造車，到底有多難?
造車，到底能有多難？這個問題真的是極難回答。
按照目前多家汽車製造商給出的資料，一輛成品轎車所包含的總部件數量大約在5萬個，這些零部件種類繁雜。這也意味著想要將這些零部件全部生產出來，對生產裝置、人工、物料、資金需求即便用“龐大”來形容，可能都差點意思。
簡要一點說，在汽車產品和工業體系高度發達的當下，造車的難度不再僅僅是一家廠商的事，而是你怎麼樣能夠“融合”到產業中的問題。
我們不妨來參考另外一組資料：2017年，華晨寶馬成功將接近39萬輛汽車交到了使用者手中，同期，還向中國本地359家零件採購商支出了267億人民幣，用以零配件採購。
聽起來數字就已經不小，但實際中這還不只是那種“給錢就能解決”的問題。究竟汽車工業的水有多深？8月底，虎嗅就跟隨華晨寶馬，到他們自己的生產基地以及數個國內重要供應商中參觀了一番。
多地參觀採訪下來的感受再直接不過：造車不易，造高階車更不易。
打造基礎供應鏈，造車繞不過的一道“坎”
德科斯米爾先進的天體庫系統（零件直接懸掛在生產線之上）
我們先說說為什麼一定要依賴供應鏈的力量。
一輛車中大大小小5萬多個零件，單原料種類就各式各樣，有金屬、有塑料、有皮草、有布料、有線材，多種多樣的材料也給不同的零件帶來完全不同的生產工藝。這也讓這些零件的生產過程各不相同，由此導致生產線的配置、工序的設定等一系列細節也完全不同。
參考開篇的數字，只靠車廠自己，就是要自己一個人幹完幾百家供應商的活，然後打造至少上千條生產線，養上至少數萬名員工，產業規模千億可能都不止。這麼大的“白日夢”，只會讓人噎死。
真正明智的辦法，是將其中很多的零部件“交”給供應鏈公司，車廠只負責其中最關鍵的開發設計，車身、發動機等部件的打造，以及最後的總裝過程。而同時供應鏈公司則可以吸納多家車廠的需求，通過規模效應進一步降低單個產品的製造成本。
現實中，汽車工業也的確是這樣做的。
整體的合作框架有了，接下來則是更多需要解決的問題，對於高階市場來說首先要面對的就是“品質”問題。雖然實際上部件是由供應商生產的，但消費者只會看到車廠的品牌。想要解決這個問題，辦法只有一個——車廠幫助供應商，在技術和經驗上實現足夠的積累。
華晨寶馬也是這樣做的，不僅在名華模塑生產3系前保險槓遇到問題時，幫他們向國外同行請教，之後也以同樣的方式，讓名華模塑幫了南非同行一把。
剩下極少數部件，如整輛車數字系統溝通所依賴的主線束產品，華晨寶馬則選擇了純德國外資的德科斯米爾來合作。要知道在這一類的產品上，寶馬集團和德科斯米爾的合作最早甚至可以追溯到1966年。
結果很明顯，這些供應鏈公司在自身不斷成長的同時，也反過來保證了車廠自己的產品質量。同時，這些供應鏈公司在跟車廠、外國同行的交流，在具體制造流程的不斷熟悉、打磨中，還創新出了一系列全新的操作方式，很多還已經成為了專利。
從名華模塑生產三系前保險槓為例，因其材質不同於車身，採用增強增韌改性聚丙烯，為保證顏色、外觀與金屬車身一致性，名華定期和華晨寶馬車身核對顏色控制資料，同時為保證油漆與塑料材料的附著力滿足寶馬的全球標準要求，在噴塗前使用1200℃火焰對保險槓進行表面火焰處理，提高材料表面活性。
金盃安道拓生產的5系座椅
又比如金盃安道拓生產的5系車座椅，其皮質表層在經歷切割、縫製、填充等一系列操作之後，還要用3道工序對座椅加熱來消除可能存在的摺痕和皺褶，並且在多道人工檢查合格之後才可下線。
這一系列優質而又配合緊密的供應鏈，是15年不間斷“培養”和“優化”的結果。
正如華晨寶馬總裁兼執行長魏嵐德博士自己所說：“絕大部分跟我們一起成長起來的供應商都是非常感謝我們的。因為技術和產品質量的高要求，以及持續不斷施加的壓力，讓他們能不斷的獲得世界上最先進的技術，提高他的產品質量，從而最終也提高我們的產品質量，其實對他長遠的發展是非常好的，也是今天我們供應商能夠成功成長為國際化獨角獸企業的關鍵。”
工業4.0時代的挑戰
華晨寶馬新大東工廠工業4.0應用：鐳射掃描
一邊是來自世界工業最強德國的老牌車廠，一邊是中國製造業的傳統重鎮瀋陽，這本身就是一次難得的最先進工業製造技術學習機會。這一點曾在參觀中多次體現。
但在整體汽車製造業不斷升級的趨勢下，製造技術和理念的升級，與其說是機遇，不如說是“挑戰”。
首當其衝的就是全系統的定製生產能力，作為現代汽車業的一大特點，越來越多的個性化、可定製選項，一直是個必須克服的“麻煩”。
而華晨寶馬選擇的方案是“一張大網”：利用網路將車廠和一眾供應商連線起來，在使用者完成個性化定製下單之後，將訂單的需求再分解成具體供應商專門負責的部件。最後再將這些部件運到總裝車間，將他們變成可以售賣的汽車。
華晨寶馬新大東工廠工業4.0應用：無座座椅
這個過程中的厲害之處在於：生產環節都是圍繞訂單進行的，很多供應商的零部件製造、組裝，只比最後的裝配快4小時，供應商手頭的存貨甚至僅夠華晨寶馬使用半天，庫存率低得驚人。
在數量龐大的訂單和複雜的供應鏈體系下，不出錯則是另外一個難題。解決辦法是給每個部件配上一個“身份”——二維碼。每一道工序開始之前，工人都要掃一次那個二維碼，工作站的螢幕上就會出現這臺車目前工序下需要做的操作、以及各式零配件的引數，基本不可能犯錯。
同樣也是因為二維碼的存在，也讓物料的流轉變得極度流暢。例如一輛經過定製的半成品3系轎車，在被運送到特定工序之前，系統就會知道這道工序需要的零部件在哪裡，然後工廠內的物流小火車就會稍稍提早，將零部件運送到流水線旁邊。
對錯誤的監控、預防、統計、修正算是“工業4.0”另外一方面的體現。
在名華模塑參觀過程中，他們用一連串的大型注塑機以及KUKA機器人來組成流水線，這條流水線的責任是製作一種將氣囊嵌入的車內塑料面板。在整個部件生產流程完成之後，機器手會拿起部件，在數個攝像頭面前，多次旋轉、移動，直接利用人工智慧驅動的影象識別來判別是否屬於良品。
瀋陽名華模塑的工人正在質檢
而在打造3系車尾保險槓的過程中，需要用肉眼檢查是否有劃痕，但最終記錄的並不只是“有無劃痕”，而是質檢員直接在工作站中點出來劃痕在產品中出現的位置。在劃痕多次出現在同一個區域的時候，就可以反過來檢查，究竟是生產流程中的哪一個環節導致了這些劃痕。
這些最領先的製造業生產理念，就這樣在日常的合作中，滲透到了中國供應鏈企業的管理和運行當中。進而減小了製造業升級可能帶來的衝擊。
佈局未來，和造車真正的“難”
寧德時代電芯生產車間
不管品牌有多麼響亮，也不管目前傳統車輛賣的有多好，對於新能源車的佈局，都是車廠當下必須做的一件事。
在這一點上，華晨寶馬已經走出了相當遠的距離。今年7月，繼寧德時代和寶馬集團確立了價值40億歐元的電芯採購意向後，華晨寶馬也和寧德時代簽訂了一系列深化戰略合作的協議，其中就包括了購買位於福建寧德的一項電池產能建設專案，以便專案落成之後，能夠專門為華晨寶馬服務。
據瞭解，雙方的合作早而有之，尤其是在部分高精尖的加工技術上。華晨寶馬甚至直接派出工程師，和寧德時代一起，建立了第一條電池單元模組組裝生產線，這條“標準生產線”也被寧德時代直接作為拓展參照的原型並在隨後不斷升級。
可以預見，2020年將在瀋陽投產的純電動汽車BMW iX3，肯定是不用愁電芯了，大概率會成為華晨寶馬自己的又一個里程碑。
對於華晨寶馬這些年來在供應鏈上面的努力，魏嵐德博士在採訪中是這樣解釋的：“我們的戰略非常簡單也非常明確，最核心的就是要做世界上最好的整車廠，要生產世界上最高質量的產品，其前提是要求我們的供應商能夠為我們提供世界上最優秀、最高質量的零部件。”
“因為歸根到底，我們需要對消費者負責”他隨後又補充了一句。
這或許也是為什麼華晨寶馬15年來，堅持走這樣一條“更難”的路線的原因。一點點不斷升級自己的實力、提升供應鏈的整體水平、提早未來佈局。
一方面是因為汽車這樣一個特別重視安全、特別重視細節、特別需要時間打磨產品的行業，將發展速度放在所有指標之前，這本就是本末倒置。
其次是製造業並沒有那麼多“彎道超車”的機會，很多核心的硬實力都需要長期努力才能形成。一味求快，無異於給自己埋雷，假如產品後續出現問題，那真的得不償失。
從另外一個角度來看，15歲的華晨寶馬也給了我們一個寶貴啟發：造車真正難的，是要堅持一個“單純又直接”的動機。