海外教育巨頭髮展的理性迴歸
【編者按】海外教育的發展具有一定的借鑑意義，但是國內和國外的情況不一樣，不同於國內高估值的教育機構大多扎堆在K12領域，海外市場似乎別有一番風景。
本文將通過對境外體量較大的教育公司的發展沿革、所處市場、面臨的機遇和挑戰等方面進行分析，為國內年輕教育公司的多元化和國際化道路提供啟發和警示。
本文首發於“凱力說”，經億歐編輯，供行業人士參考。
前言：“海外教育巨頭研究系列”將對境外體量較大的公司的發展沿革、所處市場、面臨的機遇和挑戰進行探索，以期為國內年輕公司的多元化和國際化道路提供啟發和警示。為了保證資訊的客觀性和準確性，將全部選取上市公司作為研究標的，選擇年報、官網和主流媒體披露資料為分析基礎。
海外教育市場，真的和你想得不一樣
理解海外的教育公司要從海外教育的大環境說起。
根據第三方機構Holon IQ的不完全統計，截止至2018年7月，全世界市值最大的110個教育上市企業中，中國佔據26席，總計590億美元市值；美國佔據28席，但總計貢獻僅440億美元；在全球教育獨角獸按總融資額排列的統計中，VIPKID、作業幫、一起作業、猿輔導等獨佔鰲頭，全10名中有6名都是中國公司，美國僅Age of Learning、Udemy和Udacity上榜。
中國中小學生家庭的錢似乎最好賺，特有的教育環境催生了一批深耕於K12領域的大體量和高市值公司，而海外市場也是這樣的嗎？我們按照各個公司最近公佈的資料統計了年營收在5億美元以上的公司Top 25，結果令人驚訝：
和國內形成鮮明反差的是，海外公司依靠K12市場做大的寥寥無幾。
美國公司中唯一上榜的K12 Inc也並不是以課外輔導為主營業務，而是為home-schooled的孩子們提供線上教育。日本巨頭Benesse儘管營收有40億美元，但其業務線極其多元，國內教育部分僅佔總營收的~45%，其中還包含早幼教、高等和職業教育，因此純粹K12的部分並不見得大於好未來。
在海外市場中，真正長成巨無霸的卻是出版商和高等教育/私立大學。出版商不多說，在國內並不是市場競爭的領域，不容易有這等體量的上市公司出現。而私立大學在海外的發展，尤其是美國，則非常值得注意—— 我們現在看到的名單，都是美國高等教育泡沫破滅後的倖存者。
從這世紀初開始， 依靠著“每個人都有上大學的權利（Everyone Deserves aCollege Education）”的理念和聯邦政府的學生貸款 （政府將貸款先付給學校，學生畢業後還政府錢， 相當於政府代替學校承擔壞賬風險） ，以Apollo、Kaplan等為首的私立大學集團一路高歌猛進，在全美範圍內建新校園、擴充套件線上教學和收購，保持40%+以上的複合增速，卻在美國金融危機後、學生壞賬率飆升時戛然而止。
原來，為了能夠保證快速擴張，私立大學集團瞄準了傳統意義上並不適合進入大學的群體。這部分群體後來被美國政府定義為“高風險學生”，具備“沒有高中文憑”、“已經成家”、“一邊工作一邊上學”、“沒有在該上大學的時候上學”等特點，通俗來說就是家庭給予支援較少、甚至還有家人指望著你養活、學成畢業之後也不容易高薪就業的學生群體， 和我國職業教育體系中的目標人群有較高的相似性。
美國政府定義的“風險因素”：全美公立大學、私立大學和Kaplan的對比
學生的自身資質已不容樂觀，但私立大學集團卻決定將錢花在市場和招生上。大量擴充銷售人員、依靠激進和包含虛假承諾（例如將大學學位包裝成高薪就業的直通車）的話術吸引了一批對大學並不瞭解的學生，在教學和就業上提供的支援卻遠不到位。根據統計，私立大學集團平均花費23%在招生上，17%在教學上；而同期的公立學校，以波特蘭社群學院為例，花費~40%在教學上，僅1%在招生上。
2010年，政府發現以Apollo為首的高等教育集團學生畢業率低、就業薪資低、壞賬率高、佔用貸款高，在一系列調查中，發現Apollo的營收主要來源鳳凰大學部分上千人的校區僅1-2人擔任就業輔導，甚至部分校區根本沒有設定就業辦公室，學生入學後感到被欺騙，遂輟學，繼續從事低技能型工作或者無業，壞賬率自然日益上升。
這之後， 美國教育部採取一系列措施，嚴格限制有以上行為的私立大學教育集團獲取學生貸款的資格，這無異給部分營收有70-90%來自於政府貸款的學校宣佈了死刑 —— 關閉校區、出售業務、裁員，紛紛走上了下坡路。
2016年之後，ITT破產清算，Apollo以不及峰值20%的價格私有化退市，Kaplan將其高等教育業務分別出售給普渡大學和另一個私立大學集團，Education Corporation of America (ECA 去年年底停止運營)。而目前該領域體量最大的公司Laureate，主戰場已經是中東和拉丁美洲。 美國高等教育公司的增長神話至此告一段落。
另一賽道，國際教育的情況同樣不榮樂觀。受制於政治因素、移民政策和留學生簽證等多重影響，近幾年來全球出國人數增速放緩，對於本來就不大的市場規模又是一個打擊。
整個市場可被粗略分為幾個環節：國際課程輔導（A-level/IB等）、國際學校、ESL、國際遊學/營地、標準化考試輔導、留學申請、預科專案和留學後服務。海外巨頭通常切入的是國際學校、ESL、標準化考試輔導、留學申請和預科專案這五塊，除了國際學校較為特殊，筆者認為其他賽道有如下兩個特點：
高度資源導向，且資源往往不在自己手裡，而在學校、測評機構和有學生流量的大平臺手裡 ——也就是說，第三方國際教育提供商並不具備強定價權。
當一個地區的國際教育市場進入完全競爭階段，原本的高利潤將被顯著攤薄，能夠再獲取高利潤的方式只有通過販賣資訊不對稱（但不可持續）和品牌效應帶來的差異化。
單個國家/地區市場小，如果不能成功出海同時做幾個國家學生的生意，則體量很難有所突破 ——這條在中國可能大家的感受沒有這麼明顯，但對於任何一個西方國家起步的公司來說，不出海則意味著永遠長不大，國際化也是他們對抗單個國家政策環境波動的最有效方法。
Kaplan案例: 從激進擴張到理性迴歸
擁有80年曆史的Kaplan從國際教育起家，在高等教育領域中迅速擴張至逐漸下滑，是筆者認為的值得學習的案例。我們可以粗略將它的發展歷史分為四個階段：
1) 早期：1938 – 1984。這個階段中，Kaplan具有極強的先發優勢，在全美範圍內幾乎沒有規模化的競爭對手，其最大挑戰來源於一直不認可課外輔導可以提供分數的ETS等測評機構，直到1979年才官方給予默許態度。
1984年被華盛頓收購時，Kaplan營收為3,500萬美元，是全美最大的標準化輔導機構，有120個固定教學中心和100多個臨時教學點，提供SAT、醫考、bar review等多種科目。
2) 多元化探索期：1985-2003。在美國深耕近50年後，Kaplan不再甘心只做本土市場，也不再甘心只做標準化考試輔導業務。從90年開始，Kaplan通過派招生代表入駐全球各地、派老師去他國講課、授權當地培訓機構、自營教學點等循序漸進的探索方式，用三年時間完成了國際化的從0到1，從此在美國之外的第二市場—— 英國紮了根，其他歐洲和亞洲市場也依靠授權和直接收購的方式陸續進入。
在業務線的擴張上，Kaplan同樣依靠併購的方式完成（粗略估計至少13起），不到20年間，完成了從千萬級別到7億美元營收的躍升。至此， Kaplan對自己的兩條線有了明確的規劃：一條是針對中產家庭的標準化考試輔導、職業教育和K12課後託管，一條是前文提到的，針對中產以下家庭的職業導向型高等教育。
3) 巔峰期：2004-2010。從04年營收首次超過10億美元，到10年營收達到29億美元的峰值，私立大學部分的貢獻功不可沒—— 29億中有10億來自高等教育， 在全美擁有70多個大學校區，10萬在讀學生，Kaplan一時風光無限。在這期間，kaplan繼續完成了7起以上的重要收購，開始拓展新加坡和澳大利亞等市場。
2010年，作為有極高壞賬率的30傢俬立高等教育集團之一，Kaplan接受了政府的介入調查。除了被控訴招生群體是“高風險人群”外，Kaplan的部分校區同時被認定存在”recruiting abuse”行為，即“利用學生的焦慮和恐懼”進行激進的銷售，引起了極負面的輿論影響。Kaplan不得不接受關閉部分校區、被限制參與學生貸款專案等制裁。
4) 衰落期：2011-2017。私立大學業務該賣的賣、該關的關，幾乎全軍覆沒後， Kaplan的營收迅速從29億下滑至15億美元。 國際教育部分中，預科和ESL輔導完全停滯或出現負增長；標準化考試輔導在客單價有所下降的前提下，保持了培訓人次的小幅增長，但總營收依舊呈現個位數下滑趨勢。
國際教育整體不景氣，Kaplan將未來增長押寶在職業教育上。
14年，Kaplan收購Dev Bootcamp進入“新經濟”培訓領域，並在美國、香港、新加坡、澳大利亞等地推出線上的金融類職業技能培訓，看似是其擅長的短期培訓專案，又有多年線下運營和線上產品的積累的經驗和品牌，但Kaplan此次的擴張之路卻並不順利。
從16年起，Kaplan出售和關停的三起業務均為職業教育標的 （上圖中畫紅色框的部分），筆者認為這與國際教育和職業技能教育兩個領域所需的“基因”非常不同有很大關係。
以標準化考試輔導為例，內容研發的難度較低，產品完善後迭代的次數較少，通常會根據考綱適當更新，但絕大部分電子教材、題庫和課程都可以複用，Kaplan做了80年SAT輔導，對於內容的把控沒有問題（產品形式是另外的話題，在這裡不展開），在版權意識較強的發達國家理論上靠高度標準的線上產品可以躺著掙錢。
職業教育資質領域也是同理，用過Kaplan Schweser Study Notes備考過CFA的人應該都瞭解，標化考試的內容Kaplan做得挑不出毛病。
但職業技能/終身學習領域則完全是另一幅光景： 真實產業中所需技能的迭代速度往往超過一個公司自身的研發能力。 因此，Udacity拉著一線公司一起研發內容，Coursera拉著頂尖大學一起研發，而Kaplan不僅閉門造車，切入的還是大資料、金融等高精尖領域。更重要的是， Kaplan沒有解決職業教育的核心問題：出口 ，只做教學不做就業或權威認證，只有產品沒有服務，那就永遠只能做一個單純的慕課平臺了。
筆者曾經在之前的文章中描述過我認知中的職業教育的5個階段，Kaplan目前的形態與第二階段較為相似，即依舊為內容導向，職業規劃、企業內推等服務幾乎沒有，離較理想的職業教育還有一段距離。
Kaplan現有的能力邊界或許可以從兩個事件中部分體現：
Kaplan曾進入過中國大陸市場，後又將自營業務全面退出，僅留與中信出版社成立的JV，主要推廣職業資質備考產品，但反響平平。比起買一套Kaplan的教材和題庫自學，大陸消費者顯然更適應高頓等機構的一站託管式服務。
Kaplan近期宣佈與Chegg進行戰略合作，推廣其標準化考試輔導產品。Chegg依靠大學教材租賃起家，後發展了線上搜題解答 + 實習平臺 + 論文批改+ 一對一線上輔導等產品矩陣，在美國大學生群體中有極高的覆蓋率。
此次合作一方面體現了主流平臺對於Kaplan產品的認可，另一方面也體現了Kaplan的短板 —— 產品線雖多，但各個品牌/業務之間並沒有打通，標化考試輔導和職業教育均屬於低頻場景，流量難以留存， 最終的獲客還是要依靠Chegg這樣的年輕公司完成。
寫在後面的話
Kaplan激進的買買買風格並沒有保障其在新進領域的成功 ——雖然職業標準化考試做得不錯，但K12課後託管、美國境內私立大學、線下職業技能培訓等業務幾乎全軍覆沒。 跨地域、跨人群、跨學科的投後整合難度可能比我們想象得更大，併購自己看得懂的、管得了的業務是關鍵。
Kaplan雖然選擇的併購領域是標準化考試輔導的自然向後延伸， 但各個業務之間較為獨立，只有單個產品，而缺乏對於整個學生群體的持續運營， 也說明Kaplan到目前為止更接近於傳統教育公司的形態。
試想如果Kaplan能夠從SAT開始，沉澱學生的學習能力資料、高中/大學資訊、所學專業，並智慧推薦之後所需的職業資質和考證課程、求職教育和終身學習課程，是否會有更大的想象空間呢？對於留學生也是如此，從預科/ESL輔導到回國後繼續利用Kaplan的線上平臺繼續學習，真正實現從國際教育-高等教育-職業教育的一條線打通，當然，這其中還有更多的高頻互動場景是Kaplan目前沒有滲透的，可能需要參照Chegg的模式悉數補齊。
最後關於美國私立大學泡沫事件多說幾句，職業教育和應用導向的高等教育一定要打通學生的就業出口，尤其當目標人群是自身情況一般的學生的時候。不論在哪個國家，是否面臨政府監管， 強銷售、弱教學、弱結果導向的模式都不可持續， 教育的本質應當幫助學生過上更好的生活，希望我們都能迴歸初心，教育之路任重而道遠。