三年多一直沒翻身 達芙妮是如何走下神壇的

達芙妮國際控股有限公司原名為永恩國際集團有限公司，於1990年，預見於中國優質鞋類市場具龐大潛力，該集團創立自有品牌"達芙妮"，製造及銷售女裝鞋類，成為中國最成功之國內品牌之一。

2018年達芙妮釋出2018年第二季度業績警告。上半年同店銷售跌幅9.1%，淨關閉416個銷售點。

達芙妮預警稱，公司上半年虧損將與2017年下半年虧損相若。這意味著，這家公司今年上半年虧損額將同比增加一倍還要多，將達近5億港元。

達芙妮曾經的市值超過195億港元，但現在僅為5.51億港元，每股價格價格僅有0.34港元!回望達芙妮從巔峰滑落低谷的這三年半，根本沒有能翻身的跡象，它這是怎麼了》

達芙妮，在上世紀90年代初推出自己的女鞋品牌，選擇在百貨公司開專櫃邁出國內市場的第一步，也是女鞋行業中為數不多擁有從製造、設計到終端銷售整條產業鏈的企業。

產品方面，為了降低成本，達芙妮主要依靠自己的團隊做設計，以“基本款”為主，這樣大部分女鞋的模具可以通用，通過微小改變即可滿足差異化。

這種設計思路讓達芙妮可以將物料利用率大大提高。完整的產業鏈成本控制加上租金上的優勢，讓“平價走量”的達芙妮也有不錯的利潤率。

渠道方面，因為客單價較低，達芙妮將商場專櫃逐漸撤出免去百貨高昂的扣點，將渠道重點放在街邊專賣店上。

自1999年陳英傑上任達芙妮總經理後，達芙妮就將渠道策略重點由代理商轉向開設自營專賣店，這讓達芙妮可以迅速對環境變化做出反應進行打折或調貨，而不用看商場臉色。

就這樣達芙妮以每年300家門店的數量在內地迅速擴張。2005年陳英傑判斷隨著越來越多社群出現，大眾消費習慣正在從百貨公司向社群商圈轉移，所以創立了新品牌“shoebox(鞋櫃)”，開設在大眾經常光顧的社群和超市裡。

在最輝煌的時候，達芙妮號稱每年能銷售出近5000萬雙女鞋，在中國的市場佔有率曾經接近20%。這代表在中國每5雙女鞋就有一雙來自達芙妮。

2012年巔峰時期，達芙妮門店總數達到6881家。

2012年後，達芙妮就開始走下坡路。當時，幾乎國內所有服飾公司都遇到的“中年危機”：品牌老化，產品不夠時尚，訂貨會模式導致庫存積壓，人力、物業、流通成本上漲，受電商衝擊。達芙妮也一樣，品類單一，當初省下的設計開發成本，到了還的時候。

銷量上不去導致庫存積壓，成本上升壓縮利潤空間，達芙妮陷入泥潭。

自2012年的巔峰之後，達芙妮就開始關店，連帶營收也開始下降，並且毛利率、淨利率持續走低，2015年、2016年和2017年，達芙妮分別虧損3.79億港元、8.19億港元和7.34億港元。

毛利持續下跌的一大原因，是達芙妮的平均售價持續下滑。2012年下跌10%，2014年單位數下跌，2015年下跌4.6%，2016年下跌4.8%至159元人民幣，2017年同樣為159元人民幣。

後來，達芙妮累積關店超過三千家，但門店佈局變動並不大，尤其是四到六線城市的佔比。

對市場中門店的情況，達芙妮一直沿用一到六線的城市劃分，且財報裡幾乎沒有對消費人群的關注，看來達芙妮的消費主力人群並無多少變化，這也側面反應了達芙妮渠道品牌的本質。

達芙妮售價下跌的另一個原因，是在庫存清理上。雖然存貨下降了，但帶來的相對壓力卻沒有變化，遲緩的清理動作是一步保守的錯棋。此外達芙妮庫存撥備逐年上升，這說明達芙妮存貨庫齡結構沒有得到優化。

線下清倉，就跟線上完全不是一個樣子。打折會損害品牌價值，很多品牌往往把庫存銷燬或剪標處理，也不讓其流入市場，但達芙妮則長期在門店打折促銷，要是再配個音樂或者大喇叭，那簡直是把品牌形象往泥裡整。

新品進入，總是被籠罩在這種吆喝聲之中，很難有銷售提振。而且，門店銷售庫存，必然會擠壓新品的銷售空間，這又陷入了庫存死迴圈。

渠道品牌的時代早已過去，而達芙妮的問題顯然不只是渠道成本高，是品牌、產品有問題，需要在穩住毛利的同時，做好產品好設計，把價格提上去，覆蓋掉銷售費用。

更多的問題在達芙妮管理層領導力上。達芙妮直營店比例如此之高，在經營乏力時會風險都壓在自己身上，但同樣達芙妮應該更容易感覺到痛，直營門店是自己的“手腕”，如果達芙妮願意改變，阻力肯定要比那些“訂貨會+經銷商”模式的品牌要小很多吧。