從盒馬模式詳細說說“新零售”
自從2017年我一不小心開始涉足零售和實體商業以來，我就不斷的被人問一個問題：
生菜老師，總聽人說新零售，到底啥叫”新零售“啊？
每當此時，我總是呵呵一樂，如實說道：
其實新零售並沒有一個明確的定義，新零售是商業概念創造大師 馬雲老師 創造的諸多概念之一。道理上來說，只要你做的是“新的零售”，那就可以算是新零售了。
百度百科的詞條是這麼解釋的:
新零售，企業以網際網路為依託，通過運用大資料，人工智慧等先進技術手段，通過商品的生產，流通與銷售過程進行升級改造，進而重塑業態結構與生態圈，並對線上服務線下體驗，以及現代物流進行深度融合的新零售模式。
這段解釋不知道是否出自馬老師之口，然而你會發現這個解釋除了帶給你一堆高大上的新名字諸如：網際網路、大資料、人工智慧、重塑業態結構、線上服務線下體驗 等等之外，似乎啥也沒說。
這段話是典型的每個字都認識，但是擱一塊兒不知道啥意思。
在過去的兩年裡，圍繞新零售，先後出來過諸如：
全渠道銷售、全場景營銷、盒馬鮮生模式、無人貨架/超市、無感支付等等熱點。
17年以來新零售概念的創業公司估計也有上千家了，然而到今天(2019年2月9日)為止，就我600度近視的目光所及，幾乎所有的專案都是失敗的。 這裡說失敗不一定是說這些創業公司都倒閉或者裁員了，而是單純從當初這些公司寫在BP上的商業願景來說的。
每個創業專案就像做一個物理/化學實驗，你的BP就是你的實驗報告，砸下錢去置辦實驗器材，組織實驗人員，採集實驗資料，最後和事先理論預測的結果兩相印證，其實實驗本身只要得出了結論都算是成功的，無論和預測結果是否吻合，都具備學術上的意義，很多重大的理論突破恰恰是因為精確的實驗結果和理論計算值存在偏差，從而推翻了原有的理論，並構建新的理論基石。
從這個角度來說，無數失敗的新零售實驗其實證明了：單純像上面的百科詞條一樣堆砌一些概念，把零售換個花樣，是沒有什麼卵用的。
問題：那麼有哪個實驗成功真正探索出一條“新的零售”之路嗎？
我所知道的有一個，就是盒馬。
關於盒馬，早在半年前，菜園子就轉發過 前支付寶/手機百度 產品負責人 吳濤的一篇分析 ( 點選閱讀：盒馬鮮生商業模式與運營全面解剖 )，這篇文章也是目前菜園子推過的文章裡點選率最高的文章之一。這篇文章的核心觀點其實就一個：
盒馬已經驗證了其獨特的零售模式是可以跑通的，輕資產模式還有待驗證。
那麼盒馬驗證的是怎樣的模式呢？
詳細說來可能需要幾萬字，但是最核心的其實就是一組資料：以盒馬全國首家門店上海金橋店的為例：
單日銷售額 40%來自線上，60%來自線下，其中 15%-35%來自餐飲，
單店已經實現盈利，坪效為5萬元/平米/年。
這組資料是截止至2017年底的資料，略有些老，但是已經足以說明問題。 因為在去年9月，盒馬正式對外公佈了其最早7家門店的資料，和上述資料差異不大。為什麼這組資料就說明盒馬模式跑通了呢？
在創業實驗中，當我們說“跑通”，通常包含著幾重含義：
1. 財務模型是正的，也就是可盈利。 2. 當規模擴大複製這個實驗的時候，不改變1的結論，甚至還能帶來規模效應，提升利潤率。 3. 盈利的原因是由於採取了某種 體驗/效率/模式 的創新。
具體到盒馬這個案例中，我們可以看到，單店已經實現盈利，而且更多的門店也陸續實現盈利，由此驗證了和門店無關，可規模化複製。
最後，也是最重要的一點，就是這家盒馬和其他的超市相比，帶來了新的業績增長點——40% 的營收來自線上！(據說到今天這個比例已經顛倒過來了)
讓我們再看一下上面資料裡面的最後一項： 坪效為 5萬元/平米/年。
坪效 是零售門店最核心的指標，只要開店賣東西，都最關注這個指標，這個指標的意思的單位面積貢獻的銷售額，也比較好理解，畢竟你不能拿幾十平的一個小超市和幾千平的購物中心來比較營業額。
讓我們看看各種門店的坪效通常是什麼水平，有一個感性認識：
Apple Store —— 40萬
所有零售門店的坪效之王，大家很容易想到，是蘋果的 Apple Store， 單店坪效 可以達到 40萬(據說最近不景氣，不知道有沒有下降)。
小米之家 —— 25萬
國產品牌門店做到最高的是 小米之家， 達到了 25萬。
購物中心 —— 1.7萬
上海市的所有購物中心，平均的坪效水平是 1.7萬 (畢竟動輒就搞個幾十萬平米的巨無霸綜合體....)。
超市 —— 1-2萬
而大潤發這樣的超市，通常的坪效是 1-2萬之間。
所以按照坪效來計算，盒馬做到了大潤發的3倍水平。 當然有人也要說，盒馬的開店成本也高，畢竟開一家店需要投入好幾千萬，但是如果按照上述的實驗資料，坪效提升的貢獻主要來源於大量的線上訂單，那麼顯然固定資產的投入長遠是可以被攤薄的。
在此順便提一下上文提到的所謂 輕資產模式，在盒馬的戰略構想中，最終輸出盒馬的整體數字化技術和解決方案，賦能其他零售商，也是一個選擇，不過看起來到目前為止，似乎還沒有看到盒馬徹底轉型輕資產的跡象。畢竟按照盒馬最終開店2000家的願景，才完成了5%，按照一家門店投入2000萬-4000萬計算，達到這個目標的投入需要 400億-800億，雖然是一個巨大的投入，但是阿里爸爸還是負擔的起的，既然已經證明了能賺錢，重資產也未見得是個不好的選擇。
最近這陣子，我特別觀察了家對面的永輝和家樂福，看到他們正在把曾經上線的小程式掃碼購方案放棄，又開始在場內布大屏，彷彿向盒馬的結算方式看齊。從使用者體驗來說，的確小程式掃碼購對使用者的教育成本偏高，然而盒馬模式絕對不只是一個支付方式的區別，盒馬之所以可以做到拓展了這麼多的線上交易額，根本原因還是盒馬的門店，不只是一家門店。
無論從建制上還是實際業務上，一家盒馬門店，按照阿里內部的說法，其實叫：“ 一店二區五個中心 ”，即：
一個門店；
前端為消費區，後端為倉儲配送區；
五個中心分別是超市中心、餐飲中心、物流中心、體驗中心以及使用者運營中心。
這裡面可以看到 超市+餐飲 主要服務於線下使用者，其他和很多其他新零售的業態區別不大，這一塊也是最容易被人看見的，於是有人會說：盒馬的東西好，盒馬不但可以購物還能當場加工當場就餐。
然而，如前所述，這些並不是盒馬模式最核心的殺手鐗，更重要的是後面三個：物流中心、體驗中心、使用者運營中心。 每一家盒馬門店，都是一個流量入口，持續把使用者轉化到線上使用者，並同時負責線上運營，把線上指標(DAU、轉化率、GMV) 也納入門店的工作範疇。這一點是盒馬模式的關鍵所在。
如果回到新零售能做的幾件事：要麼是提升消費者的體驗、要麼是優化自身的運營效率、要麼是開闢新的業務場景。
現在來看，大部分的體驗提升都是噱頭，當然支付側的體驗創新一直都在進行中，但是目前為止，單純靠體驗升級就讓消費者選擇一個門店而不是另一個，還沒有做到。
至於運營效率優化，其實沒有新零售的時候就一直在持續做了，這部分屬於苦練內功。盒馬其實也做了大量這個角度的創新，甚至可以說能實現盈利主要也靠這些從選址、供應鏈、分揀、配送等環節的持續優化，但是畢竟這樣的效率提升不會創造出更大的蛋糕。
而開闢線上業務，是真正延展了門店的服務場景，直到我開始寫這篇文章的時候(晚上21點)，我開啟手機上的盒馬App，依然可以為我在半小時內送達我心心念唸的智利JJJ車釐子......
這，才是新零售吧。