為什麼“金字塔式”組織架構過時了 | 組織創新系列
本文是“組織創新”系列中的一篇，目標讀者：關心組織效率、組織可持續發展性的創業者和團隊負責人。 本文回溯了金字塔架構的歷史和特點，然後分析了導致其過時的三大原因。
作者：Tom Morisse； 翻譯：劉半漁； 編輯：孟小白
正如尤瓦爾·諾亞·赫拉里(Yuval Noah Harari)在他著名的論文《智人》(Sapiens)中所證明的那樣，我們人類是唯一能夠進行大規模和靈活合作的物種。 工業革命中大公司的出現及其金字塔式的組織結構是一項重要的發展。儘管取得了許多成功，但這種模式已經過時了。從輝煌到衰落，讓我們來探究一下原因。
讓我們澄清一下，這並非落井下石地說：以各種形式(部門、矩陣、職能等)存在的金字塔式組織結構是可恥的。
我們應該承認，在過去100-150年中，這種模式運作得相當好：例如，從1850年到2000年，法國的人均國內生產總值增長了15倍，同時人口從3 600萬人增加到5 900萬人。
那麼，為什麼現在正是構建組織未來的時候呢？
這不是一個組織模型能力的簡單對比問題；這是一個組織形態是否能夠適應環境變化、與它的利害關係和侷限性相關的問題。
1.標準化和優化
金字塔式的組織結構使人類野心成為可能，並實現了在19世紀晚期以前不可想象的規模：產品跨越數千英里的運輸，在幾個時區管理活動，協調數千名員工的行動。像沃爾瑪這樣擁有200多萬員工的公司就相當於一個國家。
使之成為可能的方案？——一個目標：標準化；一種方法：優化。
活動被劃分、再劃分、再劃分為任務和流程，以使資源儘可能快地轉化為產品或服務，而這一切都是由缺乏或甚至沒有技能的員工完成的。 該模型在變革緩慢的時代具有極強的韌性 。員工如果辭職?——更換它們很容易。
消費者的期望也被標準化了——這是亨利·福特(Henry Ford)的一句名言，他的T型車只要是黑色的，就什麼顏色都有。
甚至股東都是標準化的！這確實是有限公司法律創新的基礎:無論股東發生什麼變化，公司的日常業務都不會受到影響。
標準化的必然結果是優化：當業務的基礎標準化時，您可以建立通常的標準和改進目標，並將精力集中在它們身上：庫存週轉率、利潤率、違約率等。
這種思維模式的典範是上世紀80年代發明的六西格瑪方法論，其終極目標在於將每百萬件產品的廢品率降至3.4以下。
標準化和優化在邏輯上把我們引向了金字塔的形式和層次關係的垂直性：從上到下，每個人都告訴下屬該做什麼和如何做，測量偏差，識別優化的潛力。
“指揮和控制”這套辦法已證明是最有效的。
在金字塔結構中，1組任務 = 1個角色，1個角色 = 1個位置，1個位置 = 1個人 (這些人可能會佔據金字塔很長一段時間，可能是一生)。
如果堅持不懈地追求優化，那麼從邏輯上講，每個人都應該保持自己(型別)的位置。一個人會成為專家、犯的錯誤更少、效率更高、能夠培訓未來的員工等等。
事實上，讓我們簡單地看一下詞源： 職位 (position) 這個詞體現了金字塔組織結中的固定性。 雖然這在20世紀後期變得不那麼正確：但當成本優化優先於其他一切時，金字塔底層的人就會輪崗，以限制工資上漲。許多第三產業的僱員為此付出了代價。
當然，強調標準化和優化並不意味著缺乏創新，它存在於金字塔式的組織結構中，解決優化問題。
這是在垂直模式下運作的活動之一，研發或創新部門……在工業時代，專利的使用偏離了保護小發明家不受大製造商傷害的初衷。基於專利，公司可以衡量研發活動的數量及其產生的資金流，並且可以將其出售或與智慧財產權投資組合在一起。
綜上所述，回顧赫拉里的分析，在規模/靈活性組合中，19世紀和20世紀的組織為了更好地實現前者，限制了後者。
2.三重轉變，一個新時代
三重轉變正在同時進行，甚至取得了重大進展。 從人力資源到人才，從原子到位元，從產品到體驗。 所有這些都與數字時代有關、並被它的到來放大了。
簡單地說，我們現在的組織結構是圍繞著幾十年前的限制和期望所建立的。
從人力資源到人才
首先，從人力資源到人才的轉變。如今幾乎有一半的人擁有學位，而在1900年，一個特定年齡組中只有1%的人擁有高中文憑，因此，彌補學歷不足的流程幾乎不再必要了。
此外，當你有很多技能和更大的能力去理解組織的利害關係時，被束縛在一組定義好的任務中將變得難以忍受。
由此，上面提到的整個方程崩潰了，一個職位可以包含多個角色，特別是通過跨職能專案，或者一個人可以在整個職業生涯中擔任完全不同的職位。
領英(LinkedIn)的創始人裡德霍夫曼(Reid Hoffman)在觀察到這種僱主/僱員之間的權力鬥爭後，建議設立 “職務之旅”（tour of duties）：在這其中的2至4年的時間裡，完成明確的激動人心的任務，在此之後，僱主和僱員會重新宣誓或分手。
從原子到位元
傳統的組織中一直存在著資訊的傳遞，公司就像是處理原子流動的機器一樣。19世紀的一項重要組織發明——鐵路——就被設計成把基於原子的商品(無論是有生命的還是無生命的)從一個點運送到另一個點，同時會計的進步只會促進原子流動。
如今，這種關係發生了逆轉：在數字時代，公司充當了處理資訊的機器，例如，識別使用者未滿足的需求，以便交付解決方案。原子已經成為資訊的副產品。這改變了一切，因為位元以光速迴圈，而大多數原子，以商品的形式，在他們的集裝箱載體上以每小時30英里的速度運動。
第一個結果是：使用、趨勢、期望、技術等等也在以位元的速度發展。因為金字塔模型依賴於產品和方法的穩定性，其目標是逐年獲得更高的優化利潤率，所以世界對於金字塔組織來說開始變得難以預測。因此，有必要建立一個更加和諧的敏捷組織，以應對眾多潛在變化的挑戰。在控制論（cybernetics）中，這被稱為阿什比定律（Ashby’s Law）: 一個系統只有在具有優越的多樣性時才能調節另一個系統。簡而言之，一個工具不可能產生20個不同的物件。
第二個後果是：由知識分子和創造性職業組成的專家隊伍日益壯大，位元操縱（bit manipulation）幾乎無法承受來自原子時代的“命令與控制”套路。哈佛商學院(Harvard Business School)教授肖莎娜•祖博夫(Shoshana Zuboff)完美地描述了這一點： “當任務需要智力努力時，服從可能會產生功能障礙，阻礙資訊的利用。在這種情況下，內部承諾和動機取代了權威，成為個人和任務之間的主要紐帶。”
從產品到體驗
從客戶的角度來看，得到一個產品或服務、用二元量表(是/否)做評價，被一個更廣泛的由情感組成的評價體系所取代，並對定製有很高的期望。
展望未來，使用者體驗將決定公司的聲譽。第一批(重新)重視使用者概念的，即不一定基於交易或者商業服務而產生連線的公司是GAFAs（GAFAs：Google、Apple、Facebook、Amazon）。
從產品到體驗的轉變以打破垂直而告終。設計一種體驗比製造一種產品要複雜得多，而且它自然是跨功能的(混合程式碼、設計、營銷、客戶服務等)。 這涉及到將前兩種轉變聯絡起來:為了更好地處理日益活躍的資訊，精心安排人才。
因此，迫切需要建立金字塔內的橫向關係，這種關係有時是以前就有的，儘管從未正式公開過。
三重轉變的結果
在這個新興的時代，人際關係的本質正在從不對稱的命令向對稱的交換轉變，金字塔變成了一個網路。
網路的一個主要特徵是它自然地趨向於組織邊界的模糊。金字塔是自包含的，基於內部/外部二元關係，在標準化和優化原子流處理方面，除了你的員工之外，還有誰是更好的選擇呢?
至於網路，它依賴於一個連續體：每個方向上都有連線，而正是某些節點之間的高強度交換吸引著一個組織的中心。它類似於開源專案的核心開發人員通過定期互動定義大致輪廓，同時依賴於使用者反饋和來自臨時參與者的貢獻。
此外，現在需要廣泛的聯絡，因為設計複雜體驗的絕大多數有關資料和處理能力是建立在外部的。今天，這種形式最容易體現在基於機器學習的服務上：不可能使用垂直方法來設計這樣的專案，就演算法模型(其基礎可通過開源獲得)、資料(從使用者或外部源聚合)和計算資源(雲伺服器)而言，所有這些都涉及到網路化的專案。
三重轉變的結果是：正如一家被自由式公司的前董事曾經告訴我的那樣，勞動力市場目前在跟上社會變革方面落後了50年。
然而，儘管在1950年落後社會50年是一種輕微偏差的同義詞，但鑑於過去幾十年經歷的數字革命，50年的滯後現在構成了一個巨大的差距。
例如，智慧手機在10年的時間裡改變了一切，我們每天花數小時在智慧手機上，然而，許多成熟的組織還沒有足夠的發展，從而從員工和客戶的角度來充分把握他們的潛力。
在大規模定製的時代，為什麼我們不應該從集體的角度來改變組織模式，提供完全適應個人的生活軌跡？
3.太少，太晚?
傳統組織如何應對這些變化？有兩種邊際化的調整方式。
一方面，靈活性勝過規模的嘗試正在形成。新方法可能涉及到少數個人，或者是新興的活動(例如內部創業)。 問題不在於這些舉措不好；只是它們大多還停留在實驗階段，沒有被整個公司良好地實踐、推廣或者及時跟蹤。
另一方面，所做的改進是裝飾性的，旨在使金字塔更容易被接受。換句話說，它們更像是子彈傷口上的創可貼。因為即便在一個全新的開放辦公間裡，就算有像創業公司那樣的福利，無聊的工作仍然是無聊的工作。
與此同時，機會被天生適應新時代的公司搶佔，這就是從頭開始的優勢。
這就是為什麼金字塔是過時的，一種計劃外的過時，且越來越明顯。面對三重轉變的更底層的迴應應該是，重新設計更靈活的、且不影響規模化的組織模型。在不影響大規模高效運作能力的前提下，適當地為個性騰出空間。
時機是正確的，因為替代模式已經出現；已經有足夠多的靈感讓每個公司都嘗試重新定義自己的組織。
——————————————————————————
我是36氪記者孟小白，正在探究“組織創新”的話題，目標讀者：關心組織效率、組織可持續發展性的創業者和團隊負責人。
在系列報道中，我會覆蓋國內正在進行組織創新實踐的大小公司、為新型組織提供企業服務的創業公司，也會通過編譯來分享國外新鮮的經驗。
希望參與討論、甚至加入我共同研究“組織創新”的讀者可以加我微信：nihaomengzenmeban