超越培訓
ThoughtWorks武漢Office服務於海外知名大企業的某Account,因為高質量交付贏得客戶的信任,並被視為敏捷技術標杆,供其他Vendor效仿學習。業務合作機會的增多促使團隊進行Ramp-up,原本新人佔比大的現狀伴會隨著Ramp-up繼續加劇,如何保持良好敏捷技術實踐,實現技術卓越成為團隊即將面臨的一大難題。新機遇所帶來的挑戰對團隊提出了更高的要求,也促成了思沃內訓團隊和該Account的因緣。
思沃內訓團隊的定位
我小時候經常聽到一句這樣的廣告: 學挖掘機找藍翔 。可能在ThoughtWorks內部,有一句潛臺詞叫: 搞培訓找思沃學院 。在開始之前,我想先聊一聊這句潛臺詞背後的意義。
我跟一些同事聊起思沃學院(曾用名,已更名為思沃內訓)的時候,一些人對內訓團隊的認知是這這樣子的:” 我們團隊成員的架構能力不足,沒法落地微服務,你們來給我們上一個DDD的課吧… ” 誠然,這種模式在培訓市場是普遍存在的,組織斥巨資邀請大牌培訓師,上個幾天的課,培訓師拿錢走人,然後呢,可能就沒有然後了。
團隊之所以需要一個培訓,無非是因為面臨自身無法有效解決的問題,亦或識別出潛在的風險(以花錢為目的另當別論)。問題通常源於 流程
和 人
兩方面,流程的問題最終也能歸結到人身上,人的問題又很容易被定義為能力的問題,這麼一來團隊便寄希望藉助外部力量來提升團隊的能力。這種想法沒毛病,毛病在於培訓往往無法有效解決能力問題,除非培訓能夠回答以下兩個問題:
- 如何讓學員的認知發生實質性的轉變?
- 如何讓學員將知識有效地轉化成技能?
實踐證明,單純的培訓很難給出答案,從而滋生了 培訓無用論 。思沃內訓團隊致力於化解 培訓無用論 的魔咒。跟其他外部培訓機構相比,內訓團隊得天獨厚的優勢在於根植於ThoughtWorks,深刻了解我們的文化和使命,我們要做的是超越培訓,助力團隊和組織有效地解決能力建設的問題。 搞能力建設找思沃內訓 是內訓團隊努力打造的品牌。
我對能力建設的思考
思沃內訓團隊經過長時間的打磨沉澱,積累了多門精品課,在培訓授課環節稱得上得心應手。但前期實踐下來,我們也面臨著跟外部培訓相似的困惑: 培訓之後無法確保團隊發生實質性的提升。 要改變現狀,我們必須要比培訓做的多一點。站在更高的視角去看團隊對培訓的訴求,不難發現團隊是希望通過有效的能力提升去解決實際問題,這便升級為一個複雜的能力建設問題。
關於能力建設,最理想的情況是團隊內部自發組織,一來內部有更好的On-Boarding土壤,二來更符合自組織的敏捷團隊特徵,在ThoughtWorks不乏這種學習小組。然而,隨著公司業務的擴張,新老同事快速更替,團隊內的能力建設遇到了瓶頸,內訓團隊便承擔起特殊的外部教練角色。
教練本身不會直接著手解決團隊面臨的問題,教練的主要職責是幫助團隊自己解決問題,最終還是要依靠團隊自身發力, 取之於團隊、用之於團隊 。知易行難,做好這一點呢?帶著這些思考,我們做了一次 超越培訓的訓戰 。
超越培訓的訓戰模式
訓戰模式的核心思想是 培訓 + 實戰 ,該模式需要統籌規劃培訓前、中、後三個階段,做到 訓前瞄準、訓中調整、訓後複審 ,將單純的培訓變成一個有效的能力建設活動,實現價值閉環。
與傳統培訓方式不一樣的是,我們在訓前做得更加充分精確,為訓中留有足夠的時間和空間,實現課程快速迭代,最後結合至關重要的訓後複審,通過行動來內化知識。該模式的核心指導原則是: 跟團隊保持緊密連線 。基於這些創新的做法,輔以4個關鍵步驟來完成訓戰:
在培訓前,深入團隊,分析團隊現狀,準確定義問題,量身定製解決方案。在培訓交付過程中,深度激發團隊成員的思考和討論來顛覆或加強他們固有的認知。最後,重點部署訓戰計劃來促進團隊的知識轉換。
定義問題 - 深入團隊
問卷或訪談的方式呈現出來的很可能是冰山上半部分的景觀。為了探索下半部分,我在前期深入團隊內部獲取團隊日常工作狀態、技術棧選型以及人員的相關情況,並出了一個初步的分析報告:
基於分析報告,跟TL達成初步方案是上五抓手( OO
、 TDD
、 Refactoring
、 Clean Code
、 Simple Design
)。雖然有五抓手這把槍,也不能亂開火,得弄清楚團隊對這些實踐的實際的落地情況。通過Code Review以及程式碼掃查,我果然收到了驚喜 – 程式碼庫測試覆蓋率高達90%,程式碼分層、模組化都不錯(似乎已經做的很好了)。
程式碼庫的良好狀態離不開團隊的對Clean Code的重視,再加上團隊剛剛對原本程式碼量不多的程式碼庫做了較大規模的重構。即便狀況良好,團隊依然非常渴望掌握工程技術實踐的最佳姿勢,尤其是TDD。
基於這些調研分析,我對問題域重新劃重點:
- 團隊成員Second Tier入職時間偏短,相關敏捷技術實踐掌握深度不夠,擔心影響後期交付質量。
- 技術實踐在後期Ramp-up保持最佳姿勢一致性有難度,存在辜負客戶期望、降低客戶信任度、難以保持標杆形象的風險。
設計方案 - 量身定製
不難看出此次能力建設活動屬於風險預防性質的。雖然沒有太大的痛點,貌似錦上添花,但團隊此時暴露了一個關鍵的訊號 – 團隊已經在嘗試的過程中產生困惑,渴望得到解答,並通過實踐掌握最佳姿勢 。該訊號給了我一個方向:大量的實踐機會和充分的思維碰撞將最大化訓戰的效果。基於此,我搬出了承載了五抓手的法寶OO Bootcamp,並一分為8,每週3次,每次晚上2~3小時,形成了 非常6+1
的兩週拉鋸戰模式。
依賴於口口相傳的OO Bootcamp在課件標準化上沉澱頗少,這也給了我充分的空間讓我去設計訓戰方案,對於訓的設計,我重點兼顧了兩點:
- 定製化調整。針對團隊的真實情況做適當的定製化,並做好在交付的過程響應變化的準備。
- 螺旋化共創。在課程中能夠不斷激發思考,試圖讓大家經歷困惑、解惑、疑惑、再解惑的螺旋化過程。做到 學員共創 Over 講師講解。
交付培訓 - 認知轉變
本環節的核心目標是: 通過持續迭代的適應性調整,輔以螺旋化共創過程,來誘發認知轉變。 要引發螺旋式的認知轉變,最重要的一點是: 放慢步伐,以學員討論、答疑解惑為核心宗旨 。因為參與這次訓戰的成員特殊性(TL & Second Tier),討論的焦點主要被我引導向 價值層面(Why) ,通過 操作層面(How) 的衝突來激發討論,並在 How
與 Why
之間螺旋交替衝擊,最終迴歸到 Why
上,討論重點圍繞團隊日常工作中面臨的問題。
有意思是,當大家對價值層面理解達成一致後,在操作層面的最佳實踐往往都是無果而終(By Experience),我們對最佳實踐雖然未曾有明確的定義,經過這樣頻繁的思維碰撞,團隊往往能找到一些方向。比如TDD,做Story的時候,第一步是從業務視角去做Tasking,將Tasking視覺化作為一個DoD[1],嚴格根據Task來編寫測試用例,做到測試先行,並通過Pair來刻意練習。
鋪設好明線,我同時在輔線上做了一些必要的工作 – 跟團隊做深入交流,瞭解他們當前面臨的痛點,重新設計了案例,嘗試丟擲一些引子,引發團隊成員共同思考。比如如何在後端MVC架構下做TDD。
部署計劃 - 技能轉換
我認為一場好的訓戰應該由 體驗
、 反思
、 抽象
、 行動
四個部分組成,相輔相成,並且能夠形成一個閉環。在培訓過程中,需求驅動、編碼實踐就是一種體驗,在體驗的過程中引發思考和討論,最理想的情況下是學員自己能夠從思考和討論中抽象總結出結論,然後將結論付諸行動得以驗證。
在文章一開始我就提到,能力建設最終要靠團隊自身發力,主動權必須交還給團隊,否則一旦教練離場,打回原形的風險很大。通過培訓顛覆認知只完成了一半的工作,另一半的工作是將這些新的認知在實踐中去驗證。要打好下半場,就需要搬出核心法寶 – 訓戰計劃
。
訓戰計劃類似於一個計劃,它具備三個重要特徵:
- 符合SMART[2]原則,難度適中
- 跟專案工作內容息息相關
- 學員自己擬定並認可簽字
作為教練,我協助團隊成員去制定有效的訓戰計劃。有了訓戰計劃,就一定能夠兌現嗎?最理想情況下,團隊成員的能夠足夠自我管理,並落實好計劃。必要的時候,藉助一些輕量的管理機制和有效的激勵機制,比如,組建分隊,隊長責任制,並公開承諾,另外對計劃完成後進行獎勵等。
作為特殊的外部教練,我需要持續重點做的事情有:
- 培養團隊內部教練,保證後期可持續發展。
- 訓戰計劃執行期間,響應團隊的訴求,幫助團隊解決執行過程面臨的阻礙。
- 定期回訪,跟蹤訓戰計劃的落實情況,瞭解團隊的困難,並記錄團隊的變化。
訓戰的核心要素
訓戰的複雜度遠超越了培訓,既要大處著眼,用全域性的視角統籌訓和戰,也要小處著手,緊抓各個環節,尤其是訓戰計劃的落地跟蹤。一場優秀的訓戰,除了方案設計、課程內容和呈現形式上的創新,還需要藉助團隊管理和激勵的手段。綜合來看,決定訓戰成功與否的幾大核心要素有:
- 一致的期望
- 專業的培訓
- 承諾的計劃
- 嚴格的跟蹤
一致的期望
在訓前方案設計階段,一項至關重要的舉措是吹響戰鬥的號角。跟Stakeholder和團隊成員對訓戰模式的期望達成一致 – 不僅僅是一場講完就散的培訓課程。對於學員,要做出源於追求卓越的自我Commitment。對於Stakeholder,後期需要持續投入資源來促成訓戰計劃落地,比如識別潛在內部教練,提供道場支援等。
專業的培訓
授課講師需要對領域知識具備一定的深度,深刻理解正、反模式的利弊,擁有豐富的實戰經驗。同時對於培訓引導能力也提出了較高的要求,提倡推行以學員為中心的共創式教學。另外,還需要具備對實時反饋的響應力,能夠快速調整優化設計。
承諾的計劃
學員基於培訓的內容,並結合實際專案中遇到的問題,親自掛帥擬定恰當可行的訓戰計劃,並立下 "軍令狀"
,最終做出公開承諾已告示 "天下"
,若能借助管理激勵機制形成彼此輕量的競爭態勢會取得不一樣的效果。
嚴格的跟蹤
訓戰的效果取決於訓戰計劃是否合理且能否有效執行落地,後期嚴格的跟蹤顯得尤為關鍵。首先,在團隊內部培養教練,來幫助成員解決執行過程中遇到的問題,同時敦促他人的計劃向前推進。其次,在流程管理和獎懲機制上,Stakeholder的關注、牽動人心的激勵以及恰當的懲罰技巧都是影響跟蹤效果的因素。至於如何操作,團隊因地制宜即可,推薦正向激勵。
寫在最後
訓前瞄準、訓中調整、訓後複審 這種基於Account的訓戰模式,通過4個看似很平凡的關鍵步驟,最終圍繞訓戰計劃來促進行動學習,幫助團隊將知識轉換成技能,有效地實現價值閉環。
在ThoughtWorks,存在一支這樣的專業內訓隊伍,他們的理念是: 訓戰是為了顛覆認知,將知識轉化為技能,從而解決實際問題,而不只是Know Unknown 。
在ThoughtWorks,需要更多類似的本次活動的團隊,他們積極參與、積極思考、積極實踐、積極分享,在追求卓越的道路上永不止步。規模化道路上的技術卓越,離不開每一位ThoughtWorker的努力,願以此與君共勉!
註釋
- DoD, Definition of Done
- SMART
- Specific
- Measurable
- Attainable
- Relevant
- Time-bound
期待與你交流,我的聯絡方式: 郵箱 |