階段性救火實際上是一個好現象
世界經理人專欄
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01
在利貿諮詢的眾多研究中，有一個很有意思的調查，就是老闆出身和 企業發展狀況 的分析，這兩個維度不能完全掛鉤，但是一定有所關聯，我們盡力找出其中的必然聯絡，給大家一些借鑑。
根據企業產業分佈，外貿企業無非三類，工貿一體，主營產品的純貿易，採購型公司，我們的樣本企業比例如下：
市面上這麼多的外貿企業，都是怎麼發展來的呢？
無外乎以下途徑：
A.製造業工廠老闆在發展過程中獲得進出口權，成立外貿部; B.外貿業務人員在打工過程中積累了一定的資金，獨立創業，或者是soho或者是soho直接轉型為企業，或者直接創辦企業; C.國外公司在中國的採購人員，質檢人員，獨立創業; D.金融，公務員，老師等，轉行創立外貿企業; E.外貿網路，軟體等外貿相關服務企業的人員轉行創業; F.國有企業業務人員或者管理層在原有的企業破產，解題或者改制之後獨立創業； G.最後一類起點較高，企二代脫離自己父母的企業，獨立創業;
02
根據樣本企業老闆的 思維模式 ，做事邏輯等進行評估，我們把老闆分為了三種類型：
技術型
業務型
服務型
請注意，所屬型別並不僅僅與其出身有關，不要認為TA原來是一個業務，就是業務型，或者是一個技術或者生產就是技術型，還與其在企業經營過程中的經歷和改變相關，當然，可能轉變並不會很大。
資料分析後，三種類型的比例如下：
分類標準並不複雜：
我們來分別看一下三類老闆的特點，當然特點就分為優點和缺點，優點不勝列舉，不然他們也不會有一個穩定的收入和團隊，我們今天就不誇了，只來說說其缺點：
1.業務型：性格偏急躁，自己的業務能力不弱，但是陷入到了自己的思維誤區，對業務人員的成長要求比較脫離現狀；大部分思維過於跳躍，這一點在做業務的時候是好事，但是做了管理就成了一個弱點，天馬行空，難以捕捉，自己的團隊一直在追趕卻難以追趕得上；不捨得放棄任何一個眼前利益，忽視了一些長遠佈局； 2.技術型：關羽困局明顯，能力很強，格局較小，凡事都認為自己可以指導，做事保密性強。可能與自己的出身有關，凡事追求完美，不拿到完美方案絕對不行動，這個跟業務型形成激烈的對比，實際山哪有什麼完美方案呢？都是上路後一點點執行完善出來的。 3.服務型：在我們的樣本企業的4.9%的比例中，有14.7%是由業務型和技術型轉型而來，這類老闆沒有明顯的弱點。
經常聽到一句話，我從來沒有大企業的從業經驗，所以，沒有管理經驗。
實際上這句話是不對的，從利貿諮詢的服務中發現，真正重要的不是管理經驗，而是服務意識。
03
首先，我們引入一個概念，企業健康度，評估因素如下：
給企業創造的價值，也就是企業利潤度，資金留存度；
給同事創造的價值，也就是員工收入，員工穩定性；
給客戶創造的價值，也就是客戶滿意度，客戶穩定性；
給社會創造的價值，也就是就業，稅收，是否有環保問題等；
健康度最高得分10分，業務型老闆所經營的企業平均得分6.9分，技術型老闆平均得分6.7分，相差無幾，而服務型老闆的企業很明顯遠超前兩者，平均得分達到了7.7分。
為什麼服務型老闆所經營的企業評分最高？
因為技術型和業務型幾乎都是我們口中所說的特種兵，習慣了自己單幹，或者認為自己其實沒有什麼真正做不好，而與之相反的是服務型老闆更能夠站在一定的高度，發現公司內部體系裡面的問題，通過僱傭某些專才或者尋找第三方來迅速解決問題。
服務型老闆實際上一直致力於構建公司的內部服務體系，而公司內部有很多環節需要服務，所以會出現 階段性救火 ，很多老闆問我們，我們一直在救火怎麼辦呢？
實際上根本不需要驚慌，說明你開始關注企業內部的其他需求了，單幹的時候，關注於自己的小領域的時候根本不需要救火，那個時候才更危險，因為有意識的時候，可能企業已經散了。
階段性救火併不是壞事，但是按照我們對於企業的調研，這個階段不應該超過兩年。
一開始，是老闆一個人救火，而老闆在救火的過程中要致力於建立服務體系，建立相關職能，梳理相關流程，尋找合適的人，按照自己建立的規則和流程去服務於整個企業。
這樣才能真正解放出來。
技術型和業務型向服務型轉型都經過了這個救火的過程。