屈臣氏中國30年：為復甦而戰
高巨集達（Kulvinder Birring）最近或許可以稍微鬆口氣了。
作為屈臣氏中國CEO，高巨集達負責下的中國市場，開始看到了復甦的跡象。
好訊息最早出現在2018年8月份屈臣氏所屬母公司長江和記集團的財報上：屈臣氏中國2018年上半年收入達到125.53億港幣（約合人民幣108.21億元），同比增長17%，EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤）也同比增長了13%。最近在社交網路上，願意主動分享屈臣氏的年輕消費者也正在變多——小紅書APP上關於屈臣氏購買攻略的筆記超過11萬篇。儘管這背後有屈臣氏在社交媒體做營銷投放的因素。
復甦來得並不容易。高巨集達從2017年4月上任屈臣氏中國區CEO後，他和他的團隊可以說面臨著屈臣氏進入中國30年以來，最大的一次挑戰。
年輕人在逃離屈臣氏
2013年，屈臣氏中國的業績增長開始放緩。
但真正讓人感到寒意的是2015年，屈臣氏中國同店銷售額下降了5.1%。到了2016年，即使網點數量擴張，屈臣氏中國全年營收仍然下降了3.82%——進入中國以來，屈臣氏首次出現負增長。
屈臣氏危機、神話崩塌、實體零售寒冬……這是行業內外當時對屈臣氏負增長的普遍反應。
屈臣氏業績下滑帶來的波瀾如此強烈，很大程度上是因為，屈臣氏在中國曾經的成績太過矚目。過去的30年裡，屈臣氏幾乎就是第一批中國年輕消費者追逐時尚和潮流的最重要消費場所之一。而對於中國化妝品行業來說，屈臣氏也扮演著上個時代中國化妝品店零售啟蒙者的角色。
但即使強大如屈臣氏，也難以避免偶像的黃昏。
據說，2015年——也就是屈臣氏第一次感受到寒意但充滿困惑的時候，屈臣氏聯合第三方公司做了一次大規模的消費者訪談。
“你為什麼不用燕窩面膜（屈臣氏自有品牌之一）了？”
“產品質量沒有問題，但我用燕窩面膜感覺很沒面子，別人都在用進口面膜。”
另外一個問題，則更能引起深思、
“你為什麼不去屈臣氏，而去附近的名創優品買東西？”
“名創優品的東西，讓人感覺新鮮有趣，而且也便宜。而屈臣氏顯得很土。”
屈臣氏發現，在同一條街上的兩個店，鋪位更好的屈臣氏門庭冷落，而名創優品收銀臺則一直排著長隊。這個現象徹底震撼了屈臣氏中國的高層。他們開始把名創優品列為競爭對手。而上一個讓屈臣氏重視的本土競爭對手，是嬌蘭佳人。
這個現象背後，是成長於網際網路時代，追求個性、有趣的全新一代年輕消費者正在加速遠離上個“被動選擇”的時代，而屈臣氏還停留在原地。
屈臣氏的創新者窘境
吸引年輕一代消費者的迴歸，對屈臣氏意味著一場全面的自我革命：從利潤為中心到消費者為中心的革命。
利潤率曾是屈臣氏中國整個系統的核心KPI。在利潤率這個指揮棒的揮舞下，屈臣氏上下內外，整齊劃一運轉，EBITDA利潤率在2015年一度達到22%。為了滿足利潤的需求，屈臣氏引進的國產品牌在高峰期超過40個。屈臣氏貨架上充斥了各種對消費者吸引力不足的品牌。
不只是供應商的選擇，終端門店同樣緊緊圍繞在利潤這個指揮棒周圍。開啟屈臣氏的門店標準運營手冊，最顯眼位置的一條原則是：以助長銷售為本，刪除所有不必要的工作。這是屈臣氏店內聖經般的工作原則。
一位屈臣氏內部不願具名的員工透露，屈臣氏曾在部分地區要求門店“零虧損經營”。為了符合集團考核要求，店長會在營業期間關閉一部分店內燈光，夏天甚至不開空調。此外，類似要求第三方BA強推OB產品（屈臣氏自有品牌）導致BA罷工這樣的新聞，都是在利潤至上的指揮棒下，被扭曲的亂象。
同樣在屈臣氏利潤率達到巔峰的2015年，屈臣氏中國的可比店鋪銷售額卻下降了5.1%。顯然，在消費者擁有了主動選擇權，消費主權被釋放的時代，屈臣氏以利潤為中心的經營邏輯出現了問題。
曾經是中國零售市場創新者的屈臣氏，如今需要突破創新者的窘境。
“在中國，速度就是一切”
複雜多變的中國市場和集團業績壓力，並沒有留給高巨集達和他的團隊太多思考時間，他們只能用快速行動來尋找答案。
商品和服務是最早開始變化的。屈臣氏快速出招，引進進口潮品、增加彩妝、縮減自有品牌、減少寄售類品牌、減少銷售型BA、增加專業型BA、增加店內掃碼購、無人貨架、虛擬試妝等工具……這些所有的動作，都發生在2017年上半年。
線上方面，屈臣氏也動作不斷。先是推出萵筍APP，希望通過手機端吸引年輕人。同時，屈臣氏先後和百度外賣、美團、餓了麼、天貓、京東等幾乎所有大型線上平臺合作，開展線上下單、門店自提或者1小時閃電送服務。屈臣氏還聯合提供上門化妝服務的俏貓APP，讓2萬名專業彩妝師進駐屈臣氏，實現了線上預約，門店服務。
屈臣氏“外賣”服務
更讓行業紛紛關注的是屈臣氏在新業態上的嘗試。年初colorlab彩妝概念店開業，並快速複製。年底，屈臣氏大陸地區第一家藥房在佛山開業，屈臣氏+網易嚴選概念店在廣州落戶，高階護膚體驗店Liberté落戶深圳……
屈臣氏大陸地區第一家藥房
屈臣氏高階護膚體驗店Liberté
讓人眼花繚亂的動作背後，關鍵詞是：快。
“在中國速度就是一切，各方面發展都非常迅猛。”接受媒體36氪採訪時，高巨集達表示，屈臣氏現在最需要的是快速反應，而不是制定完美的計劃。
“未來的商業模式是敏捷反應+快速迭代構成的。”這是屈臣氏中國高層達成的一致意見。這並不像追求“完美經營計劃”的傳統企業，更像網際網路公司的行事風格。
和供應商協同創新
“現在的屈臣氏真牛，不斷求新求變。以前屈臣氏只是個渠道，現在更像個介面。”進駐屈臣氏的一個本土彩妝品牌負責人感嘆道。
更開放——這是幾個接受採訪的供應商的一致反應。“以前的屈臣氏更看重供應商的執行能力和提供利潤的能力，而現在則開放了介面，更看重供應商和屈臣氏協同創新和互動的能力。”
有著超過3200家門店的屈臣氏，仍然是有實力的品牌商需要爭奪的主要渠道。但玩法正在改變。過去兩年時間，屈臣氏聯合了美寶蓮、瑪麗黛佳、美迪惠爾、城野醫生、網易雲音樂等開設了各類創新的快閃店。
相比利潤，屈臣氏更希望供應商帶來創新和流量。而更擅長創新和快速反應的供應商，在屈臣氏渠道內，會更有優勢。比如瑪麗黛佳，進駐屈臣氏時間並不長，不僅業績靠前，還獲得了屈臣氏高層的點名稱讚。
接受採訪時，環亞集團營銷副總裁程英奇也認為，現在想做好屈臣氏渠道，要更理解屈臣氏的變革，在品牌層面與屈臣氏做經營融合和戰略共進。據瞭解，環亞集團在屈臣氏進駐了滋源和法蘭琳卡兩個品牌，2018年增長迅速。
2018年，屈臣氏系統內銷售第一的品牌是百雀羚旗下的三生花。而2017年上半年，在榜首的還是一葉子。一葉子所屬的上美集團CEO呂義雄在朋友圈立下了2019年的一個flag：要爭回第一。
煥發新生的屈臣氏如今更快、更開放，而供應商也需要跟上屈臣氏的變化。
融入網際網路基因
更加開放的屈臣氏確實正在變得更像一個網際網路化公司。一個擁有3200個前置倉（門店）和6400萬個中國最具消費力使用者（會員）的平臺型公司。
流量，是網際網路公司最需要的，屈臣氏也一樣。
colorlab彩妝概念店、藥房、高階護膚體驗店Liberté、屈臣氏+網易嚴選概念店等多個屈臣氏2018年佈局的新業態，在屈臣氏內部，稱為“流量入口”——完全的網際網路公司說法。
屈臣氏+網易嚴選概念店
而對這些多型別的“流量入口”，屈臣氏還有著更深層的考慮：中國市場龐大而複雜，消費分層明顯。一個標準型別的門店和商品，顯然不可能通吃中國市場。比如在高巨集達看來，一線城市的消費者，更喜歡多元化和進口的商品。因此，進口品、彩妝和香水等品類，就會在一二線城市重點拓展。
而屈臣氏現在試水的多個業態，就是希望通過多個型別的門店、匹配多型別的商品。即使在同一城市，屈臣氏也希望根據商圈消費者的不同，對門店和商品做差異性調整。
“從使用者分層需求角度出發，去做門店和商品差異化，這是屈臣氏十年前就想做的事情，但內部推不動，一直沒做好。如果這次能成功，屈臣氏真是跨出了一大步。”一位曾經的屈臣氏高管給出了他的分析。
確實，屈臣氏正在學會從使用者出發去做決策，也開始真正理解年輕一代消費者。2019年開年，“做自己，美有道理”成為了屈臣氏對外傳播的核心廣告語。屈臣氏正在努力博得年輕消費者的歡心。
還有一個容易被忽略的動作——會員資訊的大資料化。
有媒體報道，2017年屈臣氏與加拿大資料服務企業Rubik loud合作，稱未來將投資5.4億港元，把大資料技術應用於零售業務，加強客戶關係管理和個性化觸達。高巨集達認為，在中國超過6400萬的會員，是屈臣氏最有底氣的資產之一。
據瞭解，屈臣氏中國區的會員銷售貢獻達到了82.7%。而2017年推出的“萵筍”APP，已經迭代超過30個版本，升級為屈臣氏官方APP。最新的資料是下載量超過4000萬。
“使用者思維”這四個字，是網際網路帶給中國企業的核心經營奧義。百年企業屈臣氏逐步了掌握這套方法，前端使用者為中心，後端大資料支援，正在重塑組織、KPI、供應鏈、商品、會員管理等所有環節。
已90歲高齡的李嘉誠2018年在汕頭大學做告別演講時說，在平庸的死衚衕裡徘徊，浪費資源事倍功半。要探求不一樣的方法，才可衝破迷宮，尋找到有價值的量變。
1989年屈臣氏在北京開出了中國大陸地區第一家店，正迎來30歲生日的屈臣氏中國，如今需要努力衝破中國市場30年來最複雜的迷宮。