從零到 300 億美元的 Airbnb 創業故事（下）：危機、未來和成功經驗
編者按：Chesky 和 Gebbia 是兩位設計專業的畢業生。因窮到付不起房租，他們才想到了 Airbnb 這個創業想法。為了推動公司業務實現指數級增長，Airbnb創始人採用了很多黑客增長方式。為了幫助房東增加房屋預定量，創始人親自滿世界跑去為房屋拍攝精美的照片。但是在發展過程中，Airbnb 也遭遇過很多危機，包括因房東房屋被洗劫一空而引發的公關危機，Airbnb 也遭到各地政府的嚴厲監管。Airbnb 是如何一次次成功化解危機的呢？我們能從 Airbnb 的成功中學到哪些經驗呢？本文將為你一一揭祕。
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房東房屋被洗劫一空，Airbnb 遭遇前所未有的公關危機
2010年至2011年間，Airbnb 的發展非常迅速，但危機卻在2011年突然降臨。2011年7月，一位通過Airbnb將房子租出去的房東的房子被房客洗劫一空。在事發生後的48小時內，這個新聞已經登上包括紐約時報、華爾街日報、金融時報等全美主要媒體的商業版頭條。這件事在美國掀起了巨大的媒體風暴，因此很多人預測Airbnb這次肯定要玩完了。Airbnb自己也從來沒有遭遇過這種關乎生死存亡的危機。公司的幾個合夥人希望能在使用者社群中重新建立信任。
他們做的第一件事就是找保險供應商為平臺上的房主推房主保險計劃。Airbnb當時和超過20家保險公司進行了商談，但沒有一家保險公司願意與Airbnb這種新業務合作。於是 Airbnb 決定自己出資為房主提供金額5萬美元的房主保險計劃。房主保險計劃推出後，雖然收到很多詐騙性的保險索賠，但都沒能給Airbnb造成大的損失。房主保險計劃一實施，這次危機便開始很快得以化解，Airbnb也開始重新在使用者社群中建立起了信任。幾個月後，Airbnb最終成功找到了一家願意與自己合作的保險商，並將房主保險計劃的擔保金額從5萬美元提高至100萬美元。
為了讓Airbnb這塊產品變得更有粘性。2012年，Airbnb推出了“鄰里社群”專案（Neighborhoods）功能。這是一種讓客人找到住宿的新方式，根據使用者的興趣愛好從海量選擇中為使用者匹配最合適的居住小區。
對於Airbnb來說，“鄰里社群”功能的推出是向前邁出的重要一步。網站之前曾試圖將自己定位為面向旅客的體驗驅動式服務。鄰里社群功能的引入讓之前這些以前的無形變數成為Airbnb體驗的核心部分。
在經歷了2011年的爆炸式增長和公關危機之後，2013年，Airbnb將重心轉向了產品本身。2013年11月，Airbnb釋出了全新的移動應用，這款新應用有一系列全新的功能，比如房東之家（Host Home）主頁和房東群組。
整個2013年，儘管Airbnb一直專注於設計和整個網站體驗的優化，但Chesky並不滿足於此。他將Airbnb設想為一個端到端的住宿品牌。用他自己的話說：“我們的業務不是租房子。我們的業務是整個旅程。” 不過 Chesky 有自知之明，知道自身的侷限性和他個人知識的不足。為了加深他對住宿行業的理解以及他的公司在行業中的位置，Chesky 開始向很多科技大佬學習取經。關於如何在歐洲市場應對新興的競爭對手，他專門請教了eBay執行長John Donahoe和Facebook COO Sheryl Sandberg。他還拜訪了亞馬遜 CEO Jeff Bezos和Groupon的Andrew Mason。此外，他還針對企業文化專門向前中央情報局局長George Tenet請教過，針對產品設計向蘋果公司設計副總裁Jony Ive請教過。與這些大佬的交流讓 Chesky 很受啟發，但他依然覺得自己對住宿行業的有限瞭解無法支撐他做出正確的戰略決策，從而進一步壯大公司。
這時，Chesky遇到了酒店業的大佬Chip Conley。Conley在上世紀80年代中期在舊金山的田德隆區改造了一家破舊的汽車旅館，引入了精品酒店的概念。對Chesky來說，Conley是他一直在尋找的導師。儘管Conley基本上已經從酒店行業退休了，但在 Chesky堅持不懈地說服下，Conley 最終同意擔任 Airbnb 的兼職顧問。Conley 在 Airbnb 後來的發展中發揮了至關重要的作用，他幫助Chesky對酒店行業以及 Airbnb 未來的打法有了更好的認識。
到了2014年春天，也就是創辦 Airbnb 7年之後，Airbnb平臺在全球有超過50萬出租房屋、服務過1000萬房客，公司估值達到100億美元，估值比包括溫德姆和凱悅酒店集團在內的傳統酒店巨頭都要高。Airbnb的實驗和測試文化幫助公司實現了規模化快速增長。在所有人都認為Airbnb肯定會失敗的情況下，它卻成功了。然而，公司面臨最大的挑戰還在後面——政府監管對Airbnb帶來的生死存亡般的威脅。
2014年至今：實現盈利、遭遇政府監管、持續打磨優化產品
Airbnb為自己創造了一個全新的市場，並一直在努力鞏固自己食物鏈頂端的地位。然而，就像那些最具顛覆性的公司一樣，Airbnb也有過幾個強大的敵人，其中就包括正在努力應對新興的經濟適用房危機的立法者。隨著公司的發展，它開始遭遇可能會威脅到公司未來的嚴重的立法和監管障礙。
持續打磨優化產品和服務
2014年，Airbnb重新設計了logo，將原來過時的、泡沫狀的logo更換成了更簡潔的品牌圖示。對於一家由兩位設計師創立的公司來說，這個做法並不意外，因為這反映了Airbnb的核心價值觀和新的雄心勃勃的方向。
在 Conley 的指導啟發下，Chesky開始探索Airbnb如何使自己的服務多樣化，從而實現它多年來一直設想的端到端的體驗。這也標誌著Airbnb 開始重新將重點轉到這塊產品的使用者體驗上。
2014年，Airbnb還將“鄰里社群”這個功能的服務範圍從最開始的7個城市的擴至21個城市。不久之後，Airbnb收購了基於地理位置的問答工具Localmind，允許遊客向當地專家詢問有關特定社群和地點的各種問題。
2015年，Airbnb開始為一些城市的Airbnb房東提供保潔服務。Airbnb提供的不僅僅是一項服務，它的新產品的目標是提供高階連鎖酒店所能提供的保潔服務，包括提供全新的床單和毛巾。對於一套一居室的公寓，Airbnb的清潔工保潔費用的收費標準是55美元。Airbnb的清潔工還會履行其它職責，包括確保在客人到來之前，房屋的裡的所有裝置用品都是乾淨的、好用的。這是Airbnb積極地採取措施確保平臺的供需方都有得到很好增長的一個典型例子。
通過給房東提供更多的工具來提高他們的收入潛力，Airbnb實現了一種微妙的平衡，讓房東對自己掛在平臺上的房屋有了更多的權力和控制力。
遭遇政府監管，同時面臨酒店行業的牴觸
然而，Airbnb每向前走一步，都會遭遇一些威脅。2014年，舊金山市新成立了短期租賃辦公室，以監督Airbnb遵守城市條例的相關規定。市政府官員和Airbnb的反對者聲稱，Airbnb讓房東可以將私人住宅作為短期酒店運營，重視短期租賃的利潤而非為舊金山居民提供安全住房，從而加劇了舊金山一直在面臨的住房危機。
Airbnb遭遇的類似問題不僅限於舊金山地區。包括紐約在內的其它Airbnb的關鍵市場的立法者也表達了類似的擔憂，即Airbnb 加劇了城市的住房危機。美國其他幾個城市也在考慮類似的立法。對此，Airbnb對舊金山市政府提起訴訟，以阻止該市即將出臺的住房立法，因為該法案將禁止房東和業主在Airbnb上出租房屋。
Airbnb所面臨的法律糾紛是不可避免的，因為公司挑戰和重塑了很多現有模式，尤其是對酒店業這個垂直領域帶來的顛覆性變革，酒店行業一直以對新進入玩家充滿牴觸和敵意而知名。紐約和舊金山等城市的立法未能阻止城市的住房危機不斷加劇。像舊金山出臺的“Airbnb法規”只不過是一種用來減緩快速惡化的住房危機的臨時措施，而無法真正解決這個危機。這還揭示了許多科技公司與緩慢的公民立法步伐之間的緊張關係，同時揭示了許多議員對新興的共享經濟缺乏瞭解這個事實。
2015年，Airbnb獲得了由 General Atlantic領投的15億美元的融資，Airbnb在這輪融資中的估值達到了驚人的250億美元。在這一年之後的2016年，Airbnb終於實現了盈利。然而，儘管公司實現了盈利讓投資者非常高興，但公司在幾個地方都陷入了法律糾紛中。邁阿密、聖塔莫尼卡和阿納海姆的律師在2016年夏天起訴Airbnb。最終 Airbnb 選擇了庭外和解。
推出高階服務品牌，讓業務範圍覆蓋各個不同人群
在經歷了兩年嚴重的法律糾紛後，Airbnb可謂傷痕累累，但公司仍然深受使用者歡迎——這無疑幫助公司最終戰勝了它的法律對手。在2018年，Airbnb推出了一個非常重要的專案 Airbnb Select。該專案將提供經過審查或者由公司改造的租賃房源。秉承顛覆傳統酒店業務的初衷，Airbnb Select是Airbnb定位高檔租賃藍圖的一部分，也是一個重大的進步。這個專案可以吸引那些不想冒險留在陌生人家中的客戶。
不久後，Airbnb又推出了兩個高階服務品牌：Airbnb Plus和 Beyond by Airbnb。一個體現高階版的服務；另一個體現的則是高階版的產品。通過Airbnb Plus，既保障了房源基本的質量，同時配備了高階客戶支援。而Beyond by Airbnb平臺則主要把Airbnb收購的Luxury Retreats現有房源納入這一新品牌旗下。兩大品牌的亮相都體現了Airbnb進軍高階住宿市場的野心和決心。
Airbnb Plus和Beyond byAirbnb顯然都是面向更富有的旅行者的。這兩個專案的推出也是情理之中。通過使用豪華的高階住宿來瞄準富裕的商務艙旅客，Airbnb現在已經能為所有型別的旅行者提供服務了。不同旅客可以根據自身條件來選擇相應的服務。
Chesky和他的團隊毫不掩飾他們希望通過對住宿體驗而非預定量的重視來主導住宿行業的願望。這兩個專案不僅讓客人更方便地在旅途中找到奢華的住宿之地，而且還讓高檔房屋的房主更容易將自己的房屋推銷出去，這能給Airbnb帶來更多收入。
標誌著Airbnb從專門的住宿預訂網站轉為全球旅行一站式服務的最後一步是在2018年5月推出的 Travel Stories。Stories允許使用者上傳、分享旅遊體驗中的短視訊，或是一個8至10張的照片集。這些使用者建立的指南還包括互動式地圖，這些地圖詳細描述了使用者旅行的各個階段以及他們住宿的照片。
除了證明公司聯合創始人決策的正確性之外，Airbnb在傳統上對新來者充滿敵意的領域取得了令人難以置信的增長和成功是一種寶貴的經驗，它說明了韌性和從公司早期就打造強有力文化的重要性。然而，隨著Airbnb的持續增長並進入更多受監管的領域，公司勢必會遭遇更多挑戰。Airbnb將不得不克服的另一個挑戰是，如果公司希望吸引更多旅客和房東使用自己的服務，就必須說服一群全新的旅行者嘗試使用 Airbnb來替代傳統的酒店，同時說服更多房東入駐自己的平臺。
Airbnb 未來將走向何方？
之，前很少有人相信Airbnb能夠在酒店業這樣的領域裡大展拳腳。現在，能猜到Airbnb未來將走向何方的更是少之又少。Airbnb 未來究竟會走向何方呢？
（1）推出更多配套產品
Chesky曾經說過，Airbnb的業務並不只是出租房屋，而是要覆蓋遊客的整個旅途過程。考慮到這一點，Airbnb將不可避免地推出更多配套產品，以吸引更多的客人和房東來嘗試這項服務。這些產品對Airbnb的持續增長至關重要，原因有二。第一，這讓新進入這個領域的玩家很難提供與Airbnb相同水平的服務。第二，它進一步鞏固了Airbnb的產品和服務範圍作為住宿行業標準的地位。Airbnb 可能會新推出的配套服務可能包括禮賓服務、物業維修服務、支付處理服務等。
（2）橫向進軍物業管理領域
到目前為止，Airbnb扮演的角色一直是一個平臺型市場。然而，為了保持增長，公司可能不得采取一些更具冒險性的舉措，其中就包括橫向進軍物業管理服務領域。其實從某種程度上說，Airbnb已經是一家物業管理公司了。進入消費者型酒店管理領域（即Airbnb品牌酒店）和商業不動產管理領域（與WeWork類似）將會讓Airbnb在一個更大的市場上成為一個強大的玩家。這也意味著Airbnb的業務將會有一個重大轉變，即從平臺型市場轉變為提供全套服務的物業公司。
（3）為房客和房東提供更多的工具和更多樣化的體驗
Airbnb的旅遊指南功能在房客中非常受歡迎，它讓Airbnb成為了一個吸引人的地方，因為這個功能能幫助旅客完成以本地人的身份旅遊而非是以一個普通遊客的身份旅遊的願望。因此，Airbnb可能很快就會為房客和房東提供更多的工具，為他們提供更多樣化的體驗。這可能包括主題式或或全包式度假套餐，如冒險度假。
Airbnb 的3個合夥人
我們能從 Airbnb 的成功中學到的3條經驗
Chesky和Gebbia最開始有一個大膽的想法，並且不害怕進軍一個許多所謂的專家所說的難以成功的市場。他們的創業故事可能是獨一無二的，但我們依然能從Airbnb的成功創業旅程中學到很多東西。
（1）做無法規模化的事情，然後就能自然而然規模化了
如果Chesky和Gebbia遵循大多數人的觀點，那麼就沒有Airbnb了。相反，通過專注於做一些大家都認為無法規模化的事情，他們抓住了一個巨大的商機，並對旅遊住宿和酒店行業有了一個全新的思考方式。再回過頭來想想你自己的公司，回答下面這幾個問題：
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至少想出一件你在公司早期想要做但最後決定不做的事情，例如一個增長黑客方案、一個市場營銷想法、一個新產品功能。這件事是什麼？又是什麼讓你最終決定不做這件事的？Chesky 和 Gebbia 想到的要親自為房東的房屋拍攝精美圖片這件事在當時是無法規模化的事情，但卻在 Airbnb 增長中發揮了至關重要的作用。你的公司的類似這種無法規模化但對公司而言至關重要的事情是什麼？
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如果你的公司是基於一個無法規模化的想法起步的，你能做些什麼來增長你的公司呢？在Airbnb實現騰飛之前，Chesky和 Gebbia 是通過冒著華盛頓1月份的嚴寒天氣去發傳單的方式來幫助公司實現增長的。你是用了什麼非傳統或非正統的策略來發展你的公司呢？這種策略是否比你現在的策略更有效呢？
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Airbnb這個專案是基於一個大膽的想法打造的，但Chesky和Gebbia知道，隨著公司的發展，他們必須同時高效地增長這個平臺上的供需雙方，這勢必是一場艱苦的戰鬥。你的公司怎麼才能做同樣的事情呢？換句話說，你是否只專注於提供供給側解決方案，或者你是否在積極思考如何在解決供給方問題的同時刺激需求？
（2）從有一個強有力的、以客戶為中心的文化開始
從第一天起，Chesky 和 Gebbia 就將 Airbnb 定位為一個客戶友好型的平臺型市場。Airbnb對客戶的關注不僅讓公司贏得了眾多忠實粉絲，而且還幫助該公司經受住了PR危機的考驗。Airbnb的企業文化為公司所做的一切奠定了基礎，從僱傭充滿好奇和探索精神的員工到建立一種學習和實驗測試的文化。正是這種文化讓公司能夠更好地瞭解使用者，正是這種文化幫助Airbnb解決了公司業務在法律上面臨的威脅和挑戰。審視一下你自己的公司，然後回答下面這幾個問題：
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你的背景和專業知識是如何影響公司的發展方向和增長的？在Airbnb的例子中，Chesky和Gebbia作為設計師的經歷對公司的增長和成功至關重要。但在公司發展早期尤其是在公司尋求融資的時候，這是一個非常大的束縛和限制。你如何才能更好地利用作為創始人的你所具有的專業知識和經驗？作為一名創始人，你能把哪些非常規的知識或技能派上用場？
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你是否信賴你的的員工去冒一些創造性的風險？正如Airbnb的“心形設計與星形設計”測試中所揭示的那樣，公司強大的實驗性文化不僅幫助公司實現了快速成長，而且最終將Airbnb帶向了一個全新的方向。你是否信賴你的員工去在他們的工作中做出類似的實驗型決策？你如何培養一種鼓勵和獎勵大膽思考的企業文化的？
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Airbnb對於2011年備受矚目的房東房屋遭遇搶劫事件的迴應和處理方式大大減輕了公關危機帶來的危害。什麼樣的潛在問題可能會給你的公司帶來類似的困境，你會如何迴應？你現在是否做了足夠多的事情來真正保護你的使用者或客戶？
（3）永遠不要忘了你是從哪裡來的
和 Airbnb 發展早期相比，在如今的日常工作中，Chesky和Gebbia扮演的角色可能會有更大不同，但在Airbnb做的所有事情中，設計一直髮揮著至關重的作用。換句話說，Cheksy和Gebbia沒有忘記他們是從哪裡來的。正是因為同是設計師出身，才讓他們配合得默契、發展新的技能，並學習如何成為一個更好的管理者。想想你公司裡的那些關鍵人物，包括你自己和你的其他管理團隊成員，然後回答以下問題：
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在Airbnb發展早期，Cheksy 和 Gebbia就開始拼盡全力。當他們的公司變得更成功時，他們並沒有因此變得自滿，而是強迫自己學習去如何成為一名優秀的管理者，讓自己更擅長領導和經營一家快速成長中的公司。你在這方面是怎麼做的？你是如何填補自己在專業知識和技能中存在的短板的呢？
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從一開始，設計就成為整個Airbnb產品體驗中的基石。你的專業知識和技能是否塑造了你的公司和產品？如果有，那麼是如何塑造的？如果沒有，為什麼沒有？你的背景和知識能改善你的產品或服務嗎？
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你是否忽視了設計的價值和重要性，或者說你的產品真的讓你的使用者感到滿意嗎？一直以來，Airbnb最受歡迎的功能是網站中的社交功能，讓Airbnb的體驗變得不那麼功利主義，而是更有抱負。你如何在你的產品上做同樣的事情呢？
設計酒店行業的未來
儘管面對極端不利的處境，但因為公司創始人的堅韌和毅力，Airbnb 最終取得了成功。Chesky和Gebbia並沒有因為缺乏商業經驗而被嚇倒，相反，他們做了他們能做的所有事情來發展他們的公司，並最終改變了我們對住宿的看法。
Airbnb 將不可避免地繼續面臨來自傳統酒店品牌的強烈阻擊，這些傳統酒店品牌希望繼續保護自己日益萎縮的業務。此外，Airbnb 也將繼續面臨政府監管的強大壓力。儘管如此，Airbnb將不可避免地繼續影響我們的旅行方式、我們的住宿方式以及我們看待這個世界的方式。
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編譯組出品。