HR必知：流動的是業務，不變的是人性
本文來自微信公眾號“筆記俠”（ID：Notesman），世界經理人經授權轉載。
閱讀前先思考：
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HR 該怎樣建立自己最有效的組織？
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HR 為什麼要懂商業運作法則？
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什麼是企業發展的隱性曲線？
什麼是烏卡時代？
VUCA 即烏卡，指的是易變不穩定（ volatile ）、不確定（ uncertain ）、複雜（ complex ）、模糊（ ambiguous ）。
在這樣的情況下， HR 該怎樣建立自己最有效率的組織？
我給大家一條路徑。
當你在這個業態或物種裡找不到答案的時候，其實你可以往上跳一跳，跳到上一個物種裡，在那個物種裡，你會比大家跑得更快。
在一個更先進的組織業態，也許你能找到答案。
2018 年，我們提到人力資源是 CEO 的第一工程，我的目標是讓老闆在更多層面瞭解 HR 。
2019 年，希望 HR 在更多層面理解你的老闆。一個好的 HR ，要懂 業務 ，要比老闆更懂業務。
在烏卡時代，好的 HR 能告訴老闆未來的組織業態應該如何搭建。
HR 要扮演一個重要的角色，要跟老闆在同一起跑線上一起工作。
一、非連續性發展是常態
公司的發展曲線，我們稱之為顯性曲線。
什麼是隱性曲線？
在業務快速增長的背後，人的那條發展曲線，是我們看不見的，這就是隱性曲線。
企業飛速發展是常態還是非常態？斷裂是正常的還是非正常的？
在我國，民營企業平均壽命是 5 年，這是常態。活過 10 年的企業是基業長青，這是非常態。
未來，影響企業的兩個觀點是：遞弱代償與非連續性。
從上圖各種生物的進化圖中可以看出，生物的發展都是斷裂的，並不是一脈相承的。
遞弱代償的意思是，越快的、越先進的組織業態，死亡率越高。
所以不要以為現在的網際網路行業比傳統企業更好，它滅亡的速度一定比傳統企業快。 AI 的壽命肯定是最短的，這是規律。
企業快速發展和持續增長是不可能的，絕大多數的公司都在快速發展或者持續增長階段死掉了。
要活著，必須找到讓自己企業存在的不可替代性。
你的公司是靠什麼發家的，這就是第一曲線。
如果 30 年過去了，你還是靠當初發家的業務支援，沒有長出新的業務，就有點匪夷所思了。
從我們研究企業歷年的報告中，我們得出了這樣的結論：
現在千億美元和萬億美元以上市值的公司至少生長出了四條曲線。
以下是微軟市值的發展歷程：
微軟曾經在 1999 年達到 6000 億美元市值，但是在 2003 年、 2004 年，市值下跌到不足 3000 億美元。
2014 年，微軟市值回升到 8330 億美元。
回升的原因是什麼？
它找到了第二條曲線和第三條曲線，做了雲端計算、人工智慧等一系列業務。
中國在 2000 年到 2010 年進入網際網路時代，網際網路時代最早的代表企業是網易、搜狐、新浪這些入口網站，這個時候是網際網路的 1.0 。
為什麼在 2000 年到 2010 年中國會出現網際網路浪潮？
因為線下已經被傳統企業壟斷了。比如能源領域出現了中石化、中石油等這樣的巨頭。
到 2010 年，進入到了移動網際網路時代， PC 端流量已經沒有了，所以只能去做移動端。
你會發現幾億的 PC 端使用者是一點點被挪到移動端的。現在， PC 端到移動網際網路移動的速率已經超過了 95% 以上。
平臺的機會已經沒有了，所以長出了垂直的流量巨頭：
美團、頭條、滴滴已經壟斷了各個垂直領域的流量。
PC 端的流量沒有了，垂直端的流量沒有了，移動端的流量也沒有了，接下來往哪裡打？
馬雲未來的戰略是什麼？全球數字化經濟體。
這裡有三個關鍵詞 ：
第一個關鍵詞，全球。
全球什麼意思？今天中國的很多東西都領先於全球，我們必須要複製出去。
比如支付寶模式，現在已經覆蓋了 200 多個國家。如果你去美國，你會發現美國的網際網路遠沒有中國發達，點個外賣都很不方便。
第二個關鍵詞，數字化。
當支付寶覆蓋了 200 多個國家，就實現了數字化結算，所有生意都基於數字。
第三個關鍵詞，經濟體。
什麼叫經濟體？打破壁壘，沒有邊界。只要有交易的地方，就叫經濟體。
全球有五大經濟體，未來 10 年阿里的戰略，產業不會有壁壘，生意在線上和線下是沒有任何區別的。
未來任何產業都是聯動的，商品通過網際網路平臺集採，採購完畢，進入倉儲、物流、運輸，與此同時 , 支付回到雲端，又變成了網際網路。
在這個產業鏈中，每個產業的行業老大都會選擇將線上線下進行無縫連線，完成產業交易的閉環。
馬化騰未來的戰略是什麼？產業網際網路。
什麼叫產業網際網路？就是把數字化賦能於所有的傳統產業。
阿里在產業網際網路方面已經做了十幾年，現在提全球數字化經濟體，大家可以體會下差別。
二、酵研院理論體系
想要知道一家公司的業務中心是什麼，看他的組織架構就夠了。
當一家公司調整了超過一半的組織架構，我們就知道公司處在轉型期。它最高階的業務是什麼，挑戰是什麼，看架構圖都能一目瞭然。
任何組織如果到了組織轉型的階段，它都要面臨三大挑戰：
底層文化、人的知識結構、治理結構三個層面的轉型。
每一個都是巨大的挑戰。
在隱形曲線中，組織變革最難的是長出業務發展所需要的組織能力。
所有的大型網際網路企業，都在構建它的壁壘。
騰訊購買永輝超市後鋪設場景，將線上場景和線下場景融合，不斷建立網際網路壁壘。
阿里在三年前已經完成了所有金融牌照的購買。當阿里接入網際網路保險場景，保險公司的客戶就會流失，這就是網際網路產業。
在未來 3-5 年，幾乎每家公司都會面臨這樣的問題。大公司生存都岌岌可危 , 那小公司的命運又如何呢 ?
大公司掌握供應鏈、使用者，小公司很難在夾縫中生存。
整個產業叢集都在發生變化。
每當一個產業叢集發生了變化，原來業態當中 80% 的小公司沒有辦法生存。因為他們需要的組織業態是更高級別的，必須不斷研究，才能生存。
小公司要怎麼生存？
做一個好公司。
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做正確的事情；
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建立公司內部強大的組織能力；
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管理好現金流，依然可以在小公司的細分領域當中活的很好。
這個時代大公司購買流量都不那麼容易，何況小公司。未來十年會越來越難，所以 HR 越來越重要。
原來 HR 只要做好自己的事情，做好 KPI ，做好人事就可以了，至於生產、銷售都依賴老闆。
未來， HR 要懂業務、懂銷售，要理解公司的產業架構與商業運作法則，要進行業務增長迭代與組織迭代。
從第一條曲線看，亞馬遜最早做書店，與競爭對手巴諾傳統書店 PK ；
從第二條曲線看，亞馬遜開始做超市， PK 沃爾瑪；
從第三條曲線看，亞馬遜做了雲端計算。
亞馬遜做超市，是圍繞使用者進行迭代，不斷提升自己的格局、願景和使命，驅動它的戰略，而戰略驅動了它的組織落地，保障亞馬遜做好電商業務，並且始終以客戶為中心。
這是亞馬遜的核心戰略，戰略是從願景和使命引發的。
亞馬遜是如何保障戰略在組織中落地的？
（ 1 ）保持 DAYONE 狀態
除了業務以外，就是 DAYONE ，你創辦公司第一天的狀態。
永遠保持生存的狀態，永遠保持組織的活力，這是生存和創業的文化，是最重要的。
（ 2 ）去除形式主義
把不能直接支援業務的部門全部砍掉，這是敏捷性的組織結構。
（ 3 ）內部開放系統
亞馬遜的雲業務原來是個內部的作業系統，但是後來發現它的客戶也需要這個系統，於是亞馬遜就開放了這個系統，並且越做越大。
企業要快速增長需要兩條曲線：一條是顯性曲線，一條是隱性曲線。但是，在業務增長的同時，必須要建立組織曲線。
組織曲線包括三個部分：
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底層文化迭代
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人才知識迭代
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治理結構迭代
這三個迭代是每個公司必須要研究和探討的。
方法論一：企業突破非連續性需要兩塊踏板
隱性踏板是最難的，它包括：治理結構變遷、人才知識結構變遷、文化變遷。
制度容易學，但是人才知識結構變遷非常難。
運營的人做銷售， HR 要思考如何把新的能力賦予給他們。用各種培訓也好，知識結構的輔導也好。
最難的是整個文化的變遷和迭代。
你會發現 99% 的組織變革是失敗的，核心原因是組織是有慣性的。
如果你的老闆不是組織變革的一把手，必死無疑。在變革的時候必然會有大批人成為變革的“犧牲品”。
這是阿里發展的隱性曲線，從最開始的 B2B ，後來長出了淘寶、螞蟻金服、阿里雲，現在第五條曲線正在生長中。
在阿里所有的創新業務裡，我個人最看好這四個業務：釘釘、平頭哥、菜鳥、盒馬鮮生。
這些曲線怎麼來的？是由阿里的使命所驅動的。
阿里有一個使命是“天下沒有難做的生意”。
最早做 B2B ，是因為東北的農民想把米賣到杭州，但是中間會隔五六層的中介，農民五毛錢賣出大米，杭州人五塊錢買到大米。
馬總要解決讓天下沒有難做的生意，“買方找賣方，輕鬆找對方”。
淘寶是怎麼來的？
是為了解決客戶的難題，把出口轉內銷。
淘寶最初的品類全都是義烏小商品，那些品類原來就是出口的。
支付寶是怎麼來的？
是因為我們發現，有了一百萬 2B 和 2C 的使用者之後，最大的困難是信用問題。
舉個例子：
買賣鋼鐵，我擔心給了你錢，你不給我鋼材。
原來外貿公司解決這個問題，通過外貿信用擔保證解決雙方交易的信任問題。
馬總講，我們這麼大一個品牌，能不能做一個工具解決上百萬使用者交易的痛點。
所以就做了支付寶。
你會發現，阿里的每個業務都是由它的使命驅動的，而不是戰略。
老闆都很關注業務，業務很容易分析出來，真正最難的是從來沒有人研究它的隱性發展曲線。
從 2001 到 2005 年，阿里用五年時間建立了整個文化體系， 2004 年出現了政委體系。
因為我們的業務拓展到全國的時候，需要有 HR 跟業務老大一起打仗，所以產生了政委。
政委和 HRBP 有什麼區別？
HRBP 來自於外企，更多是給業務老大出一個 HR 的解決方案。
阿里的政委叫 HRG ，什麼都幹。
比如我在北京，我是業務老大，你是 HR ，你要跟我一起把人招到，一起培養人，一起考核等等，什麼事都得幹。
2007 年，我們開始做湖畔學院，負責幹部的培養和發展。
2009 年，我們建了組織部，負責幹部的考核和管理。
2017 年，做了達摩院，彙集全球頂級科學家。
未來 3 年內在技術研發上投入超過 1000 億元，研究全球頂級技術：量子計算、機器學習、網路安全、視覺計算、人機自然互動、晶片技術、感測器技術、嵌入式系統等。
2019 年，做了羅漢堂，聯合全球頂尖學者研究社會學、經濟學、心理學等。
從阿里的發展軌跡，我們看到最底層的是商業思維，上面是技術思維，技術上面是科學，科學上面是哲學，它用建立生態鏈的方式構建整個商業。
所以我們才看到它未來十年的戰略是全球數字化經濟體。
方法論二：企業運營天地圖
一家公司怎麼打天下？
頭部是願景、使命、價值觀，腰部是戰略目標和組織架構，接下來的兩條腿，一個業務，一個是組織。
在這張圖裡，第一個邏輯是， HR 從來都是業務的一部分，是從業務里長出來的。
所以每個 HR 不講業務的時候我是很頭疼的，因為我知道他還沒有入門。
HR 一定要非常瞭解業務是怎麼幹的。
第二個邏輯是，這張圖是道家說的一生二，二生三，三生萬物，由頭部長出腰部，腰部長出腿部，這是最核心的。
如果你是公司的 HR ，請你關注：頂層架構設計 + 人財務。
我們在輔導很多組織做變革的時候，發現最有效的方式有三點：
第一點是植入心智模型，認知的維度，每一套架構設計背後的理論，同頻共振，達成共識，這很重要；
第二點是結構化思維；
第三點是刻意訓練至少八十個小時，你才能夠學會。
組織架構設計 的五部曲：
人才畫像包括三方面：底層基礎素質、硬性要素、軟性要素。
現在絕大部分企業招不到好的人才，是因為 HR 找的人才跟老闆要的人才差別很大。
HR 拿給獵頭的都是一張 JD （崗位勝任力），別的沒有。
他完全不考慮我這個公司在一百億規模還是一千億規模。
規模不一樣要招人才是不一樣的。
公司業務是 ToB 還是 ToC ，直銷還是大客戶，業務模式不同，要招的人才也是完全不一樣的。
方法論三：企業發酵密碼
這個三角形，核心是實事虛幹，虛事實幹。
再虛的事情沒有文化虛，但文化一定要實幹，落到具體的行為和標準。
再實的事情莫過於業務，但業務不能只講資料和結果，還要有虛的一面：團隊的文化建設、員工的培養和發展，這才是管理的境界。
這是做好 HR 的核心。
隨著一個人的職業變遷、崗位變遷，心都會變，但什麼東西是不變的？
人性是不變的。
我們在設計組織架構的時候一定要順人性，不能逆人性。
HR 所有工作的出發點是研究人性，這才是核心。
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