電商大促的社交營銷產品策劃,這裡有你要的大廠實操案例
結合案例說說我的踩坑經驗。。。
今天的主題是電商大促的社交營銷產品設計與策劃,筆者曾多次負責京東與微信合作的大促營銷專案(雙11、年貨節等),做過部門第一個吃“小程式營銷產品設計”螃蟹的人,也創新優化過紅包類營銷產品的模型,幾個負責的大促營銷專案也都超預期完成了目標。
單看結果好像一切圓滿皆大歡喜,其實過程中也著實趟了不少坑, 坑踩的多了自然也就積累了一些經驗 ,接下來就結合當時的例子,分享下自己的梳理,依舊是拋磚引玉,感興趣的小夥伴可以留言一起討論。
大促的營銷活動目標
在網際網路做專案,最忌諱的就是沒有一個 對齊、明確 的目標。
尤其在營銷這個領域,業務方因為有品牌合作、KPI等多方面的考慮,經常會有目標不明確的問題。
舉個例子:
“一個明明是希望做傳播曝光的活動,本應重筆著墨地設計使用者的分享動線,結果因為品牌方覺得形式新穎,選擇了夾娃娃這種小遊戲類的形式,參與深度是有了,但傳播的點卻比較弱,最終結果就是大家付出了成本和精力,卻達不成目標。”
目標不明確的後果不言而喻, 那麼大促型營銷活動的常見目標都有哪些呢?
這其實很大程度上 取決於大促的整體營銷打法 ,筆者接觸過的就有多種,比較常見且直接一點的,就是在預熱期和高潮期,通過高效的發券(優質券),直接刺激使用者進行購物;也有在預熱期,通過傳播型的營銷活動進行預約,在高潮期再通過訊息觸達,引導流量到大促賣場進行轉化......
在相對成熟些的電商平臺,整體的營銷打法一般是由 營銷、運營團隊 進行規劃的,這就要求產品經理, 首先要和營銷、運營等業務人員對齊好營銷活動的目標 ,在這裡有兩個注意點需要一起關注下。
1.活動目標必須是明確且可量化的
王健林的小目標
這是之前網上很火的段子,撇開它的槽點不說(ps:雖然還是很想吐槽下hhh),王老闆設定的是就是一個很明確的目標,要掙的是一個億,不是一千萬,也不是十個億,有了明確的目標,才有衡量結果的標準,在選擇落地方式時,也才有依據。
換到電商的營銷裡,也是一樣的道理,只有有一個明確量化的目標,才能衡量這次活動的效果;在設計產品形態時,才有選擇的依據;在遇到問題時,才有解決問題的切入點。
那麼這裡的量化,需要明確、量化到到什麼維度呢?
舉個例子:
一個以成交額為目標的發券類活動:
1) 最終目標 為:帶動的成交額為XXXX;
2) 關聯指標 包括:發券量:XXXX、券的使用率:X%、產品的擴散效果指標等;
3) 細化指標 就包含各個環節的轉化率:入口的轉化率:X%、各個行為轉化環節的轉化率:X%等;
這些目標數值的預估,既依賴於 歷史的產品資料 ,也依賴於當前 活動的入口 流量 、 優惠券資源的盤點 等 ,在一開始可以不要求都有具體的值, 但是至少 要有量級層面的對齊。
2.活動目標必須是專案成員都達成一致的
這裡的成員包括: 產品、業務、資料、研發以及各自的老闆 等,這個點其實也是順利完成專案的基礎,好處也是顯而易見的:
1)執行層面對齊了目標, 專案過程中有爭議點,都可以圍繞目標來進行討論
2)和老闆對齊了目標, 在需要老闆支援和協助決策的時候,溝通會更加順暢
第一點可以舉個例子,如果業務覺得頁面上品牌元素不夠突出,希望增大一些包裝的空間,但這樣會使得操作區域下移,影響到發券的操作轉化,這時候丟擲發券量這個點,如果大家一開始對齊了目標,像這種需求,業務方自己也會做考量。
第二個點同樣也很好理解,如果目標是成交額,那麼拆解下來,就會有幾個維度可以發力:
1.入口的流量提升,以提升使用者量級
2.營銷產品的轉化優化,以提升發券效率;
3.優惠券質量的優化,以提升使用率
上面這些都是優化成交額的切入點,一旦成交不達預期, 有可能 需要老闆支援入口資源或者優惠券資源 ,如果一開始和老闆對齊了目標,溝通起來就會順暢很多。
關於營銷產品的設計
1.以目標為導向
在設計營銷產品時,只有以目標為導向,最終設計的營銷產品才能符合預期。
以筆者之前的年貨節專案為例,當時的整體營銷打法是: “通過高效地發放優質券來刺激使用者產生成交,目標定位為成交額” 。
換為公式為(非嚴謹口徑):
成交額=發券量*優惠券的使用率*優惠券帶動的訂單價格
這些其實就是我們的 發力點 :
1. 使用率更多的是由優惠券本身的質量決定的,因此 必須協同業務側確保優惠券的質量 ;
2. 優惠券帶動的訂單價格更多的是由落地頁的賣場的轉化效率決定的,大促的賣場一般來說的操作空間相對沒有那麼大(基本是常見的套路);
綜上,這裡產品設計的核心點在於 如何提高發券量 。
如果目標是要提高發券量(暫不考慮入口流量),就要求設計的營銷產品必須具備兩個特點:
1)低門檻發券
2)具備傳播點,以傳播帶動發券
2.產品設計思路
微信立減金的產品模型
通過業內的競品分析,我們可以發現,“低門檻發券+傳播”的產品形態,最典型的就是微信立減金的“先分享,後得券”的模型:“使用者獲得立減金禮包後,分享給好友後,自己可以得到一份,好友拆取也能得到一份”,筆者在雙11與微信的合作專案-裂變福袋中,採用的也是這種模型,取得了不錯的發券和傳播效果。
但是通過雙11的專案,我們同樣也能發現,由於發券受限於分享的門檻,在分享這個環節裡,我們 漏失了將近一半的使用者(也就損失了一半的發券) ,哪怕傳播帶動的使用者還算可觀,也很難把這部分損失的量彌補。
於是我們開始思考,如果目標是為了發券效率,那麼是不是有其他 “更低門檻發券,又能有一定傳播點” 的產品形態?
很快, “先發券,再用神券吸引使用者分享” 的產品思路就出爐了:
方案的使用者動線流程
發起者:活動入口-獲得紅包-拆開獲得優惠券-分享後可抽取京東神券
參與者:分享連結-拆開獲得優惠券-發起自己的紅包
通過業務預估(結合使用者路徑進行預估)發現:
這種模型可能 整體傳播效果會稍弱於“先分享後得券”的模型 ,但 整體發券效率將會優於前者 。
符合我們的發券帶動成交的目標,因此最終選擇了這一產品模型。
京東年貨紅包
最終的線上效果, 基礎發券方面基本符合我們的預期 ,明顯優於雙11的case;此外,這種模型在 傳播方面給了我們不小的驚喜 ,使用者的分享動力盡管受到了影響(因為先拿到了一部分券), 但影響較小(擴散指標基本持平) ,相當於我們在保證了基礎發券量的同時,傳播部分帶動的發券量也沒有受到影響,因此這次專案也創下了部門的發券量、成交方面的記錄。
資料監控及優化
產品思維中很重要的一點是 資料思維 ,要求產品經理善於在資料中發現問題,挖掘使用者的潛在需求,提升業務價值,在營銷領域中也是一樣的道理。
營銷產品經理最緊繃的時候,可能就是上線後的前幾個小時吧?畢竟前面預估做的再詳盡,加班的再辛苦,是騾子是馬,也得拉出來遛遛,這時候 需要產品經理掌握一線的各項資料,觀察各個環節的轉化情況 ,如果某個環節有問題,需要 及時提出解決方案,快速迭代優化 ,提升效果(記得有一次大促活動,在上線後進行了5輪的快速迭代)。
把需要的資料提前和資料同學溝通好,包含業務資料(發券、成交、使用)及轉化資料(轉換漏斗)等;如果需要實時監控資料的,可以和開發同學溝通下, 做一些定時推送資料的小外掛 ,方便及時的獲取到資料,輔助決策......
這些都有助於在上線後第一時間獲得資料進行分析。
至於如何進行資料分析,這就是產品的基本功了,不過基本也躲不開 “先總後分” 的拆解思路,如果有興趣,後續可以一起討論下。
覆盤總結
在專案結束後,需要對整個大促營銷專案進行總結、分析,不僅是對活動的總結,也是對個人的總結,這些 對自我提升以及團隊能力沉澱都是至關重要的 。
覆盤通常包含以下的點(有更多的當然更好):
1) 整體的效果分析 :整體資料如何?是否完成目標?具體的轉化漏斗如何?
2)整個過程中 遇到的幾個關鍵問題 ?分別是哪類的問題?
3)不同型別的問題,對應的 解決方案以及優化效果?
3) 提煉關鍵的經驗 、結論
PS:如果是彙報性質的,一般還需要加上簡要的專案說明。
電商大促的營銷活動專案,雖然有 時間點不可變更 、 業務影響面大 的風險和壓力,但是鍛鍊和機遇也是蘊含其中,筆者從中也是獲益良多,這裡也要感謝下當時合作的業務、研發、資料同學,大家的辛苦投入、通力合作才能趟過那些坑,順利完成專案。