愛爾眼科護城河分析：連鎖機制和人才培養驅動力
【編者按】成立於2003年1月的愛爾眼科，如今已發展成為國內最大的民營醫療集團之一。截至2018年，愛爾眼科已在中國大陸30個省市區建立240餘家眼科專科醫院，目前市值已超過700億元。本文對愛爾眼科的運營模式進行了分析。
本文發於思未來財富；經億歐大健康編輯，供行業人士參考。
愛爾眼科的主業是屈光手術、白內障和視光業務，主業的核心是技術和裝置，只要將醫療流程簡單化、標準化、專業化，便具有極強的可複製性。
上市9年，愛爾市值由2010年初不足100億市值增長至近期最高700多億元，9年間營收實現10倍增長，淨利潤實現8倍增長，營收和淨利潤複合增長率均超過30%，ROE由7.7%增長至20.0%。過往優秀的業績，也印證了愛爾具備優良的歷史基因。
愛爾眼科獨有的商業模式：愛爾眼科的商業模式主要是分級連鎖機制和人才培養體系體制，加上近年來盛行的合夥人模式，這三大塊構成了愛爾眼科強大的護城河。
一）分級連鎖：連鎖企業並不稀奇，市場上有很多連鎖企業，特別是在百貨企業--比如永輝超市和華聯超市。但是連鎖和醫院相結合，創立分級連鎖模式，對於民營醫院的發展是一個大突破。 愛爾眼科在實踐中摸索出“三級連鎖”模式，簡單地說就是把第一級放在上海，定位為技術中心和疑難會診中心；設在省會城市的二級是利潤中心；設在地級市的三級醫院是“客戶中心”，面向最廣大的患者提供“驗光配鏡”和常見眼疾的診療，同時將疑難病輸送到上一級。
“三級連鎖”模式非常適於中國地廣、人多、城鄉發展不平衡的國情。以基層醫院為面，以骨幹醫院為點，為廣大群眾提高更好的眼科醫療。分級連鎖模式可以讓醫療資源共享、提升醫院的醫療服務水平、提升知名度與患者信任程度、降低醫院成本、提高運營效率。現已在技術、服務、品牌、規模、人才、科研、管理等方面形成較強的核心競爭力，多家成熟醫院在門診量、手術量、營業收入等方面逐步佔據當地最大市場份額。
愛爾眼科在實踐中摸索出“三級連鎖”模式。簡單地說就是把第一級放在上海，定位為技術中心和疑難會診中心；設在省會城市的二級是利潤中心；設在地級市的三級醫院是“客戶中心”，面向最廣大的患者提供“驗光配鏡”和常見眼疾的診療，將疑難病輸送到上一級。
“三級連鎖”模式非常適於中國地廣、人多、城鄉發展不平衡的國情。另外，各地都有“省情”、“市情”、“人情”，通過收購或股份合作等方式可以把“地頭蛇”拉進來，使本地的業務“順風順水”。正是因為有了好的管理模式，愛爾眼科迅速發展成為我國規模最大的眼科醫療機構。
上市前，愛爾眼科多少會受制於資金和知名度，醫療水平和管理能力相對“富裕”。上市後，愛爾將進入一個快速成長期，直到觸及“玻璃天花板”。愛爾最重要的價值在於商業模式的創新，連鎖本身不新，但將其用於醫療領域則是相當大膽的探索。
連鎖模式非常適於民營資本介入、運營和發展。起點可高可低，一兩個診所幹得好再開分所，一個城市站穩了腳跟再向外地發展，從地方知名到全國知名……十幾億人口為民營醫療連鎖機構的發展提供了無限的空間，說不定未來中國的首富就會出在這個領域！愛爾眼科的潛力與軟肋都在其商業模式的創新。品牌連鎖是把雙刃劍，順境時幾十家連鎖店都可享受到“光環”。但某個單位出現問題時，卻也可能禍及全域性。
作為全國性品牌醫療連鎖機構，安全是第一位的。任何一家分店如果出現重大事故，主管部門從慎重維護民眾健康考慮可以下令全國關店！即便事後查明情況，允許開業，造成的影響也許永遠不能恢復。企業都希望做大，上市前愛爾年接診人次在60多萬，上市後很快會達到百萬級。也許並非所有的行業都能從集中度和規模中受益。假設把全國的煙花工廠集中在一起，建個“爆竹工業園”，豈不相當於讓核彈的起爆按鈕每天被摸幾百萬次。唯一要留心的是醫療行業特有的風險。嚴格管理、責任險和公關是防止區域性醫療事故侵害公司整體形象的關鍵。
二）人才培養體系：個人淺顯的看法是，醫院最重要的是醫療裝置和專業的醫療人才。醫療裝置好買，但醫療人才非常難以培養。這大大限制了醫院規模的複製能力。
目前的醫生培養體系都是以超過5年的學院學習和同時輔以大量的醫療實踐為主。大部分民營醫院都缺少必要的人才培養體制，從而限制了自身的發展。愛爾眼科以同大學聯合和大量醫院實習內部培養為主，解決了醫院擴張的最大攔路虎。醫院的核心競爭力是療效和口碑，這兩個要素都需要長期的專家資源積累和醫生梯隊的培養機制。愛爾眼科在這方面有哪些好的做法？在公立醫院可能要10年培養一個醫生出來，愛爾眼科可能是3到5年。
第一，愛爾改變很多公立醫院那種師傅帶徒弟的模式，因為師傅很有可能不那麼開放地教徒弟，徒弟技術都會了，師傅要繼續壟斷就沒辦法做了，他的權威性就沒有體現了。愛爾眼科整個科室績效體系必須要考核培訓再教育，而且對科室主任的考核不是說你做了多少臺手術，而是你這個科室做多少臺手術。
第二，愛爾建立了各個亞學科的培訓中心，集中起來對醫生進行培訓。在中國醫療行業，業內認為愛爾眼科的培訓體系是一流的。
第三，愛爾激勵措施做得不錯，為了進一步把大家積極性調動起來，我們創造性地實施合夥人模式。我們這個合夥人模式有可能改變中國醫生的執業生態。而醫生集團是鬆散型的，很多就是集體走穴的模式。愛爾眼科合夥人的模式，公司這些核心骨幹，包括技術骨幹和管理骨幹來組成一個團體，跟上市公司或基金一起投資新建醫院，新建醫院做好了，上市公司可以溢價收購。技術骨幹去支援新建醫院，不但能夠獲得診療收入，還能夠獲得那個醫院股權的增值。這樣最大程度實現了技術骨幹的自身價值，更好地實現了醫院發展。這種新機制愛爾這幾年實施下來，相當於通過生產關係調整極大地解放了生產力。
三）合夥人計劃——能激發核心人員的積極性，我想這個模式也是在醫療領域一個大膽的創新。醫院的核心是人才，如何留住那些核心的人才，防止人才的跳槽是一個很重要的課題。
愛爾眼科的合夥人模式能夠最大限度的留住醫院的核心人才，減少醫院人才的跳槽比例，同時盡最大限度的提高人才的積極性。整個醫療服務其實是一個“人”的行當，人非常值錢。人對於公司的溢價能力是比較高的。所以愛爾選擇一個非常好的突破口，就是眼科。
第一，眼科是一個與公立醫院錯位競爭的領域。公立醫院的眼科待遇並不是非常好。大家知道眼科用藥不多，回扣也不高，相對於心外、腦外、骨科這些比較有油水的科室來說，眼科醫生待遇在體制內並不高。
第二，眼科醫生如果只做愛爾的鐳射手術，它的培養週期比較短。一個醫學院畢業的學生兩三年時間基本上就可以獨立上手，主要依靠的是裝置。相比之下，如果一個心外、腦外的醫生，做主刀需要10年、15年甚至更長的時間去培養。這些人一旦養成，他的溢價能力就很強，也是比較難複製的。相反，愛爾眼科通過它的培訓體系能夠大量地培訓出這種標準化的的醫生。同樣這個機構對於醫生的溢價能力相對於剛才說的心外、腦外、骨科這樣的科室的議價能力也會更強。基於合夥人計劃，確實能夠吸引不少專家和高手進駐愛爾，包括近期的王錚教授。醫生在行使白衣天使職責的同時，如果能有一份合法合規的財富同步事業，那何樂而不為。產業併購基金不斷納入和開拓新的醫院，在統一管理模式下的連鎖式拓展，已被國美、蘇寧等證真實模式可行。並且這種線下厚重的就診模式，在短時間內不會受到電商衝擊。上百家的醫院併入，低PE的併入，高PE的放入到資本市場，是個好手段。
四）複製能力：愛爾將眼科醫院的成功模式快速地異地複製，體現了它的強大異地複製能力。2010年30來家醫院，2017年體內+體外約200家醫院，計劃至2020年，將醫院網點拓展到1200餘家（200家地級市醫院+1000家縣級市醫院），覆蓋一半以上的縣級區域。基於公司獨特的商業模式及優良的歷史基因，隨著眼科醫院網點的不斷擴充及下沉，看好其未來的成長潛力。
"公司+產業併購基金"雙輪驅動模式，一方面透過併購基金實現對大量眼科醫院專案的篩選和儲備，另一方面公司利用自有資金新建醫院。"體內體外"的緊密協作，讓愛爾眼科既不會錯過優質專案，也能對優先順序市場做出適當反應，最終得以實現規模和質量同步擴張。但這裡面也存在利益輸送之嫌。
其分級化、標準化、專業化的連鎖模式具有極強的可複製性，目前處於高增長軌道，牢固佔據著眼科連鎖醫院龍頭地位，短期內業務增長顯著，長期來看業務轉型和平臺化運營同樣值得期待。
在中國醫院行業像愛爾這種規模是沒有的。一些地方希望引進愛爾這種有品牌、實力強的非公醫院。愛爾眼科在各省市的發展順利，可以很好的將模式進行快速複製。愛爾根據戰略規劃進軍全國各地市場，而且一定能做好。比如可以選擇與國有醫院合作，把它的眼科獨立出來成立一個股份制醫院，或者收購當地的醫院後進行擴建。如果當地沒有好的標的或者價格太貴時，愛爾就自己建設。
"公司+產業併購基金"雙輪驅動模式，一方面透過併購基金實現對大量眼科醫院專案的篩選和儲備，另一方面公司利用自有資金新建醫院。"體內體外"的緊密協作，讓愛爾眼科既不會錯過優質專案，也能對優先順序市場做出適當反應，最終得以實現規模和質量同步擴張。但這裡面也存在利益輸送之嫌。其分級化、標準化、專業化的連鎖模式具有極強的可複製性，目前處於高增長軌道，牢固佔據著眼科連鎖醫院龍頭地位，短期內業務增長顯著，長期來看業務轉型和平臺化運營同樣值得期待。
愛爾眼科發展戰略清晰，善用資本力量，通過併購基金加速對地市級醫院的擴張，很好地平衡了長期佈局與短期盈利的關係。可以預見的是，在內生增長和外延式併購的雙輪驅動下，愛爾眼科旗下的醫院數量或將數年內達到一個可觀的數目。
一方面，連鎖經營有利於公司發揮資源充分共享、模式快速複製、規模迅速擴大的優勢，但隨著連鎖醫療服務網路不斷擴大，全國各地情況複雜，規模驟然增大的情況下，公司在管理方面將面臨較大挑戰和整合壓力。在組織架構上愛爾眼科正動態調整管理模式，以實現做多做好的戰略規劃。
以前是公司—大區—省區的管理架構，現在愛爾則是把大區撤掉了，公司總部直接對接20多個省區，把每個省區看做一個單元，一個省可能就有幾十家不同層級的醫院。其次還將通過資訊化和智慧化技術，實現規範化高效管理。
事實上，相應管理模式的調整並非簡單的層級減少，其更為重要的措施在於可以形成“省—市—縣”的分級聯動機制。首先會給省會醫院配備相應的人員，包括投資、市場、營銷、業務等各方面人才為班底，同時藉助省會城市的班底來發展地級市醫院，再以地級市的班底帶動縣級醫院發展，這種管理模式在人才培養、管理等各方面可以做到迅速的發展。這種“省會城市、地級市和縣”的商業模式可以通過省會城市對地級市和縣級醫院的技術、人才、市場、管理的支援，提高地級市和縣級醫院的水平，而未來通過遠端培訓和遠端醫療制度，完全可以把地、縣醫院的醫療水平快速提高，這就使得愛爾眼科在一個區域內可以形成很強的競爭力。爾主業的核心是技術和裝置，只要將醫療流程簡單化、標準化、專業化，便具有極強的可複製性。
愛爾的成功很大程度歸功於率先搶佔了二三線城市的眼科空白市場。從愛爾的發展歷程來看，2002年建立第一家成都愛爾之後，2003年到2005年期間，愛爾眼科的主要思路是從"農村"包圍城市，先在湖北的黃石，湖南的株洲，常德等城市落腳，然後向武漢和長沙這兩個省會城市進軍。在華中地區打下基礎後，2005年建立上海愛爾作為其技術中心和疑難病會診中心。之後，愛爾開始將其網點伸向東北、東部和南部地區，並不斷在邵陽，襄樊等二三線城市，不斷擴大其網點，完善其佈局。這種見縫插針，步步為營的策略使得愛爾做到了很多地區的專業眼科第一家。
連鎖專科醫院的標識、裝置、流程可以標準化，但最核心的醫生卻無法標準化，愛爾眼科在診療標準化上做了哪些工作？連鎖專科醫院最大的特色就是要做一個標準化的東西，所以，第一，要建立標準化培訓體系，可以迅速讓更多的醫生提高到一個程度，這是一個標準化。第二，整個服務流程可以標準化，臨床路徑也可以標準化，你的某一項技術可以按照標準步驟走。第三，中國市場巨大，需要太多的醫生，除了儘快培訓醫生以外，可以通過人工智慧、網際網路、遠端醫療這些現代科技來提高醫生的診治水平。
我們在跟英特爾、臺灣企業一起合作，開發一種人工智慧遠端閱片系統。但是它只能是一種補充，畢竟對於手術來說，再好的裝置，再好的技術，也是需要人來實施的。愛爾2014年以前主要以體內擴張為主，擴張速度相對較慢，2014年連鎖模式全面成熟以後，開始藉助併購基金模式大幅提高連鎖擴張速度，搶佔了先發優勢和規模優勢。愛爾過去的快速發展有公司自身努力的原因，也有在最恰當的時機得到資本加持的原因。愛爾09年上市融資，資本優勢將逐漸轉變為規模優勢和先發優勢。愛爾 09 年上市融了 8.82 億，基本上可以支撐公司 2-3 年之內完成省會城市的布點，這是重要的“先手”。
率先完成省會城市的布點有 2 大意義：（1）阻礙競爭對手的進入：醫療資源都是有規劃的，一般一個省會城市，能批 2-3 家眼科專科醫院，愛爾把全國省會城市佔滿，後面的競爭對手就很難進入了。（2）醫院是一個品牌積累的過程：愛爾先進入省會城市發展，發展一段時間，收入利潤越做越大，客戶建立了品牌信任度，後面的競爭者再進入，想打市場就要花更多的代價，而且難度很大。愛爾上市後，激勵方式更加靈活多樣，更大程度地吸引人才和留住人才，為公司的持續發展解決瓶頸。愛爾能夠自己培養醫生，這能夠解決醫生資源有限的問題，但這僅僅是優勢。目前愛爾有先發優勢、規模優勢，但並沒有轉換成勝勢。什麼是勝勢？品牌，消費者主動認準某家民營醫院這就是品牌，如果愛爾不能在行業進入成熟期之前建立起品牌優勢，則在競爭加劇之後將受到損害。