雙十一怎樣下沉到鄉鎮，蘇寧做了這件事，京東、小米學得會麼？
又到一年雙十一，這是全民購物的狂歡，也是所有零售商最大的戰役。套用《孫子兵法》來說，它是“零售大事，死生之地，存亡之道。”做好了，以夢為馬，飛黃騰達；做不好，再牛的肖邦也彈不出敗犬的憂傷。
於是，大拿們八仙過海，各顯神通。拼多多、京東、小米等線上起家的，忙於攻略網際網路客群，而蘇寧這樣30年線下基礎的，不敢忘本，線上由蘇寧易購做足功課，線下依靠“零售雲”在縣鄉扎臺型。
比如，10月26日零售雲在原來的縣鎮店內引入了電動車品類，讓這種需要體驗的產品也能搭上雙十一的“東風”。
別小看這個品類。去年，我國電動車行業年產值達1083億元，同比增長7.39%，行業的市場容量3000-4000萬臺/年，增長迅速。更重要的是，產品更新迭代週期短，家庭保有量高，尤其在4-6級市場，它有無可取代的優勢，值得一做。
“只是，過去縣鄉市場電動車品牌雜亂，服務不一，產品質量缺乏保證，再加上資訊閉塞、不對稱，消費者在選購產品時往往盲目，常有糾紛。”一位店長告訴小郝子，這樣的買賣很難在線上爆發，更難利用雙十一做得風生水起。
但有了新日電動車、蘇寧易購的品牌背書，再加上零售雲供應鏈配套，在雙十一的節點在縣鎮店裡做起電動車的生意，就變得有熱點、沒痛點，爆出不一樣的花火。
為此，蘇寧才以“零售雲”為名，介入縣鄉市場，凝結30年經驗，在基礎設施領域（如技術、服務、產品、管理）大規模輸出技能，通過平臺的優勢不斷引進新的品類，打造不同的購物場景，幫縣鄉小店實現數字化轉型，彌合城鄉的“數字鴻溝”。3年改造萬家小店，是小目標，雙十一下鄉，也只是開始。
法乎其上，“網際網路+零售”上半場的壁壘是資本與技術，下半場則是運營與賦能，如此，再造智慧零售落地，才“不用演技浮誇，也能真實爆發”。
不解困，沒資本
生意分兩種：賺錢的買賣，艱難的求生。前者才有資本力戰雙十一，玩出不一樣的花火；後者拿著舊零售的舊船票，始終登不上數字經濟的新客船。
在縣鄉，許多線下店就面臨這樣的困局。比如河北香河的牛老闆，經營手機零售店，當年功能機換智慧機大潮，讓他賺得盆滿鉢滿，幾百平米店面，每年利潤可觀。
但如今，隨著智慧手機普及，換機週期從12個月變成24個月，加上網上銷售越來越多，品牌和運營商補貼越來越少，這類縣鄉小店經營越來越艱難。很多店主，要麼直接關店，要麼縮減經營面積，降低成本。
“這是做‘減法’。”零售雲副總經理劉懷力解釋道，可這種思路下，品類減少，業務變窄，更難吸引到顧客，更容易陷入馬太效應的負迴圈，經營得越來越差。
因此，蘇寧易購做起零售雲，幫牛老闆這樣的小店做“加法”——改造店面，給品牌背書，幫它們將品類拓展到3C、家電、電動車以及未來的家居、母嬰等品類，重構貨架、動線、佈局，保證固定成本不增加，將毛利率提高。
按牛老闆的說法，幾十萬元改造，33天完成，200平米的單店，日銷達1.3萬元，開業幾天就賺回一年房租。
更重要的是，蘇寧共享全國的庫存，可以“先銷售後採購”，貨品物流都能跟上，既不擠佔資金，還有專人指導運作。
這樣，平臺能力+本地智慧，形成零售雲+縣鄉小店的正規化，實現共生、共建的關係，很容易因地制宜地搞事情。
反觀“小米之家”，“要拿出一大筆錢，交由小米配貨，熱賣貨還未必能給。半年換幾波對接人不說，毛利只有5、6個點，再算上自己的人力等成本，很難生存下去。”牛老闆解釋道。
而京東去年也說在縣鄉開萬家專賣店，實現“一鎮一店”和“一縣多店”，但其自營產品太多太強勢，人員變動大，利潤很薄，且銷售返點只有1-2%，店主經營艱難，關店不少。
這舊零售的做派與蘇寧的賦能給力、共營共利大相徑庭。不能在成本、風險、發展三方面給縣鄉店主解困，就只是嘴炮，而不是生意。按蘇寧易購總裁侯恩龍的說法：那都是耍流氓。
如今，縣鄉小店可以與過去道別，不再“間歇性躊躇滿志，持續性混吃等死”，找到新的出路；而蘇寧也藉機融合線下勢力，整合的範疇、生態體系的概念、競爭的維度遠超過去的藩籬。
由此，大家一起活出自己的理想主義，一起在雙十一的狂歡裡可勁地High。
大殺器，B計劃
一切就像通用電氣高管威廉·魯哈說的：過去，創新是基於特色和功能的；現在，創新是關乎商業模式和行業革新的。真正的“大殺器”就蘊含其中。
可以說，這場零售的進化，根本不是鹿死誰手的問題，也不是賭誰輸誰贏的問題，而是看誰融合得更快的問題。
就像江寧麒麟鎮的史店長，店面只有100多平米，之前做手機專賣，也遭遇牛老闆一樣的困難，後來加入零售雲，改造店鋪，更引進了“雲貨架”觸控式螢幕，展現小店無法呈現的上千種商品。
一來，這個小店靠近開發區，年輕人多，大都是網際網路重度使用者，對觸控式螢幕並不陌生，這種展示很親民。
二來，導購員剛從手機行當轉型，有大概念，但對海量新產品細節不熟。因此，他們可以用雲貨架熟悉產品，導購時有引數提示，更容易進入狀態，不會顯得不專業。
三來，雲貨架對接蘇寧運營系統，每天會提示打折、做活動商品，當客戶有相近需求時，導購就可以推薦它們，這樣，顧客獲得性價比實惠，小店獲得更好的利潤收入。
按照劉懷力介紹，雲貨架觸控式螢幕在零售雲數千家店面中，佔比超50%，它不僅大大擴充了縣鄉小店的可售賣的商品（SKU），更幫小店完成從營銷、銷售、支付到培訓、分析、服務的全鏈條數字化改造。
這樣一來，結合銷售系統、產品管理系統、供應鏈系統，縣鄉小店不再“買賣靠感覺、運營靠經驗”，而是按資料分析的結果，有的放矢地為區域客群選品、促銷、備貨、賣貨，經營他們的真實需求，搶佔他們的心智思維。
由此，縣鄉小店的前端能順勢爆發，後端能蓄勢支撐，在區域零售上獲得更多自主與自由。
與之相比，小米、京東雖然落地縣鄉，但線下基因薄弱，橫向擴張容易，拿下縱深很難。所以，兩者學不來蘇寧，即便吸引小店加盟，卻還走舊零售採買模式，對其壓貨經銷，擠佔它們的資金，沒有更多賦能，更沒有供給側改革。
結果，小店們衝前頭，拿零頭，大平臺卻“誘之以開放，烹之以閉環”。不過，後者就算短期獲利，也無法在數字經濟中走得更久遠。
因為像騰訊投資管理合夥人林海峰說的：“網際網路下半場，全鏈條深度的數字化能力，才是一家公司建立長遠壁壘的關鍵。”
畢竟，隨著網際網路、新技術普及，數字化、智慧化滲透更多領域，城鄉二元的數字鴻溝逐漸彌合，零售要素開始重構，現實世界與位元世界的各種網路，為使用者、商家、平臺建立連結，逐漸重建零售秩序。
借《一代宗師》的說法：一切都是時勢使然。大勢所趨下，順勢而為，才能力有所逮、業有所成。
所以，大平臺得像蘇寧這樣執行“B（商家端）計劃”，與小商家結盟，一起將縣鄉零售做重、做深、做細，一起在數字經濟中識變、應變、求變，一起推動使用者端、商戶端雙向智慧化，實現供給側改革，提升全行業效率。
自此，大平臺、小商家協調共生，自然共同定義未來，執掌未來。如義大利歷史學家馬基雅維利所說：一件事讓所有參與者得利，它就能成功且持久。