從“拼車”到“拼吃”，Uber能夠順利實現“IPO之夢”嗎？
細數當前眾多網際網路巨頭，最賺錢的是哪些公司？
當然離不開 Google、Facebook、Amazon 等。
為什麼這些公司最掙錢？因為平臺就等於廣告機會啊！像 Google 是搜尋平臺、Facebook 是社交平臺、Amazon 是購物平臺。俗話說 “有人的地方就有江湖”，對於科技公司來說，則是 “有平臺的地方就有利潤”。作為平臺，使用者看到什麼、沒看到什麼、放在哪個位置的資訊更有可能被使用者點選、進而消費，則直接與該平臺的廣告收入相關。
假設你在 Amazon 或其他電商平臺上搜 “燒水壺”，燒水壺千千萬，哪款放在第一頁顯眼位置，哪款放在第一頁不那麼顯眼的位置、哪款放在幾乎永遠沒人看的第十頁呢？再比如說，如果你在 Google 上搜 “附近好吃的泰國菜”，先顯示誰的結果比較好呢？
看似雲淡風輕的排位背後，是由演算法和廣告費組成的深潭。
拼車的下一站：拼吃
Uber 相信大家都不陌生。不過近一兩個月，Uber 宣佈要試水成為 “平臺”，通過選擇性地為部分餐廳打廣告的方式，幫助使用者決定去附近的哪家餐廳吃飯。
Uber Eats 已經開始在印度試水這個功能。首先，在部分地區 Uber Eats 應用裡的 “special” 區域使用介面頂端，有 “訂單減 2 美元 —— 與你附近的訂單拼單，讓同一位 Uber 司機送過來” 的字樣。
Uber 現在正在某些區域試點執行一個新的系統，該系統會盡量把住的比較近的點餐人從同一家餐廳點的餐拼到一起（比如把你和你辦公室 / 小區周圍從同一餐廳點披薩的單合併到一起），這樣 Uber 司機一次就能順路送好幾單。
當然，這不是說你從任何一家餐廳點單都能享受這個優惠，而是隻能從參與 Uber 此項活動的餐廳裡選擇。
為了增加緊迫感，介面上還有一個倒計時器，一旦時間歸零，餐廳列表就會重新重新整理。這有幾個好處：第一，不確定性增加了消費者的緊迫感，促使消費者快點下單；第二，這也能儘量縮短同一間餐廳兩個訂單之間需要等候的時間，畢竟訂單越密集、送餐人員等的時間就越少、效率也就越高 —— 而且也能儘量保證飯菜的質量和口味，不至於由於等拼單而影響了口味。
換句話說，在 Uber，你不僅打車能拼車，現在連吃飯也能 “拼吃” 了。
如果某餐廳給 Uber 的使用者一點小折扣的話，Uber Eats 作為回報，就會在 app 裡給該餐廳更好的位置、更高的曝光度 —— 當然，這也就意味著更多的潛在食客。
而對於餐廳來說，不論是想增加非熱門時間的生意、還是想促銷選單上利潤更高的菜品，和 Uber 合作增加曝光度，看起來都是不錯的選擇。
Uber 的高階總監、Uber Eats 的產品負責人 Stephen Chau 早前在接受 TechCrunch 採訪時稱，Uber 的確有意試水當個廣告公司。
“如果所有餐廳都在 Uber 這個平臺上，而且 Uber 能為他們提供工具來幫助他們吸引更多客戶，那 Uber 將是一個非常有效的市場 —— 反正這些餐廳總歸是要花錢打廣告的。”
中午吃啥、晚上吃啥？你不知道，演算法知道
聽起來不錯吧？如果能像 Uber Pool 拼車一樣 “拼吃”，那麼不論 Uber 公司、消費者、還是餐廳、Uber 司機，都能獲得好處。
但當然，任何好處都有代價，而 Uber “拼吃” 的好處就是，使用者需要犧牲一點點餐選擇的自由，不能想點哪家就點哪家，而是要從諸多餐廳裡選出 “明智、合理的選擇（make sense to order from）”。
（著名科技博主 Ben Thompson 的聚合理論：需求和供給更好配對，Uber Eats 在這裡就扮演者 “聚合者” 的角色）
而為了達成這個目的，Uber 就必須想辦法鼓勵住得近的人從同一家餐廳點餐，這就是為什麼 Uber 想到了用打折優惠的方式吸引顧客。
長期來講，Uber Eats 給自己的定位是成為 “給餐廳們帶來指導作用的平臺”。這種鼓勵使用者行為的能力，則是 Uber 想成為平臺的動力所在。成為平臺的好處多多：除了得到海量獨家資料外，甚至還有可能逐漸成為隱藏的 “看得見的手”，哪家商戶按平臺的遊戲規則玩，就引導使用者去哪家商戶。而對於不積極參與平臺遊戲規則的商戶來說，贏不了，事實上就已經輸了。
小探斗膽說一句，義大利黑幫好像也是這麼執行的... 現在這個年代，向餐廳收保護費都得研究研究 machine learning（機器學習）。
這還不算完。
在收集、分析大量資料後，Uber 平臺再面向顧客打廣告時，可以說就像 “開了天眼”：向誰打哪種、哪家餐廳的廣告最有效、何時打廣告、餐廳列表如何排位等等...都可以使 Uber 在這場遊戲中掌握越來越多的主動權。
在這種情況下，逐漸變成為 Uber 打工的餐廳們，可能將不得不競價付更高的廣告費以確保自己仍然出現在 Uber 上的熱門位置，或者比著打折吸引顧客。不論何種方式，總歸是餐廳 “出血”。而 Uber 只要背後的演算法夠強、使用者夠多，就可以賺個盆滿缽滿。
IPO 大關當前，新的增長點從何而來
以拼車起家的 Uber 突然說想變成廣告公司，初看的確讓人有點摸不著頭腦。不過如果把 Uber 看做是一個面臨 IPO 壓力、在 2018 年磕磕絆絆一年後急於找新的業務增長點的公司，這一切就解釋得通了。
總結下來，Uber 現在的處境就是：後有 “小弟” Lyft 迅速發展、窮追不捨，前有不少新業務發展不順，在不斷調整方向的同時，2018 年又有一系列負面新聞纏身。在這種情況下披掛上陣 IPO，的確需要新的業務注入一劑強心針。
提起 Uber，就難免要和 Lyft 比較。Lyft 估值遠遜於Uber，約為 150 億美元左右，而根據高盛及摩根士丹利的建議，Uber 的估值高達 1200 億美元。但 Lyft 的一系列舉動，反而把處在老大哥地位的 Uber 襯托得略顯笨重遲緩了。
首先，Lyft 在蠶食越來越多的美國本土市場份額。
據分析機構 Second Measure 資料顯示，2018 年底時 Lyft 的市場份額約為 24%。Lyft 自己於 2018 年五月公佈的資料則顯示，該公司在美國打車市場份額達到 35%，而這個數字在十五個月前的 2017 年1月還僅有 22%。從不科學的、主觀的角度看，經常打車的小探也發現，在矽谷有一些曾經既開 Uber、也開 Lyft 的司機，慢慢地由於種種原因只開 Lyft 了。
（Uber 和 Lyft 的市場份額差距縮小。藍色為 Uber，橘色為 Lyft。圖自 CNBC）
這也使得 Lyft 的估值一路走高：2017年4月，Lyft 估值 75 億美元；2018 年初，隨著新一輪 15 億美元融資，Lyft 估值變成 115 億美元；半年不到，2018 年 6 月 Lyft 又再次獲得 Fidelity Investment 領投的新一輪 6 億美元融資，估值隨即達到 151 億美元。只短短 14 個月，Lyft 估值就翻了一番。
第二，Uber “國際化” 優勢能保持多久是個未知。
一說起 Lyft 和 Uber，大家就說 Uber 更國際、Lyft 只能在美國用，但 Lyft 實際上已經進入了它的首個國際市場加拿大（儘管加拿大和美國基本是一家人），而且還有計劃在這兩年逐步進軍歐洲和南美洲市場。而走國際化路線的 Uber 不久前也已陸續從競爭異常激烈的東南亞、中國、俄羅斯市場退出。
第三，Lyft 和 Uber 的相似招數背後，不知是湊巧還是英雄所見略同？
不論是 Facebook 和 Snapchat，還是 Lyft 和 Uber，招數相似也不是沒發生過，但 2018 年下半年以來，Uber 和 Lyft 已經有了幾次“巧合” ：2018 年年底，Lyft 推出了一項包月服務，使用者付 299 美元就可以在30天內打 30 次車，只要每次的車費少於 15 美元即可（超出 15 美元部分支付差價）；在 30 天內，從第31次服務開始，使用者每次打車可以打九五折。不久後，有媒體報道說 Uber 也在進行類似包月服務的測試；
另外，就連 Uber 要上市的訊息，也是緊隨 Lyft 已遞交 IPO 申請的新聞爆出的。當然，此舉也可以理解為是網約車整體行業或許在近期內轉冷，因此大家扎堆上市。
就算不和 Lyft 比，Uber 自己本身也的確急需尋找到新的突破點。2018 年對於 Uber 來說，豈止是 “糟心” 二字可以形容的：
2018 年 3月發生的全球首例無人駕駛汽車致死事件減緩了無人駕駛的測試進度，這也影響到了 Uber 的無人駕駛業務；7月，Uber 忍痛砍掉了之前已投入 10 億美元的無人卡車業務。
Uber 的決策層或許是在 2018 年讀了日本收納名著《斷舍離》，在砍掉無人卡車後繼續砍業務：與 Getaround 的合作租車服務不了了之，之後又陸續退出東南亞、印度市場。
高層人事的頻繁變換，和發展方向的不斷試錯，都讓 Uber 不敢停下繼續尋找方向的腳步。而老本行業務雖然江山依舊，但仍然十分燒錢：2018 年第三季度虧損 10.7 億美元。這麼看來，IPO 也的確是既能保全 equity、又能大筆融資的比較好的方法了。
只是，這是個雞生蛋蛋生雞的問題：融到錢才能繼續試錯、找方法，但要想融錢就要先想到下一個增長點。在這種情況下的 Uber，想到了學習 Google、Facebook 變成廣告公司掙大錢的傳統辦法，你覺得 Uber 這個思路可行嗎？