複雜環境中的幾個互金真相
春節前最後一篇。之前我們說了很多網路金融的問題，今天我們從另外一個角度著重說說環境的問題。歡迎留言討論補充。
1、創新轉型被過度誇大
這一年幾乎所有銀行都在喊創新與轉型，其實這句呼喊的背後潛臺詞是“為了應對市場變化，必須要有所改變”。 創新與轉型理論上都是為市場而服務的，而創新轉型如何真正為市場服務，能構建多少的市場價值，這一點卻被普遍忽略。
“銀行在創新轉型中的“真實痛點”到底是什麼？”
是檢驗我們到底是為了市場而創新還是為了創新而創新的好問題。
是“數字化程度不夠高”導致的資訊處理效率不夠高？還是因為“渠道能力的不足”導致使用者客戶運營效力不夠高？還是因為產品背後的“風險管理能力不足”導致產品吸引力不夠強？如果沒有明確的答案，那麼創新與轉型的方向，及配套機制創新，也就變得非常模糊。
模糊與焦慮交織在一起，“轉型優化”就越來越像“轉行（hang）變革”，而金融機構不應該在模糊中嘗試轉行（切換核心商業模式），創新更多的是短板的補足。在強調“創新驅動”的大環境中，不該過度放大抬高創新的定義理解，而忽略對自身真實發展訴求的探索， “為何創新”或許是這個時代環境下的第一道必答題。
2、金融科技概念被泛化
金融科技這個由行業大資料驅動的科技服務，到底是由資料機構服務於金融機構，還是由金融機構服務於行業客戶？到底什麼才是金融科技？這兩種截然不同的理解被交織在一起，金融科技的概念也被不斷泛化。
無牌照的資訊科技公司在用“金融科技”不斷承包金融機構的資訊運營服務，金融機構在用自身的“金融科技”（科技開發能力）服務於傳統企業的系統開發。
金融科技的概念，核心仍然是科技，只是金融有時候充當了服務的提供者，有時候充當了服務的接受者。科技的應用主體角色不同，科技背後的業務邏輯也就不同，但是無論是誰提供科技服務，科技所對應的市場和商業模式才是發展不同金融科技的根本訴求。
而對於金融機構而言，“接受科技服務”是否可以與“創造業務價值”劃等號，還需要更嚴格的論證。用好科技才是創造業務價值的前提，濫用科技有時候並不能提高效率，更有可能帶來不可預期的運營成本，甚至是客戶關係損耗。
3、B端模式重構過於理想
由於C端發展乏力，產業網際網路的發展不斷被資本助推，B端的網際網路化其實已經在過去20年裡經歷了幾輪資本助推高峰，但是始終難以真正形成閉環模式。或許隨著5G技術的提升，物聯網水平得到爆發式增長後，產業網際網路的模式才能更清晰的展現出來，但這畢竟需要時間的檢驗。
B端帶有明確的經營訴求，其經營習慣受上下游的影響，其結算方式因為商業模式的不同而千差萬別。善於利用標準化服務和人的底層需求習慣打C端的網際網路企業，並沒有真正認識到B端市場極強的差異性（或許認識到了也不得已而為之），甚至過於樂觀的想象了B端市場使用者習慣更迭的難度。
B端市場的滲透，更需要藉助市場自身的週期性，而不是簡單依靠標準化的產品和補貼快速跑馬圈地。 對於B來說，很多體驗的問題在當前社會發展階段都屬於錦上添花的事情，拿到融資的錢擴充套件經營，或者通過帶來生意，賺到錢，才是雪中送炭的生存需求。
而以B帶C的模式，也因為現階段B端與C端訴求發展速度的不均衡，而導致C的流失速度大於B的拓展速度，對B的維護運營成本不斷攀升，最終收效緩慢難以持久。或因為B端運營權的爭端讓以B帶C的效率大打折扣。也正因為如此，當前市場中更多的B端模式，實際上是靠C端流量（買方市場）來實現的以C帶B。
對B端的大市場機遇大家都不願意錯過，但是對B端模式重構的預期也不該過度樂觀。
4、C端市場的直接獲取價值被忽視
這兩年C端使用者市場的熱度在不斷降低，核心點自然是巨集觀流量到達峰值，資本對C端市場的想象空間見頂。但是C端獲客的市場價值其實從未衰減，C端發展的信心缺失更多的來源於獲客與運營成本不斷攀升，最終導致對利潤的過分侵蝕。
然而巨集觀的C端流量瓶頸，對微觀個體機構的C端獲取影響並不大，我們之前也說過，C端市場的流動性在不斷加劇，因此新的市場機會也在形成。
而至於獲客與運營成本，對不同的主體而言也不能簡單粗暴的去做對比，不同的產品、不同的市場策略、不同的運營能力對於獲客成本都會產生影響。而從渠道依賴的角度來看，網際網路創業公司渠道的缺失會直接推高自身的推廣成本，商業模式的缺失，也會推高自身相對成本，而對於已經具備成熟商業模式和渠道的機構，用好渠道、挖掘好渠道自身的新價值，則可以降低平均成本。
C端與B端是相互帶動的關係，只不過C端是一個短期波動相對劇烈的市場，B端的影響顯現週期會更長，但終究兩個市場是作用相互的，目前我們聽到很多種聲音，不斷強化從C端到B端的重心挪移，而不是尋求平衡發展。我們不敢斷言到底是市場中的哪個角色在不斷轉移市場輿論重點，但是 對C端的直接獲取對於零售業務乃至更深遠的企業服務來說始終不該被忽略。
5、商業模式正不斷複雜化
這幾年無論是國際還是國內商業模式，都在快速演變，原先鏈條型的商業關係，逐漸開始向網狀關係發展。這種商業模式的演進在實際中體現為商業生態的構建，以及跨界合作的推進。 大平臺輸入輸出能力的構建實現了運營能力的提升，跨界合作共同打造新產品獲取新市場逐漸成為各個行業探索新增市場的方式。
這種多方聯合的商業模式在同質化競爭激烈的行業中顯得額外值得關注，更多的合作價值靠單一服務已經很難滿足，需要越來越多的衍生服務價值去維繫合作粘性。而衍生價值普遍就蘊含在這種複雜化的商業模式演變中，例如多個B端的融合，B與C的融合，C與C的融合。
商業模式的複雜化帶動了對合作價值判斷的變化，除了有價值與無價值或是多與少的傳統判斷外，更有長期或是短期的判斷，以及對不同維度業務影響的判斷，對商業資源進行管理，挖掘新的商業價值，構建新的商業合作體系，是未來市場的策略方向。
6、管理模式變革速度慢於市場變革速度
基於上述的各項外部環境變化，與之對應的是企業內部環境的變化，很多企業自身的管理模式，都是基於歷史市場建立的，服務市場變化越大的企業，對管理模式變化的內在需求也就越大。
這種服務市場變化可能發生在以下幾個方面：
（1）大市場運營向精細化市場運營的轉變（運營處理方法不同）
（2）線下市場向線上市場、再向線下線上一體化市場的轉變（使用者互動模式不同）
（3）中老年市場向青少年市場的轉變（客戶需求不同）
（4）成熟區域市場向新興區域市場的轉變（區域屬性不同）
很多時候不是市場沒有了，也不是企業自身管理優化方案失敗，而是由於企業自身的管理優化速度跟不上市場模式變化的速度而失效。在追逐市場訴求的時候，我們常常將眼光聚焦在與同業競爭的此消彼長間，卻容易忽略自身與市場變化間的直接比較。
對於很多金融機構來說，體量大，管理變革慢是擺在眼前的現實問題，但正因為船大難掉頭，為了讓大船穩定的行駛在正確的方向，才更需要站在更高的角度，更早的有所預判，或是有所堅持，提前調整方向避開干擾，鞏固好自身的基礎，而不是總到了拐點跟前才開始瘋狂扭轉船舵。
最後
環境的影響無時無刻都在影響著存量與新增業務的發展，除了以上幾個相對明顯一些的環境因素外，可能還有一些其他的環境變局，我們不再一一贅述。
每個機構都有自身發展的節奏，只有自己的節奏與環境變化節奏重合的時候，才能獲得最好的發力點。環境的改變無人能避免，面對環境的不停變化，也沒有人能夠永遠踩在變化的節奏上，但若能夠確定目標以及與目標之間的距離，在複雜的環境中用合適的方法，踩上那麼幾個關鍵的節奏點，就已經可以超越平均實現領先了。
這種節奏上的追尋，需要對環境資訊儘可能充分的獲取，並在各個市場領域平衡而有序的發展。 追隨市場熱門概念，試圖大砸資源通過某個平臺或產品實現現象級飛躍的發展，終歸是一種賭徒行為，對金融機構來說實在難以為繼。
希望環境再複雜，我們也能看清實質，既能有所改變，也能有所堅持。