能力是什麼？如何才能獲得這種能力？需要注意什麼問題？本期 專家圓桌 特別邀請了普華永道中國工業管理諮詢主管合夥人陳兆豐以及和君諮詢高階合夥人、和君智慧製造研究中心主任丁建澤對此分析解答，以供讀者借鑑。
《世界經理人》： 在您看來，當前中國製造業，所面對的巨集觀環境，都呈現哪些主要特點？
丁建澤： 從全球看，2019 年將是艱辛的一年。
在政策的不確定背景下，全球經濟風險大幅增加，存在較大的下行風險，如貿易壁壘增加、新興市場資本的加速流出、地緣政治環境緊張等。在基於多邊貿易體系規則被嚴重削弱、新的規則體系處於震盪重構的情況下，各國面臨的決策風險大大增加，進而會提高決策的成本。
從中國經濟形勢看，中國經濟已經告別了高速增長，未來GDP 增速將繼續逐漸放緩。總體看，由於中國具備強大的經濟實力、巨大的內部消費潛力、有效而靈活的巨集觀調控措施，中國經濟將會在一定程度上消化外部衝擊，實現經濟的相對穩定發展。
中國製造，總體上屬於低端的代名詞，但是在區域性領域已經實現了重點突破，如高鐵、船舶、5G 等領域，對西方世界造成一定的衝擊。
《世界經理人》： 中國製造業所面臨的環境有別於以往，在這一階段，中國製造企業將會受到哪些影響？應該注意哪些問題？
陳兆豐： 現在跟以往不一樣的地方在於，整個產業鏈正處於變革之中。因此，中國製造企業面臨重新佈局，即如何在微笑曲線上佔據更有利的位置，向更高階、更有價值的方向上去轉型。
現在的市場更加開放，競爭更加全球化。中國製造企業要全球化佈局，不要只依賴於單一市場。當前環境下有危有機，“危”指的是中美貿易糾紛，“機”指的是“一帶一路”大趨勢。在這樣的環境下，很多中國製造企業真正開始積極往外走，去東南亞、非洲或者歐美市場佈局。這對我們中國製造企業來說正好是一個時機。值得注意的是，如果你要全球化佈局，不進行價值鏈轉型，是很難在國際市場上深耕細作的。
丁建澤： 從中國製造看，目前面臨的轉型升級壓力很大，主要表現在以下三個方面：一、成本上升。各種生產要素的成本總體呈現上漲的趨勢，如勞動力成本、房租、環保成本等。日前某企業的供熱系統由煤炭改為天然氣，年成本增加了一倍（約3000 萬元），企業無法消化該成本導致虧損；對於那些供應鏈受國際化影響程度較深的企業，由於貿易戰和關稅的影響，採購成本將大幅上漲；同時隨著稅務、社保系統的完善，很多製造業企業的成本將會持續上升。
二、缺乏核心技術。中國製造大多屬於勞動密集型，往往是低端的代名詞，普遍缺乏核心技術，製造業企業忙於賺快錢，在技術方面投入普遍不足，結局是缺乏核心技術的中國製造業企業長期處於微笑曲線的底端，成本的上升導致其舉步維艱，如果不能完成轉型升級，很多企業將會消失。
三、自動化智慧化水平低。很多企業的裝置還處於機械化階段，自動化水平低，更加別說數字化或者智慧化了。微薄的盈利能力不足以支撐企業進行大規模的智慧化改造。企業的管理手段落後、管理方式粗放，進一步弱化了競爭能力，過去野蠻生長階段形成的資本積累正在流失。
《世界經理人》： 中國製造業的發展現狀是什麼？與“野蠻生長”時期相比，要進入“穩健成長”階段，中國企業應該要克服哪些障礙？
陳兆豐： 從改革開放到現在，其實中國製造企業所面對的挑戰都是效益不夠好，利潤不夠高，創新不夠，這一直以來都是傳統制造企業的挑戰。當經濟增長慢下來，成本上升後，這個問題才更加凸顯。
很多企業以往“野蠻生長”，是隨著整個市場的增長而起來的，因此即便是粗放管理也沒多大問題。這些企業存在著管理績效、運營績效比較低下的問題。但是，現在隨著外部市場需求的增長減慢，運營成本的上升，企業的營收增長也開始變得緩慢。要想“穩健增長”，企業就要提升效率。另外就是要應對現在市場的挑戰，建立一些更好的創新機制和培育創新文化。我覺得這兩方面應該是現在中國製造企業要走向穩健增長的兩大關鍵。
丁建澤： 沿著傳統制造業產品形態的變遷進行升級。傳統制造業向智慧製造升級，其產品形態將按照如下路徑演化：產品—智慧產品—智慧互聯產品—產品系統—系統體系，產品的內涵與外延都變了，產品不斷變化的本質打破了原有的價值鏈，經營理念和方式也必須改變，迫使企業重新思考並配備各種流程和資源。
未來，做系統體系的公司將走向平臺化，平臺化的企業將是規則制定者，如果成不了平臺企業，就需要依附於某平臺，在平臺上找到一個自己有競爭力的角色，充當系統的模組。隨著平臺的發展，最終會出現類似於國王的角色（平臺擁有者），還會有諸侯國（行業平臺擁有者），以及普通百姓（平臺的依附者）。平臺除了規則之外，一定要構建自己的核心要素。如果這個核心要素不是平臺自身的，有優勢的平臺要素就會提出修改規則，那麼平臺也就不是平臺了。很多製造業企業總覺得工業4.0 離自己很遠，以工業互聯為基礎的智慧製造正在顛覆原有的思維和模式，並創新出更多更好的商業模式。如果傳統制造業企業的理念還停留在賣裝置的階段，終將成為被顛覆或者分包的物件。
沿著傳統制造業的服務業化進行升級。製造業服務化不是“去製造業”，從價值鏈角度看，是服務在製造業價值鏈中所佔比重不斷提高，產品附加值不斷提高的變化過程。和君認為：製造業服務化遠遠超越了傳統制造業的售後服務的概念，屬於一種全新的商業模式，這種商業模式主要具備如下幾個特徵：
淡化對製造環節的利潤追逐，有些企業索性把產品利潤放到底。通過更好的價格政策充分發揮生產產能，用120% 的需求對應100% 的產能，做大規模，要現金流，資金週轉的速度越快、成本越低越好，必要時可以代理相關其他產品。
向客戶端延伸產品形態，採用工序外包、車間外包等合作形式，原來是賣產品賣裝置，現在給客戶端租裝置，由於採用廠中廠，客戶少了一筆資本投入，也減少了庫存，這是高階策略，不容易做，但一旦建立，就形成穩定的客戶關係，運營服務帶來的現金流持續穩定，與其他的競爭對手形成差異化。同時，對於企業自身擁有了資產，就可以融資，可以抵押，做槓桿，而且經營性現金流也可以打包融資。
工業裝置運維，是製造業企業服務化的重大機會，工業裝置MRO 市場屬於傳統業務，整體散亂差，工廠管理水平落後，裝置製造商普遍不重視，作為關鍵業務進行發展的企業還不多，遠端監控、診斷、預測性維護處於快速發展的起步階段，還沒有明顯的領導者和上規模的競爭者出現，伴隨製造業數字化、資訊化和智慧化的提高，裝置代替人工及裝置複雜性程度提高、生產執行節奏加快等，此類需求逐步顯現。
《世界經理人》： 中國製造企業要從“野蠻生長”走向“穩健成長”，您認為，什麼樣的企業文化有利於中國企業實現這種轉型？企業應該如何建設這種企業文化？
丁建澤： 中國製造所代表的價值觀非常重要，企業價值觀是指企業及其員工的價值取向，這些價值取向從根本上決定了企業的發展。中國製造業企業要想成功實現從“野蠻生長”走向“穩健成長”，下述幾種價值觀應得到踐行。
創新，包括技術創新、產品創新和管理創新。核心技術是買不了的，製造業企業必須加大技術創新力度，技術創新投入大、週期長、風險高，可以和高校、研究院所聯合成為研發平臺，如醫藥行業的CRO（合同研發外包），目前一大批海歸專家、高校教授正參與到藥品研發中，其他行業可以借鑑該模式。產品創新更多屬於基於客戶的需求進行設計，中國製造業在這方面的意識很強。管理創新則是很多製造業企業的短板，野蠻生長過程中，長期忽視管理，對管理的投入嚴重不足，其實所謂的管理創新根本談不上創新，只是補欠賬而已。
價值。企業為什麼而存在，本質是價值。企業善於把握機會沒錯，但是很多企業卻成為機會主義者，長期處於遊獵狀態，忽視企業核心能力的沉澱和培養。得不到產品價值有效支撐的企業最終將會是曇花一現，只有價值才能長久，比如，優衣庫的核心價值就是提供價效比高的產品，其所有的設定都是圍繞這一價值進行安排。曾遇到一家鋼結構的生產企業，因為產品利潤率低，關注重點不是產品價值，而是如何利用鋼材的期貨行情盈利，導致企業主營業務能力無法沉澱。
規範。國際化企業需要了解當期的法律法規，規避法律風險。國內法律法規日趨健全，如稅法、社保，因此規範經營日趨重要，野蠻時代正在過去，“蘿蔔快了不洗泥”最終將付出慘痛的代價，違規成本越來越高。同時企業內部，也需要進行規範化建設，包括公司治理、供產銷體系等，用規範去防範風險、降低風險。雖然規範會增加企業的成本，但是從長期看，這是值得的投資。
《世界經理人》： 中國製造企業要從“野蠻生長”走向“穩健成長”，您認為，什麼樣的管理制度有利於中國企業實現這種轉型？企業應該如何制訂和實施這種管理制度？
陳兆豐： 民營企業的話，最大的通病就是“老闆管理”，一言堂，老闆說了算。所以企業轉型，要由更專業的職業經理人團隊來管理。專業化的管理，就是要把股權和管理權分開，建立一個更好的管理機制和體系，讓專業的職業經理人來協助。為了追求更有效的管理，建立一些所謂“分散式”或者“分享式”的管理機制，包括所謂的共享服務中心、創新中心、COE（Center ofExcellence，專家中心）等。通過一些主要能力的建設和共享，來打造企業的更高效率。另一個維度，人才是關鍵。因為企業要穩健增長的話，就要有一個很好的管理體系來管理人才。另外一種轉型，可能不是企業內部自己來做，而是通過一些戰略合作、合資，甚至產業生態圈的建設，來管理企業運營。其實無論企業要做什麼，歸根到底還是要回歸到最基本的目的—更高的績效，也就是從效率、效益兩方面去著手。那這可能就會涉及到企業是否可以利用資訊化、數字化。
丁建澤： 很多製造業企業的決策嚴重依賴於某個人，這樣的決策機制往往是快，但是隨著“穩健成長”時代的來臨，我們希望企業決策更加穩健而有效，因此需要重構企業的公司治理，特別是董事會機制，包括外部董事、各種決策委員會的人員構成和決策機制。
產品開發管理制度。產品開發不同傳統的研發，華為的IPD（整合產品開發模式）給我們很好的啟發，它是基於市場需求的理解、以產品經理為核心、系統涵蓋供研產銷的開發管理制度。
人力資源管理制度。隨著製造業產品形態更多融入智慧和互聯的屬性，傳統制造業企業的人才結構將會發生重大的改變。傳統制造業，更強調有形的投入，如裝置、產品、土地等，人力資本投入佔比較少，但是隨著硬體產品更多融入軟體要素，以及製造業服務業化的深入，人的價值將會更大程度得到體現，因此需要制定更體現人本色彩的人力資源管理制度。
數字化管理制度。資料將會成為製造業企業最重要的資產，為此需要建立一套完整的數字管理制度，包括資料的採集、儲存、使用等，越來越多的企業將會成立自己的資料中心，但這是一個很大的挑戰，畢竟很多企業連管理資訊化還沒有用好。
《世界經理人》： 中國製造企業要從“野蠻生長”走向“穩健成長”，您認為，什麼樣的業務流程有利於中國企業實現這種轉型？企業應該如何進行相應的再造和調整，從而重建起這種業務流程？
丁建澤： 首先，企業需要完成流程建設總體規劃，這樣的規劃既包括業務流程也包括管理流程，但是服務於戰略所需要的業務流程是第一位的。流程規劃的管理部門屬於總部的運營管理部，也有企業將流程管理和IT 管理合併成立流程IT部。流程，如果得不到IT 的支援，很難得到有效的執行。
最好的辦法是先按現有的流程執行起來，過程中逐步去優化完善，為什麼呢？很多企業缺的不是流程，而是有效的執行。為此需要明確流程的第一責任人，也就是說需要有人對流程的整體輸出結果負責任，同時明確流程的輸出目標，並和績效考核相掛鉤。為了確保流程的執行，需要賦予流程第一責任人對其他的配合人員的管理責權，本質上類似於專案管理的概念，但是這一點不太容易落實，因為傳統制造業企業普遍更習慣於自上而下的行政管理，對橫向基於流程的管理不太適應。
流程的優化是一個持續而動態的過程。可以結合工作覆盤這樣的管理活動，什麼是工作覆盤？就是一項工作完成後，將工作按照時間順序，每一個環節進行回顧，同時思考，這個環節這麼操作合理嗎？有沒有更優的操作方式？如果有，是什麼呢？這樣的操作方式是否屬於普遍規律？如果是，則優化現有流程。
陳兆豐： 業務流程方面，要從野蠻生長到穩健增長，就要涉及到跨部門的合作。以前的業務流程，可能更多的都是在業務部門裡面自己做，然後自己走完之後，再到另外一個部門再去走這個業務流程。但是現在如果要更有效、更穩健、更靈活，那就要更多的跨部門去走這個業務流程，而且它應該更加簡化、靈活，應該更加利用系統的固化，來提升它的效益、速度。
《世界經理人》： 除了企業文化、管理制度和業務流程，您認為還有怎樣的管理要素有助於企業實現這種轉型？
丁建澤： 每個企業發展的成長基因不一樣，一個企業從無到有、從小到大，一定不是偶然的，必然有其成功之道，我們稱之為“基因”，構成了企業內在的核心。對成功基因的改變，要慎之又慎，否則很容易成為“惡性腫瘤”，老的東西放棄了，新的法子沒有學會，就不是發展而是生存之憂了。
我們的觀點是，把成功基因總結出來，對照公司發展戰略對成長基因的要求，進行豐富和完善。發展基因的解讀，建議從鑑古知今的角度切入，將遵循如下思維路線：發展階段劃分—每個階段的重大內外部環境特徵—企業關鍵舉措—從價值觀角度深度解讀。
陳兆豐： 首先，我覺得還需要有一個戰略的指導。因為就好像我們要去旅行，你總得知道你的目的地要去哪裡，你才能規劃出一條路線來。企業要轉型也是一樣的，你要有一個清晰的戰略目標，未來5 年、10 年，我要變成一個什麼樣的公司？我如何在我所選的市場裡去贏得我該有的市場位置？我的戰略舉措應該是什麼？我如何來做這些事情？我需要什麼樣的能力？我需要什麼樣的資源？然後規劃出來，把這些要做的事情，以及所需能力和資源的分配，把它細化到一個戰略路徑圖裡，再去落地實施。在這段期間也要定期重新去覆盤，再根據市場的變化來重新微調優化。第二，現在企業其實更多應該去考慮怎麼創新。怎麼往價值鏈的高階上走？往上游走，你就得擁有投入更多的研發，甚至一些關鍵上游的原材料，零部件的供應等；往下游走，你如何提供解決方案？如何建設to C 的品牌，建設自己的渠道？這些都是企業要創新的方向。而我覺得現在跟以前不一樣的地方，就是企業要結合以科技為驅動的創新，而不能只是簡單的一個模式創新，或者流程的創新。我覺得現在的創新肯定是更加複雜多樣的創新，肯定會包含一些商業模式的創新，一些流程上的創新，工藝上的創新，但是，歸根到底要形成一些不可複製的，或者說較難複製的創新。第三，創新最關鍵的就是人才，企業如何來招攬人才，培育人才，賦能人才，留住人才，都是企業需要考慮的問題。最後，很多企業不能只固守中國市場，也要在國際上去佈局，擁抱全球化的發展機會。所以，我覺得這四個管理要素，戰略、創新、人才以及全球化發展動力，也是轉型中非常關鍵的。
圖 / 陳兆豐、丁建澤