柳傳志：時代永遠需要企業家精神
來源：ofollow,noindex">介面 作者：宋佳楠
四十年前，34歲的柳傳志還是中科院計算技術研究所的一名研究員。
對於改革開放，身處北京的他並沒有特別去關注，只是覺得身邊的氛圍逐漸發生了變化，人們從鬥爭和壓抑轉向了學習和建設。
直到6年之後的1984年，柳傳志和中科院計算所的一些同事們一起，創辦了北京計算機新技術發展公司。這也是聯想集團的前身。1984年前後，國家相繼出臺了許多針對經濟改革的政策，像萬科、海爾等知名企業都是在那時建立的。
柳傳志當時並不知道遠在深圳的王石和青島的張瑞敏都創辦了什麼公司，但他看到在中關村的確有大大小小的公司，如雨後春筍般湧現出來。
之後，伴隨著改革開放的大潮，他不僅帶領聯想集團從中國走向世界，所執掌的聯想控股，也成為國內資本推動實業發展的重要組成部分，扶持了一批批前景可期的創業者。
作為一名對中國企業改革有著深刻影響力的企業家，柳傳志希望能夠憑藉自己所積累的經驗造福社會。“不僅自己做好，也能為社會做出的更大的貢獻”是他所理解的企業家精神。他認為企業家是國家發展過程中很重要的一群人，由於他們的努力，國家變得更富有。
對於未來，柳傳志相信到2050年，中國人會生活的更幸福，也將為人類社會做出更大的貢獻。
起家中關村
介面：1978改革開放之初，那時候您還在中科院計算所，您記得當時的狀態和具體在做的事情嗎？
柳傳志：改革開放之前人們會覺得非常壓抑，每天以階級鬥爭為中心，邊遠地區的人可能不會想太多，但是在北京特別是科學院的人，對這種狀況有強烈的不滿。
所以改革開放後，當大家知道國家以經濟建設為中心，科學院整體的氣氛有很大變化。主要表現在，人們通過看國外的技術資料會覺得差距非常大，所以有強烈的想學習的願望。
那時國家也給科技人員一個政策，除了科學院計算所下的任務，我們可以自己去進行科技成果推廣。使得大家下班後還在工作，這與改革開放前的氣氛有了很大的不同。
介面：聯想是在1984年正式成立的，萬科、海爾等等知名公司也是同一年成立，您覺得這是巧合嗎？
柳傳志：我也不知道是不是巧合。1984年成立的企業很多，我並不知道王石和張瑞敏都成立了公司，但我能感受到中關村成立了很多公司。
當時中國科學院明確提出號召，希望科研人員能夠把科研成果推廣到社會上去，形成生產力。中關村街上成立的公司有三分之二都和科學院有關，包括兩通兩海，聯想當時規模還是比較小的。
介面：1990年，中國降低關稅、取消進出口批文、開放計算機市場，這些開放措施對於本土的企業其實造成了不小壓力，聯想那個時候也比較弱小，你們那時在思考什麼，在做什麼？
柳傳志：1990年以後，國家逐漸認識到PC領域如果落後對全行業都有影響，所以逐漸降低了關稅、取消批文，讓外國的電腦進入中國。也因此，我國資訊化的建設開始突飛猛進，得到了迅猛發展。
當然對我們PC行業從業者來說，肯定會有衝擊，真正感受到衝擊是在1993-1994年。
那時我國有個最大的電腦公司叫長城，國家投了很多錢，但外資大型企業一進入中國就把長城沖垮了。主要原因在於長城一直按計劃經濟體制發展，生產出的電腦分配給各個單位。
聯想面對這種情況，也需要想清楚到底該怎麼做，要選擇出一條道路。
介面：最後找到了什麼道路？
柳傳志：當時我們面臨兩個選擇，到底是以代理品牌為主，還是做自主品牌的PC。做代理能掙很多錢，而做自己的PC是要貼錢的，如何兼顧，這在當時有不同意見。如果不是當時有些遠見，決定做自己品牌的電腦，就不會有現在的聯想，因為從當時來看，做自己的品牌，又累，又賠錢，還要冒很大危險。
大部分人很同意我的觀點，因為我們出身於中國科學院計算所，有自己品牌的電腦是一個不可磨滅的念想。
介面：站在當時的歷史節點為什麼會選擇“貿工技”路線？
柳傳志：貿工技指的是不同歷史階段的做事的順序，而絕不是權重，說貿重要技不重要。
在那個歷史時期，如果不先做貿易就沒有資金積累。加上科學院是事業單位，意味著當公司向銀行貸款時，事業單位不能做擔保。我們從來沒有讓科學院向銀行作擔保貸過錢。
第二，我們到底該怎麼在市場上賣電腦，這些東西當時都不懂。
所以“貿”有兩個意義，一個是真的能活下去，能積累自己的品牌和資金基礎，二是學到的本事。
到1992年、1993年，聯想這樣一個小公司能和其他大型公司抗衡，就是因為我們比其他中國國企懂得了什麼叫市場，客戶是誰，如何滿足他們的需要。今天大家覺得這不是事，但在那時很少人知道。
外界之所以質疑聯想為什麼當時不做核心技術，就是完全不瞭解當時的情況。因為當時在國內想生產，國家不會給我們批文，不像今天辦個公司就生產。我們在香港買的小車間也就十幾個人，一年賺的都得貼補進（裝置裡）去。
現在的風險投資公司不僅會投錢，還會教你怎麼做，而那個年代只能摸著石頭過河，相當困難。
企業有了積累以後，再談把多少錢放在技術領域，方向是什麼，權重肯定不一樣，會重新安排。如果是現在的高技術產品的公司，不會是貿工技這樣的權重。
聯想國際化
介面：聯想2004年併購 IBM 的PC業務，是中國企業走出去真正國際化的標誌事件。能不能給我們分享下幕後的故事？
柳傳志：當時聯想控股已經是聯想集團的大股東，併購與否，是由大股東和董事會決定的，我作為聯想集團的董事長有拍板權。但是這個過程中比較勇敢、積極去做的是管理層，即楊元慶他們，他們更堅決更堅持。
我當時一直沒有表態。請的兩個顧問 高盛 和麥肯錫都認為這樁併購可以成功。他們免費幫我們做了兩個月的調查，兩個月以後就付費了。到期時，我們要做決定。那時我把情況彙報到聯想控股（聯想集團母公司）的董事會上，大部分股東持反對態度，這也可以理解。
我們這樣一個30億美元的公司，去併購一個100億美元的IBM PC業務很不可思議，他們很害怕失敗。員工股東分紅是主要收入，如果失敗會對他們的生活有很大影響。
科學院的領導也非常慎重，後來把拍板權交給了我，壓力也是很大的。
我當時很快決定請高盛和麥肯錫兩家繼續做調查，調查費用我們付。但是併不併購暫時不做決定。一般找他們做顧問費用在幾百萬美元。我說這是小錢，不併購也要花，所以深入的和管理層一起把風險梳理了一下。
一個風險是，IBM的膝上型電腦ThinkPad，明顯比其他競爭者水平高。我們買了以後，他的客戶是否會認同，會產生什麼情況。
第二個是員工流失的風險，我們買的不是工廠，而是一個架構，收購後是否願意繼續為聯想工作，如何調動他們的積極性。
三是文化磨合的風險。過去IT行業併購的成功率在25%，更大的風險多是業務磨合。一般多是大公司併購小公司，前兩個不存在，但不同國度的人在一起怎麼工作，誰聽誰的，形成一種什麼文化，都是需要考慮的。
介面：拍板後您當時有捏一把汗嗎？
柳傳志：這是肯定的。併購以後，我們希望在財務報表中表現得很健康，還希望變成一個真正由中國領導的國際公司，跨出去，和外國人一起很好的工作，體現出中國人有這個能力。
我也很擔心楊元慶上來就擔任CEO的話會“折”在那。因為在PC戰場上，我們和國外企業爭鬥了6、7年。真到了外國市場，在國內的打法是不是還能行，這個是不太確定的。希望楊元慶能站在董事長的位置上，管理層請外國人先做CEO，然後通過觀察、學習、瞭解情況後，再坐在這個位置上，這樣便於掌握。
這種情況下，為了保護好楊元慶，讓他先做董事長。如果讓他做CEO，萬一做了以後水土不服，出了問題，很可能董事會會把他炒了。
介面：放在當時一個大環境下，您覺得聯想能成功併購是有什麼特殊時機嗎？
柳傳志：當時中國經濟處在明顯的上升期，中國加入WTO後不斷和世界融合，越來越開放。（中國企業）走出去的方式多樣，一種是像華為一樣，以中國的華為為基礎，在全球各地建站，招收外國人進來。一種是把現成的公司買過來再進行融合，像沃爾沃這樣。這幾種都可以嘗試，中國往外走是百花齊放的姿態，根據自己的情況進行選擇。
從這個意義上講，聯想是成功的，有70%多的業務發生在國外，20%多在中國國內。
轉型做投資
介面：2000年前後，您為什麼轉型專注做投資了？
柳傳志：當時聯想一路高歌往前走，楊元慶和郭為在業務領域比較成熟，自己可以獨當一面。但那時我已經看到高科技領域存在的一個危險。
高科技領域要敢於犯錯誤，往前闖。闖的結果80%過不去，20%能過去。社會在進步，但自己的企業沒了。這種情況下，我們想要自己的企業長期活下去，又不拖科技企業的後腿才走了多元化的道路。
2004年時，很多員工會說如果併購失敗，他們的生活會受到巨大影響，當時我和一些同事說，請他們放心。萬一失敗還有另外一塊業務，我可以保證大家的生活質量不會受到影響。
至於為什麼選了投資領域，是因為90年末期我已經接觸到很多風險投資公司，像臺灣的、美國的，接觸後覺得風險投資公司確確實實對一些高科技的創業公司有極其重要的作用。
我們是在中關村起家的，一些公司缺什麼，應該怎麼去幫他們，覺得自己比別人更懂、更瞭解。
再者聯想當時業務做得好，股價也比較高，母公司退出拿一些錢作為風險投資的自由基金來投入是可以做起來的。我們的第一筆資金完全是我們自己的錢。第一期做好了，後來就接著做下去。
2000年以後，中關村有了很大變化，其中一個重要原因是“錢到了”，風險投資逐漸起了作用。要不然光有技術和科技成果本身是無法讓中關村像今天這樣成氣候的。
介面：您在做投資過程中是否有些偏好，對中關村的公司會有優待嗎？
柳傳志：我們主要有三塊投資，一塊是規模比較大的股權投資，PE這種。第二是風險投資，第三是天使投資。三塊裡邊在高科技領域側重比較多。我們的天使投資大概有20多億，300個企業左右，80%左右是高科技企業，一半是中關村的。效果很顯著，君聯資本（風險資本）遇到好的會進行第二輪、第三輪投資。這樣一些好的科技公司不容易被埋沒。有的公司可能因為一些困難沒做好，我們的天使投資公司深入瞭解後，風險投資還是可以跟上。所以形成了一個完整的鏈條。
企業家精神
介面：企業家精神這個詞前段時間很熱，您覺得應該包含哪些特質？
柳傳志：企業家精神要能通過不懈努力，為社會做出更大的貢獻，這是我理解的企業家精神的核心。如果純粹是為自己發財，別人沒有理由為你叫好。企業家是國家發展過程中很重要的一群人，由於他們的努力，使得國家變得更富有，同時企業有更好的道德標準，不僅在財富上，在文化上也能往更好的方向走。
介面：弘揚企業家精神中也要注重對企業家的保護，對於此前備受關注的張文中平反一案，您有沒有什麼想說的，或者感觸？
柳傳志：有很多感想。十九大里談到黨的宗義，是為全國人民謀幸福，為中華民族謀復興。如果沒有最基本的財務保證肯定談不上。社會財富的積累只能靠企業這種形式，而企業家很大程度上決定了企業的成敗。
我聽有領導人講到，應該像尊重科學家一樣尊重企業家，我覺得這句話說的非常對。企業家最需要是好的營商環境，依法治國。
張文中非常明顯的一個冤案一直解決不了，會讓企業家心中萌生陰影，總覺得頭頂上懸著把劍。張文中平反說明了我國依法治國的重大進步，也說明了共產黨弘揚了實事求是的精神。
但同時企業家也應該急國家之所急。國家兩個事急，一個是貧富差距的問題，企業家首先應該善待自己的員工，在第一次分配上儘量做得好一些，同時應該協助解決國家貧困地區的一些問題，使國家貧富懸殊加大。
第二急是由富到強，國家需要科技更深厚的力量，這樣整個國家才會更安全。
介面：現在很多創業者多少有些浮躁，不停追逐各種熱點，您覺得老一代企業家和新一代管理者的差別是什麼？
柳傳志：浮躁其實談不上，剛出來時年輕人不知道前面道路多麼艱險，有時口氣大點，被人稱作不知天高地厚也是可能的。但是沒有這種初生牛犢不怕虎的精神可能也做不成。
老一代可能更會感覺到今天的大環境來之不易，如果大環境保護了我們，能更好的工作，我們怎麼樣為生存的環境多做一份貢獻。
為什麼像我這樣的人在40歲時出來創業特別積極，就是因為在40歲以前見過被壓抑的想做什麼做不了的狀態。當改革開放來臨，我們會特別有種力量想往前走。
現在的年輕人可能認為一切都是天生的，可以隨便造，其實是不行的。包括現在的一些社會風氣，因為網際網路是一種巨大的力量，但是希望對真善美的東西能更好的弘揚，對惡的東西應該有分辨能力。不能讓有些靠這個吃飯的人無端去抹黑，其他人看著也不言語，這個我相信時間長了總是不好的。
推動技術創新
介面：現在大家說中國的科技創新在應用層面走得很靠前，但是實際上核心技術還是很欠缺。您怎麼看這個問題？
柳傳志：應該看到，對民企來說，真正的民企強大也就是最近幾年。
阿里 投了1000億做了達摩院，已經開始對基礎科學做研究，手筆很大。所以民企投資要看時機，如果放在以前是投不下來的。以前基礎研究主要是國家行為，科學院、研究所，現在當企業有了更強的能力後，可以在基礎科學方面為國家多做些事情。
國家也應該給企業家以引導。科學院、工學院的院士大多在大學和研究單位，而很多出了成果的多是在企業當中。應該推動更多院士到企業中去。對院士來說，不僅是經濟待遇的問題，更是話語權和受尊重的問題。
介面：您個人對這方面有什麼暢想嗎？如何把科學成果轉化為產品？
柳傳志：一個是我們今天在應用科學方面取得了重大成果，包括網上購物，網際網路服務等。雲端計算中國已經走在世界前列，但是不是對所有行業真的能充分的應用，能夠取得更好的利益，把樹上的果子全搖下來，我覺得可以做得更好。
第二是基礎科學的研究問題。到今天，中國本土產生的基礎科學方面的為全人類做得貢獻還是偏少。這些對今天的中國特別有用，實際上這些基礎科學的研究能夠對某些行業領域，甚至是中國過去落後的領域，實現顛覆性的創新。
這些領域靠純粹的技術創新都不夠，這種顛覆是巨大的，底氣是對自然、整個宇宙、對生命的本質有充分的認識才有可能。
介面：您認為什麼樣的公司才能稱之為偉大的公司？
柳傳志：一是追求本身，實際上公司的壯大會對人類社會有貢獻。
二是要有相當的噸位和規模，光有好的願望和理想也不行。
其實中國這樣的公司還不少。在今天的這個世界如果沒有中國，會是一個慢吞吞的世界。有了中國以後會覺得自己本身沒在變，但是中國總在變，最終會促進自己的發展。
介面：您現在的個人興趣是什麼？
柳：公司層面我是一個治理結構的董事長，我像一個製片人一樣履行好董事長的職責。這對年輕人而言會比較輕鬆，對我這樣年紀的人來說就不輕鬆了。
其他就是鍛鍊身體、尋找生活的更多樂趣，頤養天年。
我個人生活的願景原來是把那些一塊打高爾夫球的朋友打敗了，現在看來這個願景實現不了，所以要趕緊制定新的願景。