企業服務，賽道決定路徑
本文作者：張海龍，CODING 創始人兼 CEO
企業服務這個話題，在 15 年被炒熱之後，不溫不火了好幾年，最近又被時常提起，關鍵詞都是“難做”。
言企業服務必提 Salesforce，企業服務的熱度從 Salesforce 的百度指數可見一斑
但這個難做常常是落到了執行上的困難，比如說客戶銷售成本高，戰線長等等，但是很多時候往往是戰略選擇上出現了錯誤，導致戰術執行的困難。所以我將這幾年做企業服務的思考記錄下來，以便討論。
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從賽道看 To B
企業這個賽道 可以按照產品型別做進一步的細分： 工具型、管理型和能力型 。這三種類型的服務方式和在過程中碰到的困難是完全不一樣的。
比如工具型 To B 的優勢在於使用者獲取成本低，但篩選企業級客戶的能力差，如果想通過流量匯入購買企業客戶的話，那無疑會非常費勁。瞭解自身產品特性，揚長避短，快速構建優勢，方是良策。
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能力型 To B
能力型 To B 公司最好理解，這類公司通過產品或者人力的方式 直接為客戶補齊某種型別能力 。客戶提出需求，能力型公司輸出相應的能力，有明確的需求及交付物。比如人臉識別、雲服務、中介軟體等。
能力型 To B 的優勢在於需求極度明確，功能點單一，可以快速找到匹配的客戶，行業成長期銷售難度不高。並且收費模式無比清晰，按照用量或是服務量收費。
按用量收費的優勢在於你 可以在更有付費能力的客戶身上收取更多的費用 。雲服務就是典型的案例。比如一個遊戲團隊是騰訊雲的客戶，產品未上線，收入為零的時候，在雲服務上支出的成本基本是零；但隨著產品上線，業務快速發展，他在雲服務商的支出會隨著收入不斷增長而升高。這種方式讓能力型 To B 的公司分享到客戶的成功。
同時，由於能力型 To B 提供給其客戶的能力模組會作為其業務服務的一部分交付給終端使用者。故而遷移的成本是極高的。能力型 To B 雖然付出了較高的銷售成本，但是客戶 遷移成本高，生命週期長 ，在市場發展期進入的話，將會享受到巨大的市場紅利。
但同時，正由於能力型 To B 的業務比較好開展，吸引大量服務商進入，市場往往快速成熟，產品同質化嚴重， 很難有長時間的技術領先 。長期來看，市場佔有率更加依賴於 銷售能力 和 服務的可靠性 。比如人臉識別行業，從下圖可以看出，不同公司在識別準確率上的差距需要到小數點後三位進行衡量，整個市場在技術發展到一定階段後快速成為紅海，最終將演化成銷售能力的比拼和價格戰。
不同廠商的人臉識別率結果
能力型 To B 企業發展的最優路徑是在市場爆發前做好基礎的技術積累，塑造短期技術壁壘，快速佔領市場，同時培養出完整的銷售及渠道體系，提升業務穩定性。
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工具型 To B
工具型顧名思義，是指可以解決個人效率問題的產品。為啥個人的效率問題會存在 To B 的問題呢？
舉個例子，螺絲刀，可以在家裡用也可以在工作場景使用， 使用決策由單體決定 。生產螺絲刀的廠商很難對使用者的實際使用場景是工作還是個人生活進行劃分。故而工具型產品本身不存在 2B 和 2C 的概念，不過由於 C 端的付費意願極低（美圖做成了國民級的 App 也沒收上來錢），大多數工具通過 C 端傳播，再向 B 端收費。然而企業的管理層對於個人效率類工具的感知也很弱，所以 B 端收費也比較困難。
這類的產品比較典型的有 Evernote，Office，PhotoShop 等等。包括 CODING 的個人版服務，提供了程式碼託管和少量的協作功能，許多個人和小團隊在使用。
工具型產品最大的問題在於 很難界定使用者是個人行為還是企業行為 。大多數的工具型 To B 是通過限制協作人數的方式來進行區分的，這種方式非常粗糙。CODING 的個人版當時就碰到了這個問題，通過限制用量和使用人數區分個人和企業。但個人版的付費使用者中仍有 1/2 是企業，這讓我們的 難以制定針對企業的定價策略 。
免費使用者多，但是收不上來錢，這是大量工具型 To B 企業會碰到的問題。最出名的例子當屬從獨角獸俱樂部跌下神壇的 Evernote。2012 年，這家成立四年的公司融完 D 輪，攜 1400 萬用戶計劃來年上市的時候有多風光，在收入的泥潭中掙扎的就有多狼狽。1400萬用戶並沒有帶來可觀的收入，反而帶來了巨大的服務成本，只能依靠大幅提價及縮減免費使用者額度來緩解運營壓力，使用者增長也因此陷入困境。
Evernote 在 App Store2011至2015年排名
那工具型產品有沒有大把收費的可能呢？有，壟斷。
軟體時代，像 PhotoShop，Office 這樣已經形成市場壟斷的產品可以通過打擊盜版來獲取收入。 壟斷的基礎在於“ 不通用的格式 ”，你需要安裝 Word 才能開啟別人傳給你的 .doc 檔案。所以依賴優秀的產品能力，Office，PhotoShop 這樣的產品佔領市場之後，就可以要求企業購買企業授權，在人人都用 PhotoShop 的大環境下，企業換一種影象處理工具帶來的成本會遠高於購買 PhotoShop 的企業授權。
雲時代，情況發生了變化，雲時代的媒介是公開的，大家共同基於的格式是 HTML，同一個瀏覽器，可以跑 Evernote 也可以跑 OneNote，甚至可以線上處理 Word Excel。壟斷的地基會被逐漸打破，使用者遷移的成本變低，工具型 To B 需要 不斷在產品上進行巨大投入，維護絕對領先的產品地位 ， 才能考慮通過向使用者收費獲取收益。
所以純工具型的產品直接變現會極其艱難。目前主流的發展思路是兩個：
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一是設立專門的“企業版本”供給企業使用，在功能上除了本身工具的屬性，還針對企業增添了管理的屬性。這實際上是工具型 To B 向管理型 To B 的轉型。類似於做螺絲刀的工廠，賣個人一個螺絲刀，賣給工廠帶了螺絲刀的流水線。
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與能力型 To B 的產品合作。市場成熟後，能力型 To B 為解決產品同質化嚴重的問題，會尋求工具的能力。如同晶片廠商除了提供晶片產品還會提供相應的開發套件。
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管理型 To B
管理型 To B 提供了 企業的運作方式 ，組織內的每個人會依賴管理型 To B 提供的工具模組進行工作，並在該系統上與團隊交換資訊。舉個簡單的例子，企業微信解決管理問題，但是同時也提供打卡工具解決考勤記錄問題，提供 IM 工具解決溝通問題。
管理型 To B 的客戶只有具有一定規模的企業，這類企業大多有付費能力，如果切實能解決企業問題，企業的付費意願也將非常強烈。軟體時代的巨頭，Oracle、SAP、金蝶都是管理型 To B 的公司。
但管理型 To B 的難點在產品難度上。工具型 To B 可以只解決單點的問題，但是管理型 To B 需要 解決整個流程下的所有問題 ， 完善的工具 是最基本的訴求。管理型 To B 的產品有很強的行業屬性，需要廠商瞭解企業在工作過程中每個工作環節的需求，並抽象出共性的工作方式，並建造工具或者整合現有工具，才能提供出完整的工具鏈。
雲時代，軟體可以通過 SaaS 的形式進行分發。降低了客戶獲取服務的成本，但也對管理型 To B 廠商提出了新的挑戰。你的客戶更加看重於 整個工作流的能力和資料的沉澱積累 ，所以你不能按照“小推車 - 自行車 - 汽車 - 飛機”的漸進順序給企業提供服務，你需要一開始給客戶提供一個可以在天上飛的機器，再逐漸把他改造成 A380，同時這架飛機還要一直在天上飛著，不能落下來。
管理型 To B 的第三個難點在於 靈活度 。企業對於個性化的訴求是最強的，包括管理流程、人員許可權、功能模組、安全性等都會有非常獨特的需求。例如 Salesforce 最開始提供的是 SaaS 的服務，隨著使用者定製化的需求越來越多，產品形態開始逐漸向 PaaS 轉化。如何用一套產品滿足儘可能多的企業的需求，也是管理型 To B 會面臨的產品挑戰。
管理型 To B 的產品路徑往往有兩種：
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由軟體的形式服務於某些大型客戶，獲得商業利益的同時，積累產品經驗，再將產品抽象出來形成更容易交付的 SaaS 產品。
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從工具型 To B 轉型成管理型 To B，從一開始就提供 SaaS 服務，依靠單點突破，再延長產品線提供整套能力，這個方式的痛苦在於你最終的目標使用者在現階段並不會採購你的產品（需要流水線+螺絲刀的公司不會先買一把螺絲刀用著），你目前服務的客戶的需求可能並不能幫助你做出更適合終端使用者的產品。
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企業服務是一場長跑
你所處的賽道決定了公司的發展軌跡。不同的賽道對你的核心能力要求也不一樣。
能力型 To B 最容易起規模，但也必然會碰到 同質化競爭 的問題，Oracle，IBM，AWS， 阿里雲，騰訊雲，巨頭在這個市場裡充分競爭，要靠銷售能力硬碰硬。
管理型產品一定會碰到使用者決策成本極高的問題，拼的是 對行業工作流程的 抽象能力 。在國外市場，管理型 To B 成績斐然，比如 Salesforce，SAP 等。中國管理型市場目前看起來還不成熟，金蝶用友成績不錯，十億級別的收入，但和國外的同類產品中間還隔著 2 個數量級，大量做管理型 SaaS 的產品也都步履艱難。
工具型一定會碰到收入的問題，根源在於 產品可替代性太強 ，放眼全球，最近5年沒有看到商業上非常成功的新產品出來。
做 To B，需要認清賽道，構建不同的核心能力，並且非常長期的進行投入。網際網路已經快到以月為單位看發展， 但 To B 還是一個以十年為單位的生意 。
企業服務是一場長跑，長到太多人掉隊，長到沒有掌聲，長到大家都說“難難難”。
但換一個方面想，當你看到終點的時候，這條跑道上往往只有你一個人。
道阻且長，行則將至，與君共勉。
