盒馬鮮生，真的很難學
投中網（https://www.chinaventure.com.cn） 編者按：未來的盒馬，邊界難以觸控。
馬雲流傳最廣的名言之一是：“很多人輸就輸在，對於新興事物，第一看不見，第二看不起，第三看不懂，第四來不及。”
阿里新作盒馬鮮生誕生後，業界依然各種“看不懂”。但圍觀者又在擔心“來不及”的焦慮中跟風模仿，並根據自己的經營資料對盒馬鮮生的運營進行多種揣度：
盒馬到底成功了還是失敗了?
不平常的數字
自2016年1月開出首家店至今，盒馬已在全國14個城市發展出64家門店，服務約1000萬消費者。
阿里巴巴集團副總裁、盒馬CEO侯毅在昨天的阿里投資人大會上披露：截止2018年7月，運營1.5年以上的7家盒馬成熟門店，單店日均銷售額超過80萬元；以平均營業面積4000平米計算，單店坪效超過5萬元，相當於同類大賣場3倍以上；線上銷售佔比超過60%；純線上會員消費額，略高於純線下會員；線上線下都有消費的會員，月消費額為575元。
這串數字在全行業遙遙領先。
運營1.5年以上的7家店，屬於首批門店，經歷了為時不等的磨合期和試錯期。隨著模式的日益成熟，盒馬新店實現盈利的週期也大幅縮短，廣州開的門店當月就實現了盈利。按照年底前增加到100家店的計劃，盒馬將進入全面規模化盈利期。
如此亮眼的數字，盒馬是如何跑出來的？
表面上看，盒馬所代表的新零售，似乎只是線上、線下的結合。實際上，它是一套複雜的臺前、幕後融合系統，上至供應鏈，下至消費者，都與大資料產生千絲萬縷的聯絡。
肩負傳統零售變革者的重任，盒馬誕生之初的頂層設計是深思熟慮的，“餐飲生意很好，這個商業模式，門店能不能做？我們賣生鮮能不能賣得過超市、大賣場？甚至能不能賣得過菜市場？都是盒馬在第一天要考慮能不能做第一名而設計的”。
想做第一名，需要拿出優於傳統零售的使用者體驗。
傳統零售是普遍、泛泛式服務，使用者被動接受商品；而由大資料技術驅動的按需精準服務，被認為更能營造極致的使用者體驗。
基於此，盒馬的新零售，建立在資料基因之上：通過資料掌握消費者需求，反向驅動商品採購、中央廚房、加工中心、配送等環節的精準供應和流通效率，最終實現3公里範圍內30分鐘免費送達的智慧物流體驗。
這是一套顛覆傳統零售的運營體系，侯毅透露，這套體系運作效率在設計之初就對標全球零售業最高標準。
這讓盒馬有足夠的底氣為消費者提供價效比更高、更前沿的商品。
一位業內人士長期觀察發現，盒馬的商品結構一直處於動態優化中，新商品的上架速度總是快於同行。
這也是與線下同步的盒馬APP更具有使用者粘性的原因所在。
有消費者說，每天幾乎都要看一眼盒馬APP，因為總會有驚喜：“這麼好的東西，盒馬怎麼會有？！”
而進到店裡的線下消費者，也往往因生鮮SKU比大賣場更豐富，不自覺地臨時產生衝動消費，令盒馬店線下客單價高於線上。
一個值得關注的細節是，盒馬的數字化還帶來了損耗的降低。
生鮮超市始終面臨著高損耗的魔咒，動輒高達30%的損耗極大拉低了利潤率。
當採用大資料分析後，盒馬店按需供應，有效減少生鮮品積壓。即便偶有超量，只要根據後臺大資料篩選出有消費意向的顧客，向其推送一條優惠資訊，往往幾分鐘即可搞定。
細節決定成敗。兩年多時間，在合理的頂層設計之下，盒馬的每一個細節都區別於傳統零售，最終有效征服消費者，成為新零售成功範本。
賦能者
“一件對商業有利的事，如果沒有人做，那麼我來”，一直是阿里的行事風格。數次經驗證明，阿里在商業領域每一次革命性的探索成功後，大都成為商業基礎設施，服務、滋養整個商業體系，支付寶如此，菜鳥網路如此，阿里雲如此，盒馬鮮生亦如此。
阿里巴巴CEO張勇曾在內部會議上表示：“新零售沒人做過，阿里巴巴要先嚐試。試錯的事情自己來，成功的經驗和產品賦能給合作伙伴。”
跑成功的盒馬已經在嘗試模式輸出。
去年11月阿里收購大潤發時，其創始人黃明端成了業界眼中的落寞者：“贏了所有對手卻輸給了時代”。
如今，黃明端卻在感慨要感謝這個時代——阿里為大潤發帶來了無限可能，“我們正在和阿里巴巴一起，塑造一個新零售時代”。
行動是從今年3月開始的。黃明端原計劃用兩年時間，完成對大潤發的數字化改造，“但是門店等不及了，每個門店都想快點加入，結果用了3個月就改造了100家門店”。以此“阿里速度”計算，到11月份，大潤發全國近400家門店將全部改造完成。
在消費者看來，大潤發的改變幾乎就在一夜之間。
最直觀的是，生鮮區接入了盒馬的懸掛鏈系統。這意味著盒馬的物流接單能力嫁接給了大潤發，並通過手機淘寶為其提供引流入口。大潤發附近3公里內的消費者，通過手機淘寶APP，可以享受一小時內送達服務。
前不久，與黃明端談合作的投資者，對大潤發的一小時配送半信半疑，黃明端建議其當場測試，“手機一點，我們這邊還在講，一下子東西就到了，還是燙的”。
高效配送以外，大潤發另一個明顯變化是，天貓超市網紅商品也大面積落地，還增加了智慧購物區。這有效彌補了大潤發原本缺少年輕顧客的短板，而年輕顧客正是新零售的擁躉。
阿里的神助攻令大潤發的效果超出黃明端預期，“我們原來預計是500單（日均線上訂單）就可以了，現在不少門店已經達到2000單了。”
事實上，最早完成改造的上海閘北店，日訂單量在峰值已達到5000單，單店坪效整體提升30%。
從業多年的一位大潤發高管也感嘆：傳統模式下，無論是效率的提升，還是產品的差異化、供應鏈的優化，都很難迅速改變， “阿里的新零售讓傳統商超直接換上了快車道”。
雙方的合作遠不止於此。比如：大潤發還將肩負起在東北三省、海南等地區大規模複製盒馬鮮生的重任。海口的第一家盒馬門店，即將正式開業。
二者聯姻、服務於四五線城市及生活小區的新物種——盒小馬，也在不久前落地蘇州。
未來，雙方還會基於盒馬鮮生，打造出適合大賣場的運營模式，使其成為大潤發新零售的樣板。在黃明端眼裡，“這個有無限可能”。
“無限可能”也包括未來盒馬的邊界。
目前，盒馬正在圍繞使用者體驗構築一個流量軸心，圍繞這個軸心，盒馬可以無限拓展，大賣場、便利店、專賣店以及醫藥超市、社群服務等，都可能成為其新業態。
當侯毅1000家店目標成真時，盒馬服務能力將覆蓋約3.6億人口。那時的盒馬，將成為離消費者最近的一站式綜合服務超級平臺，其規模在全球也屈指可數。
盒馬模式的橫空出世，也引起國際同行的關注。應諸多全球大企業的訴求，盒馬推出了一套包含軟硬體在內的零售系統輸出方案。幾天後的阿里2018年雲棲大會，這套方案將正式對外發布。
至此，盒馬已是名副其實的新零售基礎設施服務商。
不變無以成未來
零售業誕生至今140餘年，經歷了百貨商店、連鎖商店、超級賣場三次傳統性變革後，得以繁榮發展。
直到電商出現，加之經濟增速下滑影響，全球傳統零售業陷入困境。但電商經過幾年高速增長後，也看到了天花板。
“變”成了零售業唯一的出路。
之前的變革中，零售業的三要素——人（消費者）、貨（商品）、場（場景），始終在延續著場-貨-人的路徑，即商場賣什麼，消費者就買什麼，只能被動接受。其結果是，全社會商品流轉效率低、消費者體驗差。
電商的發展升級了商業基礎設施，並用大資料技術為新一場零售革命提供了可能——誰掌握了資料，誰就掌握了消費者需求，也就抓住了消費體驗。
盒馬引領的新零售革命，正是通過數字化，逆向牽引三要素形成更加科學的人-貨-場路徑，即由消費者所需，決定商品，進而決定線上或線下消費場景，最終完成對供應鏈的深度改造，實現按需生產，消費體驗得以昇華。
這被認為是對傳統零售最徹底的改造和本質迴歸，也是盒馬爆紅的祕密所在。
相對全系統數字化，盒馬對供貨商的改造力度堪稱中國商業史之最。
由於種種條件所限，中國零售業在供應鏈、物流體系、滲透率上，比發達國家要滯後10餘年。
供貨商要經過多個環節，才能讓商品在終端門店接近消費者，不僅週期長，且進場費、上價費、促銷費等各項費用奇高，推高了售價，廠家還要自擔庫存積壓風險。
盒馬實行的買手製，與供貨商一起探討：由你生產最受歡迎的產品，我來定價買下，然後以高性價比精準地賣給消費者。可謂一招打破了所有牽絆，實現有效供給。
這一模式下，廠家、零售店、消費者三贏。
“實際零售的終局，是圍繞誰能達到最大的銷售能力，誰建設完了最大的供應鏈效率，誰拿到最好的商品，圍繞著這個來打造完整的體系。”
一系列的高舉高打，無疑需要鉅額投入及資料資源、資訊科技作支撐。盒馬背靠阿里，具有不可複製的先天優勢，追隨者只能望塵莫及。
此次盒馬披露的資料，不僅被業界看作其模式成功的標誌，也被認為是零售行業的劃時代豐碑——經過百餘年發展，零售業終於迎來最徹底的改變。
這讓盒馬的探索更具里程碑式的廣泛價值和意義。
當初馬雲曾表示：“無論是打造的無人零售店也好，盒馬鮮生也好，並不意味著阿里巴巴準備去搶佔多少零售、生鮮市場，而是要給業界傳輸一個訊號或者說是一些思考，讓零售行業反思如何做得更好。”
短短兩年間的變化，令馬雲的期待再次成真。
在盒馬的示範下，傳統零售掀起了思變潮，催生出的新型服務商構築起零售新生態。已經具備創新思維的傳統零售業，在新生態中定將各顯神通，與盒馬一起，走出更加高效、通達的新零售之路，成為供給側改革與中國經濟轉型升級的有力助推者。
（編輯：王閃）