爆品的祕密，鍾薛高林盛：新品牌的核心是做場景延伸
為什麼不起眼的冰激凌有如此的爆發力？
如何做好品牌，是新時代下每個消費品企業都在關注的話題。因為隨著產品的過剩和渠道的過剩，C端的選擇變多，意味著B端的獲客和流量成本越來越高。 而品牌的建設恰恰是企業獲客和粘住使用者的關鍵。
但如今，當人們談論新品牌的同時，被提到最多的另外一個詞就是： 「網紅」 。最近兩年，除了以喜茶、奈雪的茶等為代表的新式茶飲領域，網紅新品牌也開始在冰激凌等冷門賽道中崛起。
比如鍾薛高，2018年的「雙十一」， 鍾薛高最貴的一款雪糕在天貓上賣斷了貨，僅這一單品就佔了天貓冰品類目10%的銷售額。
而這家新晉「網紅」雪糕的創始人林盛，同時也曾是落地馬迭爾和中街1946的操盤者，幾乎是中國所有流行冰激凌品牌的幕後推手。 為什麼在不起眼的冰激凌行業可以有如此的爆發力？
最近，野草新消費深度專訪了 鍾薛高創始人林盛 ，在林盛看來，鍾薛高之所以能夠爆紅， 一是因為冰激凌行業長期沒有升級的客觀勢能存在，二是團隊基本功。 「對於我們來說，賣襪子和賣冰激凌沒有什麼區別。」
鍾薛高創始人林盛
林盛將打造流行的「基本功」拆解為三點： 一是產品的差異打造；二是內容的突破；三是外圍造勢做價值感。 此外，我們還深度探討了為什麼流行會成為打造品牌的殺手鐗？把消費品變成網紅的路徑，以及如何通過打造流行來做大品牌和規模？
口述 | 林盛
整理 | 折原
我大學畢業的時候想到北京闖闖，就進入了廣告諮詢行業，一做就是十幾年。到2014年的時候，才在上海誤打誤撞開了自己的廣告諮詢公司，開始創業。
也是從這個時候開始以諮詢的角色接觸冰激凌行業，中街的時候，我們提了一個新的模式，從到產品打磨到團隊組建，包括線上的打法都是我們自己在做。雖然當時很辛苦，但在這個過程中也看到了很多機會。
這個專案到期的時候，其實我們還沒有想好接下來要做什麼，所以連商務計劃書都沒有。結果去北京見的三家機構，在一天之內把錢全都投進來了，這個時候我們才開始考慮接下來要做點什麼。
決定繼續做冰激凌有兩個出發點：
第一，做消費品要有客觀勢能。比如涼茶，過去一百多年，涼茶始終在廣東、浙江那些地方出不來。除了加多寶王老吉的營銷、渠道做得好之外，背後還有一個很大的背景：涼茶崛起的10年，正好是中國川、湘菜南上北下的10年。
同樣的道理， 冰激凌的客觀勢能是生鮮崛起帶來冷鏈的發展。 過去幾十年，國內稍大一點的城市，一定都有牛奶廠、啤酒廠以及一個冰激凌廠，因為冷鏈不健全。
現在所有的巨頭都在砸生鮮，砸生鮮就意味著你要砸冷鏈。所以大家獲取冷凍冷藏食品的途徑越來越多，越來越便利。
第二，跟零食、飲料等消費品行業相比，冰激凌確實是一個好領域。因為其他行業都已經升級得差不多了，但冰激凌是一個窪地，15年前吃一根冰棍1塊錢，現在還是1塊錢，這是非常可怕的。
一、「定位」失效後的品牌新打法
1、消費升級關乎價值，而非價格
因為所有消費變化的最終目的都是讓消費者得到更好的，這是消費升級的核心。
現在很多人以消費者的支出變化來判斷消費升級還是降級，但其實它跟價格半毛錢關係都沒有， 這是一個價值問題。
比如一個人年輕時候可能有一大堆愛好，甚至經常去酒吧；30歲的時候可能只會偶爾去唱歌、吃飯了；到40歲，一般就只喝喝茶、抽抽菸。
他在飲食、娛樂等各項的支出都減少了，但你能說他是消費降級嗎？ 消費者真正想要的肯定還是更好的東西。 所以對於品牌方來說，要關注的根本不是賣貴還是便宜，而是產品本身是不是真的比原來好。
2、品牌打法的迭代：從剛性到柔性
但產品的好壞也是相對的，中國這麼大的市場，不可能所有人同時變化，通常是按波次遞進式的。有北京、上海這樣的超級城市，也有一大堆小縣城。
不能說跳芭蕾是先進的，你就跑到縣城去跳芭蕾。你必須理解到， 縣城該舞獅子還得舞獅子。
（1）剛性：不能把消費者當傻子
所以品牌的打法是需要迭代的，過去30年都是剛性的打法。
剛性就是，根據所謂的消費者調研，結論是消費者喜歡什麼，就把自己武裝成什麼。
這種結論有時候其實很狹隘。我見過最大樣本量的調研問卷是2萬份在上海。但上海有3千萬人，你非要說這2萬人代表了那3千萬的哥們兒，依然是不客觀的。
就像今天有一萬個人說泰國菜好吃，但要真讓你把泰國菜當家常菜吃，一個月肯定吃吐了。你的口味一定還是中國的米、面、餃子， 所以很多時候消費者的洞察特別要命，很多人其實是輸在這兒。
根據這個狹隘的結論，你給自己一個剛性的人設，比如勇敢，之後30年你天天跟消費者說自己如何勇敢。 圍繞一個點去強化，那個時候叫定位、聚焦。
定位理論是一個非常有指導性的東西，影響了一大批人，當年我也是「定位」的忠實擁護者。 但有段時間你發現，有很多東西用定位解釋不通。
後來想通了，事實就是事實，沒有什麼道理可以管一萬年。就像諾基亞、柯達，它們定位一點毛病都沒有，諾基亞總裁最後一次釋出會說：「我們什麼都沒有做錯，但是我們輸了。」
我們不能把消費者當傻子，當消費者一直在變化的時候，我們不能還拿那套理論去套他。所以過去30年那套東西放到現在可能未必是對的，至少我們鍾薛高不會這麼做。
（2）柔性：讓消費者定義品牌
鍾薛高不談定位，我們叫柔性品牌， 把品牌想像成一個球形。
按照原先的界定，我們看到了消費者勇敢的這一面，然後說我們的人設就是「勇敢」。 但這個人除的勇敢以外，可能還有幽默的一面。
因為原來大資料不發達，大家對消費者的分析都是物理的分法，你能分出來的就性別、年齡、收入、消費能力等幾個維度。 但在今天，我們能給一個消費者貼上一千多個標籤。
你會看到人類是如何一個矛盾體，同樣一個人，他揹著包出門的時候，就是一個衝鋒打仗的樣子。但到了晚上，他回家的一瞬間，可能立馬就癱倒在沙發上。
在不同的場景下，消費者會呈現出不同的樣子，那品牌幹嘛非要給自己搞一個剛性的人設？
當我們強調「我是什麼」的時候，我們能黏住的使用者是最少的。反過來我們把自己變得更柔軟，我們不說自己是什麼，消費者看我是什麼，我就是什麼。
現在是消費者在給我們貼標籤：好吃、品質高、有逼格、善良等等。每多一個標籤，就意味著我們多黏住了一個屬性的人群。
3、品牌新核心：關注場景和內容
之前大家喜歡說「渠道為王」或者「產品為王」， 其實都沒有錯，但也都很片面。
過去30年是一招鮮吃遍天，生產能力強或者渠道能力強都能活的很好。但今天要做品牌，缺哪個都不好，而且除了產品和渠道，我覺得還有兩個新的關注點：
（1）場景成為產品創新的關鍵
第一是場景。因為消費者在不同的場景下會呈現出不同的需求， 那現在產品創新的一個關鍵點就是場景延伸。
麥當勞剛開始進中國的時候是以午餐為主。常規的企業想的肯定是上什麼新品，讓消費者多買一點。但麥當勞是從時間緯度來思考，因為餐飲本質上是在買消費者的時間。
麥當勞沒有增加任何新品，但是他把不同的場景做了延伸，慢慢推出了早餐、晚餐，現在還有夜宵。核心就是佔住消費者的時間。
雪糕也是一樣， 現在鍾薛高是9個SKU，未來也會控制在15個以內 ，我們也是在關注場景的延伸。
過去三四十年大家吃雪糕都是一個場景：天熱的時候或者你在街邊路過的時候突然想吃一根。從來沒有誰會頭一天晚上躺在床上就想，我明天要去吃雪糕。
但如果冷的條件不存在了呢？ 冰激凌是不是可以延伸到另外一個新的場景裡去。 比如我不讓你在街邊吃，而是讓你拿到家裡、辦公室裡去吃。
我 一直覺得所有建立在產品表層上的競爭優勢，都是不長久的。 你能做出來，別人也能做個差不多的，任何產品都是這樣的。所以要從場景的角度去思考，很多企業總想著怎麼出爆品，但其實拋開場景，單就產品說產品，會變得很累。
就像你去問消費者是愛吃牛奶的還是巧克力的？但他可能在這個場景裡愛吃牛奶味的，換個場景就想吃巧克力的。 拋開場景，你很難說做牛奶味是正確的，還是做巧克力味是正確的。
原來是把產品和人相結合 ，在新的消費時代，產品一定是和場景結合 ，而不是隻想有多少人愛吃多少口味。
（2）讓產品自己會說話
第二，讓產品自己會說話。和場景結合很重要， 但把產品做好是最基本的。
這麼一個小東西，其實我們藏了很多黑科技。 比如「零新增」 ，不是不放新增劑就是零新增，其實做到零新增非常難。因為沒有穩定劑，沒有乳化劑，凍出來的叫冰疙瘩，不叫冰激凌。
也因為零新增， 我們把保質期設定在60~90天 （一般是12~18個月），這一塊兒其實對我們的產銷協調、物流能力提出了特別高的要求。
另外棒籤也是秸稈可降解的，不是塑料；盛雪糕的拖盒是嬰兒級的。
至於消費者關不關注這些點，其實跟我們沒關係。因為我們並不是為了討好誰才去做，你可以做到這一點，為什麼不去做？
結果是我們平均單支雪糕的成本是市場上正常雪糕的5倍以上，這只是內容物的成本。 但人總要想方設法對自己好一點，你買不起房，你還吃不起一根雪糕嗎？ 它再貴也就是一個十幾塊錢的東西，而且裡面的價值是能夠被感知的。
我看到大量的消費者說：他家除了貴，什麼都好。但是具體哪裡好，我們也沒有天天去說給消費者聽，他們自己會把這些東西挖出來。
二、產品品質才是品牌的火車頭
1、品質>價效比
很多人講價效比，但其實價效比的底線是在不斷抬高的， 因為本質肯定還是要往好的方向發展。 就像肯德基和麥當勞，幾年前20多塊錢的東西，現在已經變成50多塊錢了，但它並不妨礙你繼續吃麥當勞。
如果脫離品質，就衝著價效比去做，其實很容易沒底線。因為我們很難判斷價效比的下限，沒底線首先帶來的就是惡性競爭。打著為消費者好的旗號，去降價格、降成本，這中間必然會產生一些偷工減料，以次充好的現象。
另一個問題，使用者的本性是真的要這種價效比嗎？
就像動感地帶在學校裡有幾乎90%的佔有率，可是等這批學生畢業3年之後，大家都在用全球通，神州行。
使用者真正喜歡價效比嗎？他不喜歡。當他在價效比上的底線抬高升級的時候，你就是第一個被扔掉的。
所以我們要去做品質。因為總有一批人是在意品質的，這批人對你來說是確定性的。而那些你暫時流失掉的，關注價效比的人，隨著他的底線往上走，最終也會成為你的使用者。
既要品質又要低價，那叫賠本賺吆喝。現在很多品牌把賠本賺吆喝當成光榮，光說自己有多少多少使用者，卻不去看這些使用者的背後虧了多少。
而且最可怕的不是現在虧，而是這些使用者已經習慣了5塊錢在你這裡買東西，只要你漲到6塊，分分鐘鍾就拋棄你。這種殺雞取卵的事情，我打賭他長不了。
2、鍾薛高的基因是產品，不是營銷
經常有人說鍾薛高做的好，是因為我們做廣告出身，會做營銷。但大家看到的都是浮在面上的東西，名字起的好，包裝設計好看，這些東西重要嗎？重要。 但其實我們最大的精力是放到了產品和品質上。
我們一開始就建了一個龐大的產品中心，包含了採購、研發、生產、品控和資訊保安。日本明治（乳業品牌）的製造總監在給我們做品控，伊利的廠長在幫我們分管生產線。整個公司80%的碩士和碩士以上學歷都在產品中心。
為了讓生產可控，品質可控，我們自己買裝置，做模型，自己做採購和生產管理。別人做品控都是每週派個人去工廠看一眼就行了，我們都是整個團隊直接常駐在工廠。
整個公司，我一直以來只管2個部門：產品中心和品牌中心。5個月之前，我把品牌中心都甩出去了， 我現在只管產品中心。
在內部我也一直說， 我們公司的火車頭：要麼是品牌中心，要麼是產品中心，唯獨不能是銷售部門。 我最深惡痛絕的一句話就是：「沒有不好的產品，只有不好的銷售」，把所有的責任最後推到銷售那去了。
產品才應該擔負起最大的責任，我們要求產品的人既要懂市場，又要懂產品， 所以我們一直在說，新消費領域最稀缺的就是產品經理。
因為跳出網際網路領域，大多數公司都是鏈式管理，做市場的就是市場的，做研發的就是研發的，它是流水線式的。缺乏那種能帶著市場的思維去考慮產品，帶著產品的思維去看待市場的人。
三、流行=產品差異+內容突破+外圍造勢
1、鍾薛高的「雙十一」爆紅方法論
品質和價值這條路你得堅持走下去，網紅和營銷這些方法論才有意義。很多人關注我們是因為2018年的「雙十一」，為什麼能引爆？
首先是產品上，顛覆大家的認知。「雙十一」是一個打折狂歡節，但我們就挑雙十一，在大家都打折的時候，去推一個最貴的產品。
消費者在鋪天蓋地的打折資訊中，突然發現66塊錢一片的雪糕（厄瓜多粉鑽），就嚇到了。 所以它的點選、曝光和露出一定是比別人更高的。
第二，讓產品自己會說話。我們很早的時候就囤了一批天然的粉色可可，一直在做研究，但沒有研究出合適的組合。
恰好在雙十一之前我們找對了路子，發現加巧克力和酸配出來的味道是對的。這個東西加巧克力已經很貴了，你怎麼賣都肯定超出消費者理解的價格了，那索性就把它做到超級貴。
所以我們找酸的時候，就找高階酸。最後用的是日本的檸檬釉，做出來之後一片是三四十的成本，把我們自己都嚇到了。所以我們賣66，已經很良心了，因為還有物流的費用。
但幾乎所有的人一口下去都跟我說，這個味道很「高階」。所以2萬支一下就賣光了，產品自己會說話。
第三，外圍造勢做價值感。我們給阿里、雲集、順豐這些合作伙伴都分別寄了一箱，還請了一堆KOL和社會名流去試吃，唯一的要求就是把吃雪糕的照片發給我，我們再通過自己的渠道分發出去。
其實就這麼簡單，這種方法論誰去做，做什麼都行，只要你產品不要太噁心。對於我們的團隊來說，賣襪子和賣冰激凌沒有什麼區別，這是基本功的問題。
2、流行的本質要同時抓KOL和草根大眾
流行的本質就是一個映象的兩端： 意見領袖和草根大眾。
首先第一個維度，流行是從意見領袖那裡起來的。就像巴黎時裝週，比如他們釋出今年的年度色是粉色。但憑什麼是你來告訴我，年度色是粉色，你是問過誰了嗎？
我保證你誰都沒問，但是沒辦法，這就是意見領袖，他說出來的話，總會有人去盲從。
第二個維度，沒有了草根大眾還會有流行嗎？不會。其實所有意見領袖的目的都是為了去引導和迎合大眾。
打個比方，如果你買個LV，LOGO是藏在包面的，只有你自己知道這是一個LV，你是不是有點不爽。
所以要把更大的關注點要放在大眾上，他們才是底色。因為大眾也是有審美的，即便他再喜歡一個人，當這個人的東西完全在他們審美範疇之外的時候，他們也是不接受的。
過去30年，大家是怎麼做的：第一，產品定位；第二，央視廣告；第三，招商會。這是過去全中國營銷的三板斧， 可是這個東西也是會變的。
所以我們要敏感地關注我們的目標群體，他們是流行的底色。2018年我們認為小紅書會有更多的人對品牌、產品發表見解，所以我們在小紅書上做嘗試。2019年很可能是抖音，2020年可能又是別的什麼東西。
它沒有方法論，只是說不要在一棵樹上吊死。現在的垂直平臺太多了，你也不知道哪一槍放出去是有鳥的，但不能因為不知道就不開槍。一定要小步試措，最關鍵的就是要有開放的心態。
你不能光憑自己感覺，覺得這個平臺發展不好，那個平臺又很low。我不怎麼看抖音， 但我還是很重視抖音這個渠道。 你時刻要有這個意識，如何讓整個團隊保持敏感度。真的有人年紀比我小，但感覺活得比我都老。
四、流行之後：產品做極致，品牌做迭代
1、網紅不是目標，流行之後才是關鍵
對很多企業來說，把產品做成網紅是他們的目標， 但你真正要想的其實是流行之後，下一步怎麼走得更好。
流行之後一般有兩種做法：
一是做極致。只要你做到極致，其他再多的競品出來，消費者也會始終認為你挺好的，維持一個好的印象就叫極致。
雖然消費者追求的始終是新的東西，但你始終維持一個好印象，消費者三次能選我一次就夠了。
第二種方法叫迭代。這是鍾薛高的做法， 就是以快打快。 消費者不是變得很快嗎，那鍾薛高就變得比你還快。迭代是做變化，變化快是印象分，消費者始終覺得我們還是蠻潮的。
極致是物質層面的進取和堅持，迭代其實是精神層面的挑戰。這兩個都非常難，需要花很大的力氣慢慢去做到。
我們的假設是， 把產品奔著極致這條路去做，把品牌奔著迭代去做。 消費者今天在一個光怪陸離的環境下買到鍾薛高，覺得很cool，明天到一個素雅的環境下吃到鍾薛高，覺得也很不錯。
這其實是一個把消費者對品牌的喜愛變成信任的過程，讓消費者習慣你。今天如果問大家喜歡喜茶嗎？可能有一堆人會說喜歡。但如果問他信任喜茶嗎？這個詞就很陌生。但如果我們把時間拉長10年，如果不信任，誰能喝10年？
所以很多時候比的是能不能陪消費者陪得更久。就像是一萬個人跑馬拉松，跑著跑著總會有人掉隊。只要你一直在跑，一直做極致或者迭代，你可能慢慢就跑到第一方陣去了。
這個過程其實比的就是誰能一以貫之地做一件事情乘以時間，哪有那麼多方法論，所有偉大的公司都不可複製。蘋果和華為都很厲害，你選哪一家？你哪家都選不了，你只能跑你自己的。等到你真正跑到那個位置的時候，有的是人替你總結方法論。
2、如何讓2億人關注鍾薛高？
當然，鍾薛高也還沒到考慮長紅的階段， 我們還在從0-1。
半年來我們在天貓上積累了38萬粉絲，加上京東、小紅書等等渠道差不多有50萬的使用者。 這50萬放到整個中國市場裡連一滴水都算不上。
背後另一個數據是有多少人接觸過鍾薛高？ 兩千萬。 那下一步我們能不能做到2億？我們是奔著家庭場景做的，2億意味著至少大家都知道你了，把你列入可選項之一，到這個時候應該才算是到了「1」的階段。
如果我們要在2019年年底去實現這個目標，首先要完成三件事：
第一是把物流打通，讓更多人有條件接觸到你。現在的發貨半徑只有中國的四分之一，天貓上差不多有三分之一的單是發不出去的。
因為我們是冷凍產品，裡面放的乾冰只能保持48小時，發順豐、圓通的單價會很高。貨物重量上去了，我們還要建倉。所以必須要先把基礎設施做好。
第二是去更多的城市開線下體驗店，讓更多人用更低的門檻接觸到你。因為一個新使用者要在線上平臺體驗，買一單就是10支，要一兩百塊，線下就算覺得貴，也就花十幾塊錢。
線下門檻低也意味著引流成本低，但我們也不會對線下的銷售有那麼高的期望，因為線下的成本也一直在漲。我們會允許線下在某段時間裡微虧，只要線上賺錢就好了，最終還是要整個公司的業務平衡。
另外一方面，從消費者的角度，他買了一箱如果覺得不好吃，一定會罵你。但線上下店買一根，不好吃就不好吃，他不會罵你。
我可以不被喜歡，但至少不希望被罵。這個道理也很樸素，我們過去做諮詢公司，本身就是替各種企業看病的角色。我在這個領域泡了快20年，深度接觸過大大小小有上千家企業，認真聊過的消費者可能是10萬起。我們知道很多樸素的道理在中國是管用的。
第三，在內容方面繼續發力。尤其是在垂直領域，每個領域都黏著相同屬性的一群人。但這些領域我們接觸的還不夠多，比如社群電商，像寶寶樹這種高階貨，你說它跟你有關係嗎？它裡面全是賦閒的家庭主婦，而且做寶寶樹會員的，肯定也不窮，怎麼可能沒關係。
還有像知識付費，你都有錢去知識付費聽課了，你說你吃不起雪糕是不對的。喜馬拉雅是一個宅在家裡慢慢聽電臺的場景，目標人群和場景多麼吻合。
我就罵市場和品牌中心，你們居然跟喜馬拉雅沒有發生關係。 像這種垂直領域我們自己的空白還特別多。
其實接入進去，也意味著留了更多的觸點，不管是產品還是品牌的觸點，核心都圍繞著一件事情， 就是未來一年，如何讓2億使用者，能夠知道鍾薛高。
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