亞馬遜靠“新聞稿”推動創新，躍居市值第一
近半年來市值排名歷經幾次變革，從2018蘋果將第一寶座拱手給微軟，到 2019年亞馬遜一躍成了市值最高的科技公司 ，在開年第一週的交易周給了大家一個震撼彈。
然而，亞馬遜的成功是來自其穩紮穩打的佈局。
自1994年創立開始， 亞馬遜在20年內始終將眼光放在長期計劃的佈局而非短期利益上，通過資金、資源的投入來完整自身無可匹敵的商業壁壘。 而其所謂的長遠計劃佈局以及所謂的顛覆式創新，追根究底，便是不斷優化流程，滿足消費者對購物體驗追求的需求。
畢竟，消費者願意買單的創新才值得被稱得上是“顛覆”。
亞馬遜業務發展概覽
全方位攻佔你的生活
亞馬遜從線上書店起家，在最一開始對標了線下書店，以豐富的書籍，良好的客服品質等成功地顛覆了消費者消費書籍的習慣。接著亞馬遜以線上書店作為切入口，擴大其覆蓋的產品範圍而延伸出了電商的型態。
Prime 會員與流量的良性迴圈
亞馬遜作為電商平臺， 其核心策略便是設法通過不同的附加價值來促使消費者加長在平臺上停留的時間，增加使用的頻次，進而提升整體的銷售。
2005的Prime 會員便是一次成功而大膽的嘗試。
事實上，通過資料顯示，維繫Prime會員體系的成本並不小。消費者在電商消費時，決定滿意度的各項原因當中，電商平臺的產品豐富度，配送效率絕對是核心致勝的關鍵。而其中，為了滿足兩天免費到貨的快速配送的期待，亞馬遜在Prime會員體系中所必須額外付出的物流倉儲成本是極為龐大的。然而，通過Prime會員制度所帶來的便利性使得會員平均消費金額高出一般會員。
亞馬遜Prime會員與非Prime會員的消費比較
另外，在會員基礎的搭建上，亞馬遜持續加碼，除了在物流運費以及效率上優惠，還支援串流影音與內容。（Prime Music, Prime Video, Prime Reading）為的是 更全面的覆蓋到消費者的生活當中，並且將消費者購物行為從娛樂場景很自然地導回去電商平臺的消費上。 站在消費者的角度，高性價比的一站式服務就是亞馬遜最大的吸引力。
而這樣的操作邏輯除了在單個會員所花費的金額明顯提高以外，也為亞馬遜帶來了流量，進而大力地增長了其在廣告業務的收益，以及推薦商品的精準度。
硬體研發也圍繞消費者需求
另外，亞馬遜也在硬體上配合著其電商事業版圖，以圍繞消費者需求作為核心，打造了Kindle, Amazon Dash Button, Echo三款成功的硬體。
說到Kindle，亞馬遜曾經作為全球最大的紙質書零售廠商，出電子書的決定似乎有點跳tone。然而，事實證明，亞馬遜有著更廣更遠的遠見，以及把提升消費者體驗作為最重要的核心的原則下，電子書的出現實質上地“顛覆”了消費者的閱讀習慣。電子書打破了挑選書籍的地域的限制，增加了消費者更多的書品類選擇（去除印刷環節而降低了媒體出版發行的標準），也因而擴充套件了亞馬遜的商業邊界。2017年時，單就美國，電子書的銷量已經正式超越了紙媒（而Kindle的市佔率高達80%）
2008-2017美國電子書與實體書的銷售情況
亞馬遜之後所接著推出的Amazon Dash Button, 也是 基於消費者對於高頻次消費的快消品復購需求的基礎上， 通過小型硬體以及物聯網技術，來簡單地協助消費者有更便利的購物體驗。
在硬體研發上，更不能錯過的還有亞馬遜推出的智慧音箱Echo。基於語音技術的智慧音箱，雖然在技術層面上以及單就語音助理市佔率來看，亞馬遜的表現或許略遜色於Google以及Apple的Siri。然而，亞馬遜的優勢在於通過音箱植入在家庭場景中，通過自然地互動以及背後支援的亞馬遜電商平臺以及所有Prime的增值服務來 牢牢地綁住了消費者所有可能發生購物的環節，直接地滿足了消費者購物的需求 。 因此在商業價值，音箱的市場滲透率上都處於優勢，遙遙領先其他玩家。
發現了嗎，亞馬遜在服務以及產品的佈局，都圍繞著“提升消費者購物體驗”為核心。以零售商起家的亞馬遜，專注於瞭解在零售場景下，消費者最關心的，最能影響最終購物抉擇的是什麼因素，從而下手，以服務，以硬體接入來打造自己的行業壁壘。
致勝的關鍵還有精益求精帶來的額外豐收
亞馬遜更通過技術研發來加厚壁壘，在人工智慧技術研發，物聯網技術等應用皆有大力度的投入。紮紮實實走每一步的亞馬遜，能夠很清楚而明朗的看到自身的優勢以及短處加以應對。
以亞馬遜另一個事業版圖AWS雲服務來舉例，起初，是為了能夠讓亞馬遜的供應鏈負荷龐大的訂單，讓消費者可以享受準時快速的物流，並更好地進行管理而內部而研發的雲端技術。之後，亞馬遜甚至將此雲端技術商業產品化，提供給to B的使用者而開啟了其雲端事業，更不用說其雲端是事業對亞馬遜帶來多大的市場以及賦能（2018AWS全球市佔率51%）。其平臺的分析能力也是在最初時，基於其電商對於廣告推薦的精準匹配而開始了人工智慧演算法以及大資料的能力。這些技術除了優化亞馬遜本身的零售服務以外，也為亞馬遜打開了全新的市場，帶來豐收的盈利成果。
持續創新的企業氛圍- 新聞稿式的提案
雖是以零售角色起家，然而，亞馬遜從不將自己禁錮在傳統零售的思維中。在亞馬遜眼裡，需要不停的隨著市場的變化進行應對，無論是新的服務模式或是更有效率的運營技術應用都是創新的一部分。
從亞馬遜申請的專利數量便可以知道，截至2018年為止，亞馬遜在全球已經擁有超過一萬個專利了。
鼓勵創新是好事，不過顛覆式創新是否成功，最終的決定權在於消費者是否買單。而亞馬遜是如何在內部提出創新時進行把關呢？亞馬遜自有一套方法- (Working Backwards by writing press release)。
在亞馬遜內部，鼓勵員工提出創新專案的同時，會要求員工寫一封郵件，郵件內將包含兩大部分- 一篇新聞稿，以及大約6頁的常見Q&A備忘錄。
新聞稿？聽起來還有幾分突兀，不過背後的精神卻十分簡單而堅定—— 創新必須紮實，必須留下痕跡與紀錄。
在新聞稿中，提案的專案負責人必須假設這是一篇正式的新聞稿，目標人群是潛在的消費者，內容則包含了消費者目前消費的痛點與需求以及這項創新點子可以怎麼解決這個困難點。
亞馬遜要求員工站在消費者的立場來反思考自己的點子是否足夠吸引人，是否真的解決了消費者的痛點(Gut-check)。 而這與亞馬遜一直以來秉持的創新精神也不謀而合。當相關主管被“新聞稿”所吸引到，便會邀請提案員工以及其他擁有相關資源的主管參加一次會議，員工便能在這樣的場合上去爭取相關的資源，以進一步的推動專案進行。隨著越來越多的討論以及資源投入，“新聞稿”也會在必要時進行修正，並加以做記錄，來完整整個專案的歷程。
另外，通過寫作的方式也是很好整理想法與邏輯的方式，有別於大部分大企業不停的開會，ppt報告的形式，寫作可以幫助思考。反覆思考提出的想法是否有漏洞，是否在吸引人的同時是合理的還是更多的是衝動的、碎片的想法。在亞馬遜，寫作能力與創新推動有著密不可分的關聯。
至於6頁的備忘錄則是亞馬遜加速整個創新專案歷程的核心手段。備忘錄中將會包含所有與產品想逛的資訊，以及消費者可能產生疑惑的細節，有別於反覆開會，亞馬遜的會議包含了30-60分鐘的閱讀時間，要求參會的人，無論職等高低，都必須細讀備忘錄，再提出建議。這樣的操作讓會議的效率大大的提高，會中所提出的建議以及討論的話題可以很快速的對焦到實質上的一些細節而不是巨集觀的方向。
亞馬遜有好多創新是在這樣的制度下誕生的，比如亞馬遜的Prime Air 無人機。用無人機配送的想法是在2013年時提出的，當時無人機相關的政策也好，技術也好都還不成熟，在市場上曾經受到取笑以及質疑，然而，通過收集市場反饋，修改新聞稿與備忘錄來完善計劃，2017年無人機送貨正式上路了，並且持續發展中，給亞馬遜帶來了極大的競爭優勢。還有Prime Now產品（生鮮超市配送），更是在內部新聞稿釋出到實際專案落地只花了111天便完成了。
一點思考
帶大家回顧了一些亞馬遜的創新舉動，除了看到了亞馬遜如何一步步，不急不徐地佈局成為了市值第一的公司之外，也想與大家分享，拉高視角來看， 創新這件事，是反人性的，並不是靈光乍現的一個想法，歸根究底，其實是在沉澱與累積一定經驗看法過後，所總結出的困難點，基於困難點嘗試去尋找突破的可能亦或是提高效率的機會。
在市場中，沉澱與經驗積累所得出的總結往往才是困擾著消費者最核心，最剛需的需求。
期許在創新生態中打滾的我們，可以以亞馬遜作為好的案例來思考屬於自己行業的創新方向以及方法論。
看不夠
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