供應鏈盈利能力的10個關鍵方法
受益於供應鏈細分，企業可以在自己的客戶和供應鏈之間建立有利可圖的一對一的關係。在這種模式下，用不同的渠道，不同的產品與相關聯的不同客戶，通過不同的供應鏈流程，策略和業務模式提供服務。
供應鏈採購的目標是找到最好的供應鏈流程和策略服務於每一位客戶，每個產品在給定的時間點，同時最大限度地提高服務客戶和公司的盈利能力。
通過了解他們的客戶和產品的利潤曲線，企業可以定製一個更有利可圖的供應鏈戰略，從而提高其投資組合的整體盈利能力。
目前許多公司仍然採用“一刀切”的供應鏈流程和策略，導致顯著的盈利能力和現金流漏洞和銷售潛在損失。事實上，平均而言，一個公司的客戶和產品組合的30％-40％是無利可圖。
供應鏈細分也可以幫助供應鏈經理解決他們一些最大的問題。需求變化為客戶和產品結構化的細分政策能夠顯著減少需求波動的影響。
供應鏈管理的另一個顯著的挑戰是提供高水平的響應速度和效率。同時，細分可以提供解決方案。為了最大限度地提高銷售額和利潤，組合中的某些產品可以通過高效率的供應鏈提供服務，都是通過一個反應敏捷的供應鏈服務。
例如一個公司的時尚服裝都希望通過高效率的供應鏈，並通過快速響應的供應鏈提供自己的時尚產品。這將建立一個階段標準（可預測的）的產品，另一個是時尚（不可預測的）產品。每個部分都會有不同的預測和庫存策略。
面對供應鏈管理，為客戶提供優良服務，同時縮短了貨物的銷售成本的首要挑戰（COGS），並在新的固定資產和投資減少庫存，可總結一個回報率的投資回報率（ROI），資產收益率（ROA）的回報，投資資本回報率（ROIC），或經濟利潤（EP）。
供應鏈細分提供了其供應鏈管理者可以根據服務協議的客戶，以增加銷售，同時降低運營成本和固定和存量資產的一種手段。通過調整供應鏈策略，以客戶價值主張，以價值主張，為公司作為一個整體化做到這些。
供應鏈細分通過提供給一個給定的客戶對於一個特定商品的獨特的價值主張為驅動。此價值主張將包括價格，數量，交貨時間，柔性程度，以及該客戶/產品關係的服務水平協議。供應鏈必須匹配到這個價值主張使用不同策略。這可以包括獨特的策略的一個或多個：如，看好，履行，運輸，庫存，生產模式，和採購。它也將反映在供應鏈中的網路和輸送設計。這實質上意味著將有針對一個物理供應鏈上執行多個虛擬的供應鏈。這些虛擬供應鏈將帶動獨特的價值主張為客戶/產品交叉組合，也可以通過供應鏈管理的專業人才政策反映。
供應鏈管理正朝著相似的投資組合管理髮展。公司有一個投資組合的客戶和渠道，產品組合，以及供應商和供應模式的組合。通過匹配基礎上的最佳方法，在給定的時間，以可靠的盈利服務於每一位客戶的投資組合，公司將會有極大的價值潛力。
細分不只是一個網路的策略，或庫存策略，或履行或製造策略。相反，它是一個終端至終端的供應鏈策略，其中從客戶到供應商有對許多領域的影響。以實現從細分為客戶和企業的最大值，企業必須協調，以每個區域的價值主張政策提供每個客戶/產品組合。
這裡總結了支援一個成功的細分策略10個關鍵方法。以下的討論描述了這些做法，以向客戶提供獨特的價值主張的重要性。
01進行經常性的需求和成本服務分析
細分的基礎是需求動態資料驅動的分析，客戶和產品的盈利能力。這一分析提供了量身定製的服務協議和供應鏈的策略，以提高組合的整體盈利能力，同時提供可靠，適用的服務所需要的資訊。
由於需求和盈利能力變化頻繁，尤其是在當今瞬息萬變的市場環境，這種分析必須制度化，並在標準的節奏下進行。有多種方式來執行需求和成本服務的分析。這是重要的，但是，為了避免複雜的成本計算的模型，需要有用於設定適當的供應鏈策略。
領先的公司已經開始與分配運輸，庫存和訂貨成本的基礎上做好其體積和其他訂購產品的簡單模型，產生一個可插入的決策框架的資料。
這樣做的目的是要了解哪些客戶/產品組合是贏家，哪些是輸家，然後構建供應鏈策略。這可能需要改變補貨模式和服務級別協議對應特定客戶/產品組合。
02實施的核心功能差異化需求政策
我們知道，需求訊號可以制定訂單，預測和安全庫存，他們可以來自不同渠道（零售，網路，分銷商和企業），並從不同的來源（原始裝置製造商[OEM廠商]，售後/備用）。此外，需求訊號可以來自不同的客戶型別。
為了使供應鏈符合市場細分戰略，在核心的供應鏈管理的需求訊號的功能，如總體規劃，交通規劃，佈局規劃和工廠規劃，必須優先考慮在與這些戰略保持一致。
需求的優先事項必須由服務/盈利能力框架的整體細分策略驅動。供應鏈管理系統，這些核心功能必須足夠的智慧納入，並使用這些優先事項的決策。該系統還必須易於配置，並能夠適應不斷變化。
03實施差異化的庫存策略
在供應鏈細分可能會一直採用過去五年最常見的庫存經驗，在此期間庫存的優化已經發展成為一個流程驅動的規律，確定什麼庫存可攜帶，在哪裡，以何種形式，在多級網路數量是多少。
再次，這提供了為每一個客戶/產品交叉處的價值主張的基本步驟。基於該資訊，公司使用分析工具來評估整個網路，並確定每種產品的長襪策略在每個長襪的位置。
這一過程將包括確定有多少成品庫存進行下游的區域配送中心（DC），並在工廠的位置。它還將包括決定在哪裡通過確定多少庫存攜帶半成品模式或元件，以幫助抵消更高的需求變化或減少對具有不同服務需求的產品成本策略。
這表明公司正從一個適合所有人的策略，實現到針對不同的客戶/產品的多種策略。也說明了通過服務的一些客戶/產品細分領域從上游，採取彙集效應的優勢，減少下游庫存的能力。
04實現差異化的客戶補貨計劃
不同的客戶將有不同的補充關係，在所要求的服務基礎上，客戶的體量和盈利能力用於支援該客戶的渠道。例如，一家高科技消費電子公司通常涉及多個渠道：零售商，分銷商，企業和網路。
每個通道應具有不同的補充專案。通過配置程式和按庫存策略的組合方式服務企業客戶；通過建立對股票供應與分銷資源計劃（DRP）的組合服務零售客戶；供應商管理庫存（VMI）；協同規劃，預測和補貨（CPFR）；和新興點銷售終端（POS），分析驅動的協作。
這些每個通道的進一步細分將基於客戶/產品動力學提供差異化服務。一個製造商和一個巨大的補充關係式，倉儲式零售連鎖店會與規模較小的零售商不同。
在銷售點資料從零售商到製造商推動訂單的基礎上，一個新興零售補貨的趨勢是越來越多地使用的分析資訊。
這是製造商具有更大的趨勢，尋找下游利用獨立的需求，推動其上游業務（對於已購買並使用的消費者或客戶的實際終端產品的需求）。其意圖是減少“牛鞭效應”，使用相關的需求，這是由獨立的需求來源。
05實施差異化的供應商補貨計劃
類似的客戶補貨計劃，供應商補貨程式應根據供應商/元件動態細分。
現在許多公司使用自己的和外包工廠的組合，以及柔性供應，近岸供應和較長交貨期，近海供應的組合。這些不同的供應模式，還必須對供應鏈的前端的訂購和客戶補充專案同步。
例如，近岸供應，可用於企業使用者需要與短的時間內配置到訂單的供應，同時，近海供應與更長的交貨時間可以用來配置零售渠道。利用離岸供應交貨時間響應與空運（交貨週期短，成本高）的運輸方式-海運（供貨週期長，成本低）來驅動。
某公司有高毛利率毛利產品能買得起用空運所提供的靈活性；然而，對於低毛利率，低利潤率的商品，從海運轉向空運將意味著決策和賠錢的區別。
06定期有規律的總到岸成本採購分析
一個面臨供應鏈管理者所面臨的挑戰是，供應鏈成本結構已變得很有活力。勞動力成本，燃料成本和貨幣匯率低成本國家的波動比較顯著，從而導致盈利的採購策略，把盈利的速度遠遠超過他們過去。
從歷史上看，外包策略，主要是基於單價，這種方式存在多年。今天領先的公司已經將在工程，採購和供應鏈組織的工作流程，將總到岸成本採購分析到工程設計和採購決策具有整合框架。這些決定是基於成本，其中包括：
單價/運輸成本，包括燃油附加費/加快成本/手續費/庫存成本/存貨報廢成本/關稅和其他稅/產品返工和損害成本/客服處罰。
此外，採購決策對成本有很大的影響。因此，供應鏈管理保證採購決策的總體細分策略有利於為客戶提供服務。
07實施差異化的分配和訂單承諾
分配和訂單承諾是關鍵的，以執行細分政策和盈利的客戶服務戰略。對於某些顧客或顧客群體，分配是保留庫存或能力的過程，或用於其它實體，如銷售組或地理區域。
其目的是基於客觀標準為特定客戶提供喜好，如體積，利潤和服務水平協議的某些客戶。訂單承諾是提供產品交付日期，具有可靠性級別高的過程。
藉助完整的分配和訂單承諾，企業可以實現很多的供應鏈細分的運營目標。事實上，一些公司已經採用完整的配置和訂購的技術，提供高度可靠和利益驅動的客戶服務。
一些公司正在為每個產品/客戶一個做出具體的辦法，他們已經整合可配置的搜尋機制，可檢查整個供應鏈網路，以確定最佳的完成目標。
作為它的指示，分配可以發生在不同層次的產品和客戶的層次結構。有為將接著尊重這些分配，並從供應鏈內的適當履行承諾點，以便實現服務的給定客戶所期望的水平。
這提供了量身定製的配置和有前途的技術在客戶/產品層次，綜合性與該路口量身定製的履行程式的每個交叉點。
08月度和每週的權衡納入S＆OP
銷售和運營規劃（S＆OP）是一種戰術的為企業從終端到終端的協調，協作和單一結盟的過程。該過程發生每月迴圈，每週更新和調整。
S＆OP對於一個細分策略的成功是至關重要的，因為它是由企業贊同其決定的利潤和客戶服務計劃的程序。這些計劃隨後部署以支援細分策略在政策範圍內執行。
S＆OP是臨界在以下方面可細分：
它使客戶/產品服務和盈利能力的財務和業務對齊。
它提供了一個關於細分戰略上工作與否的每月總結。
它包括假設和情景分析，以辨別策略的異常情況。
一些公司現在使用需求塑造策略，並且連結他們每月的S＆OP流程，每週協同式供應鏈庫存管理道工序的閉環反饋系統。例如，有些使用的是S＆OP同步後端供應到前端的分配和訂單承諾。
提供渠道過剩的庫存可以轉移的通道，通過渠道的價格變化預期進行供應過剩處理。因此，過剩和短缺的立即識別，並需求狀態和跨渠道協調策略與供應的需求同步。
09實施一個業務優化中心繼續學習
一些公司已經實施了“業務優化中心”或“卓越供應鏈中心”，其任務包括建立，實施和監控細分策略，然後因為這些策略隨著時間的推移執行不斷地完善。這種型別的中心通常包括一個小的團隊負責建立後臺細分分析，然後共享和獲得批准的相關策略的部署。
中心還負責部署這些策略相應功能的業務流程和關聯的工作流程。在較高的水平，這意味著維護每個客戶/產物交點和與每個交叉點相關聯的各種細分策略的客戶服務和利潤策略。
在大多數情況下，該業務優化中心一般由高級別執行，是首席營運官（COO）和執行長（CEO）。
10自動化策略管理
上述業務優化中心負責策略分析，部署和管理。該中心還負責確保相關有前途的履行，庫存，運輸，製造和採購的各項策略的協調一致，並且在時間上同步。
一些公司現在都開始細分策略的管理自動化。在這種情況下，業務優化中心獲得批准一定的策略為客戶/產物交叉和一個部署日期。