AWS CEO Andy Jassy親述：AWS如何誕生
亞馬遜網路服務(AWS)是一個網路平臺，它為Netflix、Slack和NASA等公司提供各種服務。AWS於2006年正式推出，它最初是一套包括儲存、資料庫和其他產品的服務，允許任何人在不購買伺服器等物理硬體的情況下構建網際網路應用程式。
現在AWS變成了亞馬遜的提款機。2018年全年，AWS營收高達256億美元，運營利潤達到73億美元，幾乎亞馬遜公司全部利潤都來自AWS業務。
《紐約雜誌》intelligencer欄目2018年11月26日刊登了對AWS CEO Andy Jassy的採訪。他親自講述了AWS誕生的過程，以及早期開展這項業務過程中的經驗教訓。
AWS CEO Andy Jassy：AWS如何誕生
從2000年到2003年之間，我們都在考慮和籌劃，這些後來被稱作AWS的事情。
當時，我們增加了很多軟體開發工程師，但是開發軟體專案所花費的時間卻跟以前一樣多。
開發團隊一直在告訴管理層，如果他們有更多的人手，他們就可以更快地交付產品，但是事實卻不是這樣。
當時，我是亞馬遜CEO傑夫·貝佐斯(Jeff Bezos)的幕僚長（或者辦公室主任），於是就跟開發團隊的管理層們談話。
他們對我說：“你認為，這些工程只需要2到3個月就能搞定，但實際上我們2-3個月只能完成儲存、資料庫或者計算中的其中一項。”
最初，他們覺得自己在為每個專案重新發明輪子（意指做一些重複無用的工作）。
但事實是，這件事情對亞馬遜而言很有意義：我們內部很渴望打造出來可靠、可擴充套件並且高性價比的基礎設施服務。即便沒有後來的AWS作為獨立業務向第三方開放，我們仍然會構建這些服務，因為這可以讓公司業務運轉得更快。
2003年夏天，我們在貝佐斯家裡開了一次會。大傢伙一起討論，亞馬遜公司的核心競爭力是什麼。當然，我們從最明顯的事情開始，比如我們在零售行業很在行。
但當我們更深入地研究的時候，我們意識到，在亞馬遜建立消費者業務的8年過程中，我們實際上非常擅長運營基礎設施服務，比如計算、儲存和資料庫。
由於亞馬遜的零售業務利潤非常低，我們必須非常擅長執行可靠、可伸縮、成本低廉的資料中心，然後以合適的規模和價格執行它們。
在這次討論中，我們在白板上寫了幾條核心優勢。第一欄，列出了我們為消費者提供的所有服務。第二欄，我們列出了為賣家提供的服務，如何讓賣家在亞馬遜上銷售產品或者提供電子商務技術服務。考慮到我們對基礎設施方面的信心，我們增加了第三欄：開發者和企業。
我們問自己：如果你相信有公司會使用這些基礎設施服務從頭構建應用程式，那麼這會不會形成一套網際網路作業系統。如果你相信存在一套網際網路作業系統，那麼它的關鍵元件會有哪些呢？
2003年夏天討論這個問題的時候，我們發現還沒人為這套網際網路作業系統構建核心元件。但是我們認為，我們正好非常擅長這個，可以打造所有的核心元件。因此，我們決定去研究一下，打造一個可以開發科技應用的基礎設施平臺是不是能成為一項生意。
當時，我們的主要爭論是，我們中的一些人說:“這跟我們的其他業務有很大的不同，為什麼我們不先建立一個類似儲存服務的東西，看看是否有人會使用?”如果有人用，我們可以再考慮建立其他服務。但是AWS團隊強烈認為，我們要麼構建一個平臺，要麼就不幹這事。
實際上，每個應用程式都需要計算伺服器、儲存、資料庫、訊息傳遞或分析，如果我們希望實現最終目標——讓開發人員比以前更快地構建應用程式——那麼只提供一個元件並不能解決問題。我們還認為，如果等待市場反饋，那麼打造這個平臺可能就要推遲上幾年時間。
整個辯論發生在持續4個小時的高層會議上，我們不得不仔細審查是否做AWS的提案。最後，大家達成了足夠的共識，那就是——如果我們要下注，我們不妨下個大賭注。
我要告訴你們的是，在那次會議上我們決定真正去打造這個平臺之後，我們花了兩到三年的時間才真正推出了第一個服務。
之後有很多次我們問自己，“人們會從我們這裡購買儲存空間嗎?人們會從我們這裡購買計算服務嗎?人們會從我們這裡購買資料庫服務嗎?或者我們應該是否應該專注於開發我們知道人們會使用的電子商務技術?”
但我們相信，如果想要在基礎設施技術平臺領域佔領先機，我們必須首先進入這個市場。
人們並沒有想到它會來自亞馬遜。我想大多數人都會認為，它最可能來自那些老牌的科技公司。
我是少數幾個始終堅信要麼構建一個平臺，要麼不構建它的人之一。但是需要承認的是在打造這個平臺的前2年，我晚上回到家，妻子問我工作如何時，我的回答是：我花了很多時間聽那些非常聰明的人質疑我們是否應該收斂一下野心，我花了很多時間去說服他們要追求更大的機會。她就會接著問我：“你確定能成功嗎？”而我會回答：“我不知道，我確實也不確定。”
你在追求一項新事物的時候，並不會所有人都能理解你。但是加入亞馬遜之前的創業經歷以及在亞馬遜的工作經歷告訴我，當你嘗試做一件新事情的時候，花很多時間去思考它是否會成功，這真得是在浪費精力。我們需要把精力放在我們需要構建的東西上，而不是懷疑它是否會成功。
我們仔細評估了AWS的各種可能性。在亞馬遜內部，我們不會為新興事物設定一定要達到什麼指標，因為很難知道人們是否會對這些新鮮事物有反應。
相反，我們會問一系列問題：如果我們成功了，能做大嗎？我們還有其他的路徑可選嗎？今天提供的服務好嗎?我們是否有能力在這一領域更有見識?
如果我們喜歡這些問題的所有答案，那麼我們就分配一個單獨的團隊來處理它，這個團隊不受其他業務的牽絆。否則的話，如果你用一個已經很忙的團隊來執行這項計劃，那麼這個計劃在時間和優先順序方面肯定要輸給那些前景確定的業務。
我們喜歡這些問題的所有答案。但我們也做了評估，如果我們完全錯了，沒有人使用AWS，那麼損失有多大。我們僱傭了57個人，投入了一些資金，此外還得考慮專案失敗沒法收回投資的問題。
但是我們確信有很多這樣的需求，因為在亞馬遜內部，對開發工程師而言這是一個真實存在的問題。如果亞馬遜遇到了這個問題，其他人也會遇到，這是理所當然的。即使我們一開始沒有做對，我們也可以通過迭代開發來找到有價值的東西。
在亞馬遜，我們對大的戰略賭注非常關注，我們會不斷地堅持，直到發現與客戶有共鳴的東西。所以AWS不是一個測試，即使早期沒有人使用它，我們也會盡力去做。我們確信有什麼東西在那裡，我們會在它上面重複幾年，直到我們發現一些人們認為有用的東西。
我們在構建AWS業務的過程中學到了很多東西，而且每個月的收穫都在增加。最好的教訓之一就是擁有正確的人和正確的領導者非常重要。雖然這句話看似平常，但是是否遵照，結果大不同。
另一個教訓是，當你很早就知道人選不合適的時候，你總是要花很長來做出改變。這是人性，因為你關心別人，你希望你能改變他們。但大多數時候，當你發現人選不合適之時，你通常要等上6到12個月，有時甚至更長時間，才能做出改變。一定要讓有才能的人處在他們最適合成功的位置上。
在AWS發展早期，我經常覺得自己會有問題，或者會發現一些看起來不太正確的東西，但是我害怕問一些愚蠢的問題，所以不敢說出來。後來，在這個過程中，我們發現這確實是個問題，我本可以為團隊節省很多時間。
對我來說，不用擔心問愚蠢的問題是一個很好的教訓。有時候，團隊在一起工作的時間太久了，想法常常相同。如果有人問一些跟業務不那麼相關的問題——如果有明顯的答案，他們會在30秒內得到答案，但有些時候，這些問題可以讓你抓住一些團隊想不到的東西。